Teoría de las restricciones. Servicio Nacional de Aprendizaje - SENA. Reservados todos los derechos 2012.

Transcripción

1 Teoría de las restricciones

2 Teoría de las restricciones La teoría de restricciones o limitaciones (TOC), expuesta inicialmente por Eli Goldratt a mediados de los 80, instituye una filosofía administrativa conformada por un conjunto de métodos de causa-efecto para encontrar maneras de aplicar la mejora continua. La TOC está sustentada por tres procesos fundamentales: 1. Una técnica de pensamiento que busca la solución de problemas con base en el cambio: qué cambiar?, hacia dónde cambiar? y cómo cambiar? 2. Un grupo de herramientas administrativas para las actividades habituales enfocadas hacia la mejora constante de las prácticas gerenciales 3. Un modo renovador de soluciones prácticas Para la TOC, una restricción en una empresa es aquello que sistemáticamente nos impide, en el día de hoy, obtener mayores beneficios. Al ser identificadas correctamente, las restricciones pueden ser un beneficio para los directivos. De este modo, de acuerdo con la TOC, el procedimiento para la toma de decisiones se fundamenta en cinco pasos: 1. Reconocer las restricciones asociadas con las operaciones. Estas restricciones, conocidas como cuellos de botella, se dividen generalmente en dos: a. Externas: como ejemplos, tenemos las cuantías que pueden ser comercializadas de un producto y la ubicación de la materia prima, entre otros. b. Internas: como ejemplo, podemos citar las limitaciones propias de la planta que restringen la producción a una cantidad menor a la que el mercado demande. Las restricciones externas proponen mayores dificultades, son más complejas en su solución, exigen mayor creatividad y cada una de ellas puede ser única. 2. Incrementar el flujo de bienes o productos a través de las restricciones internas a partir de la identificación las mismas. Esto significa que la estrategia consiste en proveer la operación de esa restricción al 100% canalizando hacia otras áreas cuando sea posible.

3 3. Buscar que todos los otros recursos necesarios para terminar el proceso productivo empalmen con el uso de la restricción, posteriormente a la identificación y organización de las operaciones para que funcionen al máximo de eficiencia posible. 4. Procurar incrementar la capacidad de la restricción cuando en el mercado exista demanda suficiente, aunque esto puede significar la necesidad de comprometer nuevos recursos que pueden no estar disponibles; por esta razón, cabe anotar que este paso puede detenerse hasta que los anteriores hayan sido satisfactorios. 5. Ser conscientes de que cuando se haya liberado una restricción aparecerán otras, por lo que dichos pasos constituyen un ciclo de modo que, en un proceso de mejora continua, se repiten constantemente. La TOC propone tres indicadores para calcular el impacto de cualquier acción con respecto a la meta de la empresa. Estos tres indicadores son: Throughput (T): significa la velocidad a la que el sistema genera dinero por medio de las ventas. Inventario: se refiere al dinero invertido en el sistema para generar Throughput. Gastos de operación (GO): se refiere al dinero que el sistema tiene que gastar para generar Throughput. Estos tres indicadores se relacionan con los clásicos indicadores financieros de la manera siguiente: (BN) Beneficio neto = T-GO (RDI ) Rendimiento de inversión = (T-GO)/I Con base en estos indicadores, cualquier miembro de la organización puede verificar si los mismos generan un impacto positivo en las metas de la empresa.

4 Tipos de restricciones Restricciones físicas Restricciones de mercado Restricciones políticas La limitación está relacionada con un factor tangible del proceso de producción. Hay un impedimento impuesto por la demanda de productos o servicios. Se han adoptado procedimientos, estilos o prácticas de operación contrarios a la productividad. El manejo de la teoría de restricciones ha modificado la cultura de ganar-perder en una organización en cuanto a la creencia de que cuando alguien gana es porque alguien pierde en una cultura de ganar-ganar, así como en cuanto a la creación de instrumentos que permitan que la gente reconozca que esto es posible. Puntos críticos En la actualidad, el ambiente de las empresas cuyas actividades están relacionadas con productos de consumo es muy competitivo, lo cual hace que la calidad se convierta en un elemento de distinción de los productos que está determinado esencialmente por lineamientos legales, la satisfacción del cliente y la producción en un ciclo de mejora. De aquí nace el Hazard Analysis Critical Control Points (HACCP, análisis de peligros y puntos críticos de control), término que se ha vuelto muy popular hoy en día, como un método idóneo para garantizar el correcto manejo de los alimentos y los empaques de un producto. En sí mismo, el HACCP no es más que un método de control lógico y directo basado en la prevención de problemas en la producción de alimentos seguros e inocuos. Hay que enfatizar en que los principios HACCP han sido utilizados principalmente en procesos de alimentos, pero en este momento también son aplicados en empaques que estén directamente en contacto con los alimentos, con el fin de establecer medidas para controlar los riesgos existentes a lo largo de la cadena de abastecimiento.

5 Principios HACCP El sistema HACCP consta de siete principios que 5. Establecer las acciones correctivas reúnen la implementación y el mantenimiento de un plan aplicado a un proceso determinado. Dichos Si al supervisar se encuentra una desviación de principios han sido aprobados internacionalmente algún límite crítico, es preciso tomar acciones por empresas certificadoras. A continuación, se correctoras que restablezcan la seguridad en ese describen brevemente estos 7 principios: PCC. Las medidas o acciones correctoras deben contener todos los pasos necesarios para poner el 1. Realizar un análisis de peligros proceso bajo control y las acciones a realizar con los productos fabricados mientras el proceso Aquí se determina cómo comenzar a implementar estaba fuera de control. Siempre debe verificarse el el sistema HACCP. Se prepara una listado de fases personal que está a cargo de los procesos. del proceso y se elabora un diagrama de flujo del proceso, donde se describen todas las etapas del 6. Establecer procedimientos de verificación mismo, desde las materias primas hasta el producto final. Es necesario almacenar los registros para demostrar que el sistema está funcionando bajo 2. Identificar los Puntos Críticos de Control control y que se han implementado las acciones (PCC) del proceso correctivas idóneas cuando existe una desviación de los límites críticos. Los documentos de Luego de describir los riesgos y medidas de control, verificación demostrarán la fabricación de se decide en qué puntos es crítico realizar un productos seguros. control para la seguridad del producto. 7. Establecer un sistema de verificación sobre el 3. Determinar los límites críticos para las correcto cumplimiento del sistema medidas preventivas asociadas a cada PCC Debe generarse un sistema de verificación para El parámetro definido entre los límites críticos para mantener el HACCP y asegurar su eficacia. un PCC determina la seguridad del producto en esa etapa. Los límites críticos deben basarse en valores cuantificables, donde puede existir un solo rango o establecerse unos límites inferiores y superiores y así asegurar su efectividad en la toma de decisión de seguridad o riesgo en un PCC. 4. Establecer los criterios para la vigilancia de los PCC Se deben especificar los criterios de vigilancia para que los PCC se mantengan dentro de los límites críticos. Para lograrlo, se requiere establecer acciones concretas de vigilancia que incluyan la frecuencia y los responsables de su ejecución. A partir de los resultados de la vigilancia, se establece el procedimiento para corregir el proceso y conservar su control.

6 Bibliografía Código internacional recomendado de prácticas. Principios generales de higiene de los alimentos. CAC/RCP-1 (1969) Debernardo, H. (2000). Nacimiento y evolución de la Teoría de las Restricciones (TOC). Boletín de TOC, Número 2, Noviembre. Recuperado el 28 de agosto de , d e mero=2 Goldratt E. y Cox J. (1995). La meta. Monterrey, México: Ediciones Castillo.