ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS

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2 Página 2 de 7 ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS 1. OBJETIVO Establecer un procedimiento para el manejo de las acciones correctivas y preventivas (bien sea reales o potenciales) con el fin de determinar las causas reales y los correspondientes planes de acción a implementar para corregirlas o prevenirlas 2. ALCANCE Aplica para todas las acciones correctivas y preventivas reales o potenciales que se generen o puedan generar en la implementación y sostenimiento del Sistema Integrado de Gestión de la Organización. 3. DEFINICIONES Conformidad: Cumplimiento de un requisito. No conformidad: Incumplimiento de un requisito. Ejemplo: los definidos por el cliente, los legales o reglamentarios, y los definidos por la organización. No conformidad real: incumplimiento de un requisito definido por el sistema, que ocurre durante el proceso. No conformidad Potencial: No conformidad que puede presentarse en el futuro, por el incumplimiento de un requisito definido por el sistema, que puede llegar a ocurrir durante el proceso Producto no conforme: es un producto que no cumple con alguna de las características definidas en el plan de Inspección, y por lo tanto debe ser controlado e identificado para evitar su uso o entrega intencional. Acción preventiva: Acción encaminada para eliminar las causas de no conformidades potenciales con el fin de prevenir su ocurrencia. Acción correctiva: Acción encaminada para eliminar las causas reales de una no conformidad detectada, con el fin de prevenir su recurrencia. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad. 4. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO INDUSTRIAS ECTRICOL, identifica las acciones correctivas y preventivas, analiza la causa y define los planes de acción necesarios para asegurar la calidad en todos sus procesos, las cuales son registradas en el formato, IEFC Registro de Mejora.

3 Página 3 de 7 Las acciones Correctivas se generan producto de: ACCIONES CORRECTIVAS Documento Diligenciado Registro de Mejora IEFC Reporte Investigación de Accidente IEFC Auditorias Internas y Externas Quejas y Reclamos del Cliente Producto De Incumplimiento a los documentos del Sistema Integrado de Gestion Resultados de Análisis de Objetivos, Metas, Indicadores, satisfaccion del cliente Identificacion de producto no conforme (Repetitivos) Incumplimiento de Requisitos legales, reglamentarios y contractuales Simulacros Alertas de Seguridad (Repetitivas) Inspecciones de Seguridad Investigación de Incidentes y Accidentes Las acciones Preventivas se generan producto de: Documento Diligenciado Registro de Mejora IEFC ACCIONES PREVENTIVAS Producto De Análisis de cargos, funciones y responsabilidades Revision Gerencial Inspecciones Gerenciales de documentos y analisis de informacion del Sistema Integrado de Gestion Cambios organizacionales de la Empresa Sugerencias de Clientes internos y externos. Oportunidades de mejora detectadas en auditorias Estudios realizados a la compañía tales como: Mercado, ocupacionales, puestos de trabajo, entre otros. Notas: Para el manejo de las acciones correctivas y preventivas de productos o servicios no conformes se debe consultar el procedimiento IEPC Control de Producto No Conforme. 4.1 Acciones de Corrección: para las acciones correctivas y preventivas en Seguridad Industrial y Salud Ocupacional es necesario realizar la evaluación del riesgo de la acción a implementar conforme al procedimiento IEPC Identificación de Peligros, valoración del riesgo y determinación de controles.

4 Página 4 de Generación del Registros de Mejora: Cuando se genera el registro de acuerdo al numeral 4.3, quien lo genere debe solicitar a la Dirección HSEQ, el numero consecutivo del registro, posteriormente debe enviarlo al responsable del proceso donde se detecto la No conformidad con copia a la Dirección HSEQ para su archivo y registro en el Control de Acciones Correctivas y Preventivas Archivo y Control de Registros De Mejora: La Dirección HSEQ, registrará el Registro de Mejora en el control y lo archiva en la carpeta magnética de Acción Correctiva o Preventiva. El responsable de proceso donde se generó el registro de Mejora, tiene el original hasta que realice el diagnóstico de las causas reales y defina los planes de acción correspondientes. 4.3 Diagnóstico y Análisis de Causas Reales: Para el análisis de causas se recomienda utilizar cualquiera de las siguientes herramientas: 7 Ms a través del diagrama através del diagrama de Causa Efecto(Ver Anexo 1) Cinco Porque De acuerdo a los resultados del análisis de causas, se establecerán planes de acción, siempre y cuando la compañía pueda tener el control de ellas y esté en condiciones de implementar considerando los recursos disponibles (humano, económico, infraestructura entre otros.) 4.4 Planes de Acción: Los planes de acción de un Registro de Mejora deben ser propuestos por el responsable del proceso en un plazo máximo de 15 días posteriores a la entrega del registro, momento en el cual debe enviarlo al quien genera el registro de mejora, para la verificación de la eficacia del análisis de causas y de los planes de acción propuestos, con copia a la Dirección HSEQ. Notas: Se tiene como plazo máximo para la entrega del diagnostico y los planes de acción 15 días calendario a partir de la recepción del registro de Mejora. Los registros de Mejora, emitidos por reclamos de clientes tienen un tiempo máximo de respuesta de 15 días hábiles Las acciones tomadas deberán ser revisadas y analizadas para la Identificación de Peligros, valoración del riesgo y determinación de controles, para la valoración del riesgo de estas cuando aplique Seguimiento a la entrega del Diagnostico y los planes de acción: Si terminado el tiempo para realizar el análisis de causas y definición de los planes de acción, 15 días calendario, contados a partir de la fecha de entrega, el responsable del área no los ha entregado a quien generó el Registro de Mejora, de manera injustificada, este debe comunicar al jefe inmediato del área, la situación, para que haga seguimiento a la definición de los planes de acción y se cumpla con el procedimiento. Ampliándose el plazo 15 días más. Si después de transcurrido este nuevo plazo, quien generó el Registro no recibe respuesta, debe comunicar a la Dirección HSEQ quien enviara correo al responsable, para obtener respuesta. Ampliando el plazo por 5 días hábiles más.

5 Página 5 de Verificación de la eficacia del Diagnostico y de los Planes de Acción: Quien genera el registro de Mejora dentro de la organización, debe verificar que el diagnostico establezca las causa reales de la No conformidad con el fin de garantizar la corrección al problema real que genera esta situación y de esta manera no se vuelva a repetir. De la misma forma se evaluara la eficacia de los planes de acción propuestos para corregir la No conformidad. Cuando la persona que genera el Registro de Mejora considera no tener la idoneidad para verificar la eficacia del diagnostico y de los planes de acción consultara con la Dirección HSEQ quien hará esta verificación. Una vez verificada la eficacia, se hará seguimiento a la ejecución de los planes de acción de acuerdo a las fechas establecidas. Si el análisis de Causas no es eficaz, quien generó el registro o quien realice la verificación comunicara al responsable del área sus observaciones y lo guiara en el establecimiento de las causas y los planes de acción Cierre de Registros de Mejora: Este cierre se realizara evidenciando el cumplimiento de los planes de acción y los resultados de este, se deben adjuntar registros que garanticen su ejecución. Los registros de Mejora que se cierren deberán ser entregados a la Dirección HSEQ quien hará el registro en el Control de registros de Mejora. Cuando los registros de Mejora sean generados por Auditorías Internas las acciones se deben tomar sin demora injustificada de acuerdo al plan de acción propuesto Seguimiento a los Registro de Mejora: Quien genera el registro de Mejora es el principal responsable e interesado en el cumplimiento de estos planes, ya que de ello depende que su proceso no se vea afectado, sin embargo la Dirección HSEQ hará el seguimiento a las áreas responsables de dar respuesta a estos, para que se cumplan con los tiempos y la ejecución de los planes de acción. La Dirección HSEQ hará seguimiento a los generadores de los registros de Mejora, quienes deben monitorear el cumplimiento de los planes de acción y del cierre de los registros de mejora. 4.5 Costeo de los Registros de Mejora: Los registros de Mejora deben ser costeados y analizado el costo de implementación de los planes de acción. 4.6 Análisis Estadístico: La Dirección HSEQ realizará análisis estadísticos de todos los registros de Mejora generados en la organización y entregara un informe en la reunión general de directores.

6 Página 6 de 7 5. LISTADO DE REGISTROS CÓDIGO TITULO DILIGENCIADO POR DESTINATARIO LUGAR DE ARCHIVO Y TIEMPO MÍNIMO DE RETENCIÓN 6. ANEXOS ANEXO A La técnica de los 5 Porqué es un método basado en realizar preguntas para explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en particular. El objetivo final de los 5 Porqué es determinar la causa raíz de un defecto o problema. Esta técnica se utilizó por primera vez en Toyota durante la evolución de sus metodologías de fabricación, que luego culminarían en el Toyota Production System (TPS). Esta técnica se usa actualmente en muchos ámbitos, y también se utiliza dentro de Six Sigma. Ejemplo El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de un postulado: Mi auto no arranca. (el problema) Por qué no arranca? Porque la batería está muerta. Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona. Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta. Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo útil de vida y no fue reemplazado. Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de acuerdo a las recomendaciones del fabricante. Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas. Esto sería correcto, ya que el "cinco" en la técnica de los "Cinco Porqué" no es fijo, sino más bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raíz. ANEXO B Metodologia diagrama causa-efecto Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa) El Diagrama de Causa y Efecto es un instrumento eficaz para el análisis de las diferentes causas que ocasionan el problema. Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas. Construcción del diagrama de Causa y Efecto. El Diagrama de Causa y Efecto es un gráfico con la siguiente información: Efecto: El problema que se pretende diagnosticar Causas: Las causas que posiblemente producen la situación que se estudia. Un eje horizontal conocido como espina central o línea principal. El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un ovalo. Es frecuente que este ovalo se dibuje en el extremo derecho de la espina central.

7 Página 7 de 7 Líneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las posibles causas del problema en estudio. A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor tamaño que representan las causas que afectan a cada una de las causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias. Estructura de un diagrama de Causa y Efecto. M1 M2 M3 M4 EFEC TO M5 M6 M7 Las posibles causas son analizadas a través del método de las 7M, las cuales son descritas a continuación: ITEM TIPO DE CAUSA DESCRIPCIÓN M1 M2 M3 M4 M5 M6 M7 MÉTODO MÁQUINAS Y/O HERRAMIENTAS MEDIO AMBIENTE MATERIALES MANO DE OBRA DINERO OTRO Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de realizar las operaciones, los métodos de trabajo establecidos, la falta o exceso de documentación, adecuación de los estándares determinados, etc. En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc. Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminación, temperatura, humedad, ambiente laboral, condiciones del puesto de trabajo, infraestructura, etc. Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración del producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación en las características del material, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte, etc. En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc. Se tienen en cuenta en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos relacionados con las posibles necesidades de la empresa y que requieren de una inversión adicional. Se registran en este grupo las causas que no estén en ninguno de los anteriores. Determinar las causas de mayor importancia: Cuando el Diagrama ya esté finalizado, los participantes pueden discutirlo, analizarlo y, si se requiere, realizarle modificaciones. La discusión esta dirigida a identificar la(s) causa(s) más probable(s), y los planes de acción sobre dichas causas. En la metodología que utiliza la empresa se debe establecer junto con el dueño del proceso y las personas implicadas en el análisis un orden de importancia a las causas analizadas, para luego priorizarlas y establecer el plan de acción acorde a esa jerarquización.

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