EFQM. Excellence Award

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1 EFQM Excellence Award 2012

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4 El Hospital Galdakao-Usansolo (HGU) es una organización de Servicios Sanitarios perteneciente a la Red de Osakidetza, Ente Público de Derecho Privado dependiente del Departamento de Sanidad y Consumo del Gobierno Vasco. Existen dos niveles básicos de prestación sanitaria: por una parte, la Atención Primaria (AP), que constituye el nivel básico de asistencia, basada en la prevención y en la asistencia asistencial de menor intensidad y especialización. Esta prestación se presta en los denominados Centros de Salud (consultorios); y, por otra parte, la Atención Especializada (AE), que se presta en hospitales y requiere de mayor intensidad. Están en este nivel las diferentes especialidades médicas y quirúrgicas (Neumología, Cardiología, Cirugía, Psiquiatría, etc.). HGU presta Atención Especializada. Fig. 0.2: Gobernanza del HGU Bilbao urgencias, consultas en el hospital y consultas en los ambulatorios. El HGU cuenta con acreditación para la actividad docente en especialidades médicas y en el área de enfermería, y dispone también de autorización y acreditación asistencial para la extracción y donación de órganos. HGU Fig. 0.1: Ubicación del HGU En términos geopolíticos, España es un estado descentralizado estructurado en 17 regiones (o comunidades) autónomas, cada una de las cuales tiene su propio parlamento, gobierno y competencias en diferentes áreas, entre ellas la sanidad, disponiendo de un presupuesto específico para su gestión. El País Vasco, con una población de habitantes y localizado en el norte de España, es una de estas comunidades autónomas. En el País Vasco el sistema público de salud está gestionado, al más alto nivel, por el Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco, que provee de asistencia sanitaria a través de Osakidetza, un ente público responsable de la organización y provisión de asistencia sanitaria en el País Vasco: es decir, Osakidetza es el brazo ejecutor del Dpto. de Sanidad. El HGU es uno de los 26 hospitales que, junto a las 7 comarcas de atención primaria, conforman Osakidetza, Fig El HGU está ubicado en Galdakao, un municipio cerca de Bilbao (Fig. 0.1), aunque dispone también de 5 centros de atención ambulatoria adonde se desplazan nuestro personal para acercar la asistencia al cliente. El HGU gestiona el edificio donde está ubicado el hospital, cuyos servicios y equipamiento se distribuyen en 12 plantas, y también gestiona uno de los 5 centros de atención especializada ambulatoria ubicado en el municipio de Durango. Nuestra capacidad de hospitalización asciende a 439 camas, de las cuales cerca del 40% son quirúrgicas, y el resto se dividen en médicas, cuidados intensivos, reanimación y otros servicios. Asimismo, contamos con 12 quirófanos para la realización de intervenciones programadas y otro para atender urgencias a lo largo de las 24 horas del día. La actividad asistencial anual supone atender a cerca de ingresos, intervenciones quirúrgicas, más de Tenemos la responsabilidad de dar cobertura asistencial a una población de habitantes, caracterizada por ser eminentemente rural y muy dispersa geográficamente. Para realizar nuestra actividad contamos con una plantilla estructural de personas, de las cuales el 70,71% son mujeres y el 29,29% son hombres, Fig La edad media de la plantilla es de 46 años, siendo el 65% personal fijo. Además, contribuimos a la generación de empleo a través de subcontrataciones (de los servicios de limpieza, lavandería, seguridad y cafetería). Grupo Profesional Personal Directivo Facultativos/as Especialistas Personal del Área de Enfermería Personal No Sanitario Fig. 0.3: Plantilla Estructural del HGU Organigrama Número Durante el año 2009 se realizó una modificación del organigrama del HGU, pasando de un organigrama piramidal en el que estaban presentes solo los Servicios/Unidades a otro matricial en el que están representados tanto los Servicios/Unidades como los procesos del HGU. El nuevo organigrama representa tanto la relación funcional, ligado a la gestión por procesos y trabajo en equipo, como la relación jerárquica representada de manera vertical, Fig En el HGU, los procesos dan todo el apoyo necesario para que los distintos servicios médicos y quirúrgicos desplieguen su estrategia y realicen su actividad asistencial al nivel de calidad exigido. La labor de los servicios médicos y/o quirúrgicos puede realizarse por medio de distintos procesos: por ejemplo, los cardiólogos hacen su trabajo en los procesos de Hospitalización, en CCEE, en Urgencias, etc. Asimismo, cualquier proceso puede dar soporte a varios Servicios. 1

5 Fig. 0.4: Organigrama del HGU ** Miembro del Equipo Directivo y del Comité de Dirección / * Miembro del Comité de Dirección Mercado, oferta y clientes Mercado y servicios El HGU dispone de todas las especialidades propias de un hospital general de agudos de su tamaño, con la excepción de no tener área materno-infantil, y mantiene acuerdos con otros hospitales para la atención de aquellas especialidades que no entran en su cartera de servicios. La cartera de servicios (Fig. 0.5) está disponible en la WEB del HGU y se revisa y actualiza anualmente con motivo de la firma del CP con el Departamento de Sanidad. ESPECIALIDADES Alergología Anestesia-Reanimación Análisis Clínicos : Microbiología, Bioquímica y Hematología Anatomía Patológica Cardiología Cuidados Intensivos Cirugía General y del Aparato Digestivo Cirugía Vascular y Angiología Dermatología Digestivo Endocrinología Enfermedades Infecciosas Farmacia Clínica Hematología Clínica GESTIÓN CLÍNICA Admisión Documentación Clínica Fig. 0.5: Cartera de Servicios del HGU Medicina Interna Medicina Preventiva Nefrología Neumología Neurofisiología Neurología Psiquiatría Oftalmología O.R.L. Radiodiagnóstico Rehabilitación Tocoginecología Traumatología y Cirugía Ortopédica Urología Unidad de Metodología de Calidad SAPU UNIDADES ESPECIALES Hemodinámica (Servicio de Cardiología) Hospital de Día Hospital de Día Psiquiátrico (Servicio de Psiquiatría) Hospitalización a Domicilio ICTUS (Servicio de Neurología) Litotricia (Servicio de Urología) Unidad de Cirugía Ambulatoria Unidad Cuidados Intermedios Respiratorios (Servicio de Neumología) Unidad de Desintoxicación Drogadicción (Servicio de Psiquiatría) Unidad del Dolor (Servicio Anestesia y Reanimación) Unidad de Epidemiología e Investigación Unidad de Hemodiálisis (Servicio de Nefrología) Unidad de Recuperación Post Anestésica Unidad de Salud Laboral Unidad del Sueño (Servicio de Neumología) Unidad de Trasplante Médula Ósea (Servicio de Hematología) Unidad de Corta Estancia 2

6 Hitos del HGU Desde que en el año 1996 se adoptó el modelo EFQM como referente de gestión, el HGU ha ido alcanzando diferentes etapas, Fig Hitos del HGU 1995 Plan Estratégico HGU Adopción del Modelo EFQM de Excelencia 1997 Contratos de Gestión Clínica Gestión participativa por objetivos 1999 II Plan Estratégico HGU Implantación de la gestión por procesos 2003 Comienzo con la Certificación ISO 9001:2000 del Sistema de Calidad 2005 III Plan Estratégico HGU Premio Barea de Innovación: Osakliniker 2007 Obtención Q de Plata de Euskalit ( puntos) º Plan de Innovación HGU Premio para la mejor práctica innovadora de Euskalit: Ecocardiogramas 2009 Obtención Q de Oro de Euskalit (+550 puntos) Certificación de Innovación con la Norma ISO Finalistas premio Innovación de Osakidetza: Trastornos de conducta de la alimentación Adhesión al Pacto Mundial de la ONU 2010 Premio Iberoamericano de la Calidad (categoría ORO) IV Plan Estratégico HGU Premio Barea Innovación Trastornos de conducta de la alimentación Finalistas Premio Fundamed-Global a la RSC Premio Mejor práctica innovadora de Euskalit Kirozainbide 2011 Certificación ISO 9001:2008 del 100% del HGU Implantación Lunes verdes de creatividad Premio OMARS a la RSC Finalista en el Premio de mejor práctica en la RSC de Euskalit Certificación OHSAS Evaluación del liderazgo 360º Verificación Memoria RSC con el GRI A+ Implantación compra verde Premio Best-in-Class en la atención: Servicio de Psiquiatría Certificación ISO 14001:2004 Primer Plan de RSC Premio Best-in-Class en la atención: Servicio de Psiquiatría Premio Best-in-Class en la atención: Servicio de Neurología Accesit Premio Best-in-Class en la atención: Servicio de Neumología Finalista en buenas prácticas en el FORUM EFQM 2010: Kirozainbide Verificación Memoria RSC 2009 (GRI), alcanzando el A+ Premio Best-in-Class en la atención: Servicio de Neumología Finalista en el Premio Best-in-Class en la atención al HGU Premio TOP 20 de Calidad al Servicio de Neurología Premio a la Excelencia: Servicio de Cardiología Premio Best-in-Class en la atención: Servicio de Nefrología Accesit Premio Best-in-Class en la atención: tratamiento de la esquizofrenia Finalistas en el Premio Best-in-Class en la atención: Servicios de Traumatología, Neurología, Neumología y para el proyecto Seguridad del Paciente Fig. 0.6: Algunos de los hitos más importantes desarrollados por el HGU en el camino hacia la Excelencia 3

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8 Desde que el Hospital Galdakao-Usansolo (HGU) inició su actividad en el año 1984, la forma de gestión respondía a un concepto tradicional. El concepto de liderazgo se identificaba con una estructura jerarquizada, basada en el mando y dando respuesta a una estructura vertical. A raíz de la elaboración del primer Plan Estratégico del hospital para el período , se produjo la definición de la Misión y Visión, en cuyo proceso intervinieron 11 personas que estaban identificadas como líderes de la organización. Dicho Plan Estratégico contemplaba, en línea con las directrices emanadas desde Osakidetza-Servicio Vasco de Salud, la adopción del modelo EFQM como modelo de gestión, en tanto en cuanto establecía un sistema de gestión que propicia la implicación de las personas en los objetivos de la organización y la asunción de responsabilidades. Tras la primera definición de liderazgo en el año1998, esta ha sido revisada en diferentes ocasiones, contando con la participación del ED y el resto de líderes del hospital. La última revisión se ha realizado con motivo de la RE que ha dado lugar al PE , estando definido actualmente el liderazgo en el HGU como: Líder es aquel profesional que siendo referente de un equipo, bien de forma permanente o temporal, comparte la visión del hospital y moviliza a las personas para la consecución de los fines y metas de la organización En la actualidad están identificados como líderes los 5 miembros del ED (el Director Gerente, el Director Médico, la Directora de RRHH, el Director de Enfermería y la Directora Eco-Fin y de Servicios Generales), la Sub-Dirección Médica, la Sub-Dirección de Enfermería, los Jefes de Servicios Médicos, las Supervisoras de Enfermería, los gestores de proceso, los Jefes de Servicio y Responsables de Unidades Administrativas, la Responsable de la Unidad de Calidad, el Responsable de la Unidad de Investigación, todos los profesionales que lideran equipos de trabajo y grupos de mejora y los Kaligidariak o Gestores de Calidad de los Servicios/Procesos (5a y Fig. 5a.3). De esta manera, el número de líderes ha pasado de los 11 líderes del año 1995 a los 170 del año a. LOS LÍDERES DESARROLLAN LA MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS Y ACTÚAN COMO MODELO DE REFERENCIA Establecen y comunican una clara dirección y orientación estratégica. Aseguran el futuro de la organización al definir y comunicar su objeto fundamental. Hacen realidad la Misión y la Visión de la organización. Promueven los Valores de la organización. Promocionan los valores compartidos, un comportamiento responsable y ético y una cultura de confianza y transparencia. Se aseguran de que las personas de la organización actúan con integridad y según un comportamiento ético riguroso. El HGU inició el camino hacia la Calidad en el año 1992 con la definición e implantación del Plan de Calidad. Una vez determinado en el primer PE, , la adopción del modelo EFQM como modelo de gestión, el director gerente, junto con otros 10 líderes del hospital, procedieron a definir la Misión y Visión, que ha sido objeto de diferentes revisiones a lo largo del tiempo. De manera sistemática, la revisión de la Misión y la Visión se lleva a cabo al inicio de cada proceso de reflexión estratégica como elemento desencadenante del ciclo de planificación, 2c. En la última revisión de 2010 se procedió a la modificación sustancial de la Misión, con el fin de poder dar una respuesta adecuada a los grandes cambios que se están dando en estos momentos en el entorno sanitario, quedando definida como: Trabajamos para mejorar la salud de nuestra población Esta nueva definición lleva de forma inherente el concepto de RSC, puesto que vamos más allá de nuestras obligaciones con la Sociedad, que es proveer de asistencia sanitaria especializada y llevamos nues- tro compromiso con la Sociedad al ámbito de mejorar sus niveles de salud. En esta definición participaron el 98% de los líderes del HGU. Estos mismos líderes han participado también en la definición de la Visión 2014, que ha quedado de la siguiente forma: Que en el 2014 seamos un hospital referente en innovación en el ámbito estatal. Que destaquemos por contribuir a la sostenibilidad del sistema sanitario de Osakidetza. Que la población de referencia perciba que está en las mejores manos. En el que todas las personas que trabajamos en él nos sintamos protagonistas y orgullosas de formar parte La totalidad de los líderes del HGU ha participado, a distintos niveles, en la identificación y definición de los Valores del HGU. Estos valores han sido objeto también de revisión a lo largo del tiempo. Con el fin de proceder a la revisión de los valores, los líderes del hospital han participado en diferentes actividades de aprendizaje y mejores prácticas con otros hospitales de la red de Osakidetza y con otras organizaciones de la Comunidad Autónoma consideradas como excelentes; por ejemplo, ASLE (Premio Europeo 2002), GASNALSA (Premio Europeo 1997), Irizar (Premio Europeo 2000) y EiTB (Premio Europeo 2009). Durante la Reflexión Estratégica que dio lugar al PE se revisaron y definieron los Valores en los que se basa nuestro quehacer diario y son: Innovación: Estamos abiertos permanentemente al cambio. Profesionalidad: Nos comprometemos con nuestro saber y conocimientos. Equipo: Compartimos objetivos, ideas, conocimiento e información. Cercanía: Somos personas al servicio de personas. Compromiso: Con la sociedad a la que servimos. Cada uno de estos valores cuenta con indicadores de gestión y con proyectos asociados a su desarrollo en el hospital. Igualmente se ha identificado, en base a una tabla de ponderaciones, los Valores y los Conceptos Fundamentales del Modelo EFQM con los que están relacionados cada uno de los Objetivos Estratégicos (OE), 2c. En 2005 se identificaron los lugares donde se ejercen dichos valores y el papel que juegan los líderes en el desarrollo de los mismos. A raíz de la evaluación externa 2007, se sistematizó el despliegue de los Valores, mediante un cronograma de implantación, a través de la revista Galdakao. Tras la realización del PE se realizó un taller de creatividad para aportar ideas al Plan de Comunicación del PE, 2d. De esta forma se diseñaron unos iconos y un código de colores para identificar los 5 Valores y su relación con cada uno de los OE, y se planificó una campaña de 9 meses 9 OE/Valores. Con estas medidas se pretende mejorar la identificación de los Valores y su relación con cada uno de los OE. En todo este proceso, el ED ha jugado un papel clave, difundiendo personalmente el concepto de liderazgo, el papel del liderazgo en el HGU, los mecanismos de evaluación del mismo, etc. Para ello se han celebrado cerca de cuarenta reuniones a lo largo de los dos últimos años, a las que fueron convocados el 100% del personal de los Servicios implicados. Los líderes participan personalmente en la difusión de la Misión, Visión y Valores (MVV), así como de la Estrategia y OE s del hospital, 2d. Para facilitar esta comunicación se han realizado diversas mejoras tanto en las herramientas utilizadas como en la implicación de los líderes, Fig. 2d.1. La revisión de la efectividad de esta implicación en la comunicación se mide a través de la encuesta de liderazgo, en el que los índices de satisfacción con los ítems Identificación del Líder con la Misión y Capacidad del líder para desplegar y comunicar la política y estrategia de la organización han pasado de 7,07 y 6,54 a 7,85 y 7,30, respectivamente. Asimismo, en el ESP, el ítem Objetivos de trabajo claros ha pa- 4

9 sado de 3,10 en 2006 a 7,81 en 2010, y el ítem Conocimiento de MVV de la organización ha evolucionado de 4,60 en 2003 a 5,61 en El 100% de los líderes del HGU fomentan de manera activa el desarrollo de una cultura de gestión ética y responsable tanto ante el resto de las personas de nuestra organización, nuestros GI y la Sociedad en general. Ejemplo de ello son las numerosas auditorias tanto externas como internas por las que pasan, evaluaciones a las que son sometidos, todas ellas de carácter voluntario. Todos los líderes del ED se han adherido al Código de Ética y Buen Gobierno que el Gobierno Vasco ha impulsado para sus altos Cargos, además realizan una declaración de actividades tanto en el sector público como en el privado así como de la titularidad de bienes y derechos. Lo declarado se inscribe en un registro creado al efecto. La actuación integra de los profesionales está garantizada por el Decreto 175/1989 Derechos y Obligaciones de los pacientes que garantiza los derechos de los clientes en la relación con el HGU. La Ley del Estatuto Básico del Empleado Público establece los principios con arreglo a los que han de prestar su servicio nuestros profesionales: objetividad, integridad, neutralidad, responsabilidad, imparcialidad, confidencialidad, dedicación al servicio, honradez, etc. Estos principios inspiran el Código de Conducta de los empleados públicos configurado por principios éticos y de conducta que son la base de actuación de nuestros profesionales. El Departamento de Sanidad definió en 2011 un Código de Buen Gobierno para sus organizaciones. Basado en los valores de la ética pública democrática, este código incluye los valores fundamentales (derechos humanos, democracia), los principios a los que responde la Sanidad Pública (universalidad, equidad, solidaridad) y los atributos que son específicos de buen gobierno (rendición de cuentas, transparencia, etc.). El Gerente del HGU participó en el grupo de trabajo que asesoró a Osakidetza para implantar este código en sus organizaciones y el HGU va ser una de las organizaciones en las que se pilota la implantación de dicho código. Asimismo, en HGU también hemos definido nuestra propia política y código ética, en el que se constata nuestro compromiso como organización con nuestros grupos de interés, y se ha formado un Comité de Ética Institucional para velar por el cumplimiento con el código. También contamos con un Comité de Ética Asistencial y un Comité de Ética en Investigación Clínica, a los que pueden dirigirse tanto profesionales como pacientes en busca de asesoramiento, 5e. Los líderes del HGU también impulsan la transparencia a través de la publicación de la Memoria RSC, 1b. La revisión del compromiso de los líderes con los principios éticos se realiza a través de la Encuesta de Liderazgo, donde en el ítem Cohe- rencia del líder en sus comportamientos, y actuaciones en base a criterios éticos se alcanza una valoración de 7,55. El compromiso de nuestros líderes con la responsabilidad social se evalúa a través de la encuesta de liderazgo, cuyo ítem Compromiso con la Responsabilidad Social: disposición y sensibilización con el impacto ambiental, social y sostenibilidad económica obtuvo en el 2010 una valoración de 7,66. Asimismo, el ítem de la ESP El hospital es socialmente responsable alcanzó un valor de 6,67 en El HGU tiene identificadas, definidas y revisadas las competencias que deben poseer los líderes para realizar el ejercicio del liderazgo de manera efectiva. En la última revisión se añadieron 2 competencias (orientación al paciente y el compromiso profesional y ético) a las 4 existentes, quedando definidas: Generación de líderes en su entorno Capacidad de fomentar el trabajo en equipo Capacidad impulsar el cambio y la innovación Orientación al paciente Compromiso con la excelencia en la gestión Compromiso con la actualización de los conocimientos del equipo y la ética profesional Mejoran la eficacia de sus comportamientos como líderes. La revisión de la efectividad y la eficacia del liderazgo se realizan a través de diferentes mecanismos: Encuesta de Evaluación del Liderazgo Se realiza desde 2007, a raíz de las áreas de mejora detectadas en la evaluación externa, al 100% de los líderes que ejercen un liderazgo permanente. A través de esta evaluación se identifica el grado de adecuación de cada líder a las competencias de liderazgo definidas. Ello da lugar a un plan de acción individual, Fig. 1a.1, que está siendo aplicado al 100% de los líderes evaluados. Este mecanismo de evaluación del liderazgo, que ha sido motivo de aprendizaje por parte de organizaciones Q Oro, nos ha permitido pasar de una valoración media de satisfacción de un 6,84 en 2007 a 7,44 en Encuesta de Satisfacción del Personal. Sirve para medir la efectividad global del sistema de liderazgo del hospital. Así, el ítem que mide el grado de satisfacción de la relación mando-colaborador ha pasado de una valoración media de 5,69 en el año 2006 a 7,27 en el año 2010, siendo la Dimensión mejor valorada de la encuesta. Además, desde 2007, los 7 miembros del Comité de Dirección (CD) realizan, con carácter bienal, una evaluación 360º, utilizando como he- Competencias del líder (según definición 2011) Generación de líderes en su entorno Capacidad de fomentar el trabajo en equipo, promoviendo la participación, cohesión y satisfacción de las personas que conforman su equipo Compromiso con la excelencia en la gestión Capacidad de impulsar el cambio y la innovación Orientación al paciente Compromiso con la actualización de los conocimientos del equipo y la ética profesional Factores personales Indicador Encuesta LID. Media de los ítems Encuesta LID. Media de los ítems 6, Encuesta LID. Media de los ítems 1, 3, Encuesta LID. Media de los ítems 15, Encuesta LID. Ítem 2 Encuesta LID. Media de los ítems Encuesta LID. Media de los ítems 11, 12, Valor ,53 7,55 8,05 7,78 7,90 7,78 7,63 Objetivo ,73 7,73 8,05 7,78 7,90 7,78 7,73 Acciones a desplegar Mejorar el reconocimiento a las supervisiones Trabajar la motivación y proyección de optimismo especialmente con las Supervisiones Mantener los resultados actuales Mantener los resultados actuales Mantener los resultados actuales Mantener los resultados actuales Mejorar la capacidad de escucha de los administrativos por medio de los desayunos con Dirección (y desplegarlo a los profesionales no asistenciales) Fig. 1a.1: Plan de mejora individualizado de liderazgo 5

10 rramienta de evaluación Los 12 desafíos del liderazgo de Euskalit, basada en la metodología de evaluaciones EFQM. Desde el inicio de la implantación del sistema de gestión basado en la Excelencia, los líderes del hospital se han venido formando de forma sistemática en Calidad y a través de un despliegue en cascada ha llegado la formación a las distintas personas de la organización. Desde el año 2008, los líderes de HGU se han formado en Gestión por Procesos, Gestión de Proyectos, Inteligencia Emocional, como hablar en público, Asertividad y Escucha Activa, Creatividad e Innovación, Gestión de Conflictos y Negociación, responsabilidad de los mandos medios en Prevención de RRLL, Seguridad del Paciente, Violencia de Género, Gestión de Residuos y varios aspectos de la RSC, entre otros muchos temas. Desarrollan una cultura de liderazgo compartido. El HGU ha puesto en marcha, desde el mismo momento en que inició el camino hacia la Excelencia, diferentes sistemas que posibilitan la participación de las personas de la organización en la toma de decisiones al nivel de su puesto de trabajo y a nivel de la organización. Para ello cuenta con un sistema de gestión de y por procesos (5a), equipos de trabajo y grupos de mejora (3c), donde las personas se implican de forma activa en la gestión de la organización. Asimismo, los líderes facilitan formación para que las personas se desarrollen tanto personal como profesionalmente (3b), librándoles de ciertas tareas diarias para poder participar en equipos de trabajo y de mejora y suministrándoles todos los recursos necesarios, 3. El número de equipos de mejora ha aumentado de 14 en 2006 a 124 en 2011, y el porcentaje de personas del hospital que participan en algún que otro equipo de trabajo o mejora ha aumentado de 8,5% en 2003 a 25% en Año Fuente de información / aprendizaje Comarca BiE Evaluación externa Autoevaluación en RSC Taller de creatividad Autoevaluación en RSC. Memoria GRI EiTB Reflexión del ED Contraste Externo Reflexión Estratégica Comarca BiE, Dpto. de Sanidad y Fundación Plató Market Place Forética EiTB Dpto. de Sanidad Acción de mejora Metodología de evaluación de liderazgo, con planes de mejora individualizados para los líderes Más líderes en el CD Verificación Memoria RSC con el GRI A+ Adhesión al Pacto Mundial de la ONU World Café con participación activa de los líderes I Jornadas RSC en HGU, con participación activa de los líderes Participación de los líderes en el rediseño y redefinición de los MVV, con metodología de taller de creatividad Revisión de las competencias de liderazgo Incorporación de la figura del Kaligidaria como líder 2ª fase de evaluación de liderazgo Elaboración del Código de Ética del HGU II Jornadas RSC, con Market Place social Utilización de la identificación HGU+ como icono de impulso de la RSC Creación del Comité de Ética Institucional y del Consejo de Gobierno Fig. 1a.2: Mejoras implantadas en el área de gestión del liderazgo Con el objetivo de fomentar el liderazgo compartido el HGU está transformando su organización, para incorporar a la gestión de nuestro centro al mayor número de personas posible. Se busca avanzar en un modelo de gestión descentralizada y participativa, pasar de una macrogestión a la micro-gestión. La herramienta que se plantea es la firma, previa negociación, de contratos de gestión con todos los Servicios y procesos del HGU, Fig. 2c.3 y 2d. La evolución de la figura del Kaligidaria (5a, Fig. 5a.2) ha tenido un papel importante a la hora de fomentar un liderazgo compartido en los diferentes Servicios y procesos del hospital. La revisión de la efectividad del enfoque de liderazgo que posibilita la asunción de responsabilidades por parte de las personas se realiza a través de la encuesta de evaluación del liderazgo, la encuesta de satisfacción de las personas y del grado de consecución de los objetivos del hospital. Algunas de las acciones de mejora más relevantes llevadas a cabo los últimos años se detallan en la Fig. 1a.2. 1b. LOS LÍDERES DEFINEN, SUPERVISAN, REVISAN E IMPULSAN TANTO LA MEJORA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN COMO SU RENDIMIENTO Tal y como se explica en la Qualification File y en la Presentación de esta memoria, el HGU es uno de los 26 hospitales que, junto a las 7 comarcas de atención primaria, conforman Osakidetza, el brazo ejecutor de la política sanitaria definida por el Dpto. de Sanidad. Por lo tanto, la estructura de gobernanza del HGU va más allá de los poderes ejecutivos del Director Gerente y de su Consejo de Dirección, ya que estamos sujetos a las directrices que derivan tanto del Departamento como de Osakidetza. La realización del Plan Integral de Calidad llevada a cabo en el año establecía la Mejora Continua como la base fundamental de la gestión en todos los centros hospitalarios de Osakidetza. Posteriormente en la Reflexión Estratégica que dio lugar al Primer Plan Estratégico del HGU se definió, fruto del análisis de las experiencias de otros Centros y del impulso dado por la organización Central, como uno de sus Objetivos Estratégicos Introducir Técnicas del Modelo Europeo de Calidad, adoptándose el Modelo EFQM como referencia de gestión. Después de un proceso previo de formación dirigido a los once miembros del Comité Planificador, los líderes del HGU impulsaron un sistema de gestión basado en procesos, 5. La realización de los diferentes Planes Estratégicos puestos en marcha desde el año 1995 han ahondado en esta línea y han ido desplegando la gestión por procesos y la mejora continua a lo largo del hospital con el apoyo decidido y la implicación de los líderes. El 76% de los componentes de los equipos de los procesos clave son líderes, asegurándose así que los elementos clave de la gestión del hospital están bajo el control de los líderes. Utilizan un conjunto equilibrado de resultados para seguir la evolución de la gestión de la organización, proporcionando a los grupos de interés un conjunto de prioridades y definiendo claramente sus relaciones causa-efecto. La implicación de los líderes del HGU en la definición, el control y la revisión de la estrategia se detalla en la Fig. 1b.1. Tal y como se explica en el 2d, el ED y los gestores de los procesos son los responsables de definir los resultados finales requeridos del hospital en base a los resultados del año anterior, datos obtenidos de benchmarking, los nuevos retos implícitos en la estrategia del hospital y las directrices procedentes del Dpto. de Sanidad y/o de Osakidetza, 2a y 2b. A nivel de proceso, los objetivos anuales se establecen en base a los resultados alcanzados el año anterior, las acciones de mejora a llevar a cabo y los objetivos a realizarse procedentes del PE y del PG. El avance hacia la consecución de los objetivos establecidos se 6

11 Definición y evaluación de la estrategia HGU PGA CG Procesos Auditorias, evaluaciones, autoevaluaciones, benchmarking ED Identificación de los Grupos de Interés y las fuentes de información Análisis de las fuentes de información Definición y aprobación final de la estrategia HGU Despliegue de la estrategia HGU Diseño del CMI HGU Elaboración de PGA del HGU Despliegue, seguimiento y evaluación del PGA Revisión anual de los planes de gestión de los procesos Aprobación de los planes de gestión de los procesos Elaboración, negociación, seguimiento y evaluación de los contratos de gestión de los Servicios Asumir la responsabilidad de la Misión del HGU así como de los procesos estratégicos Nombramiento de los gestores de procesos Revisión anual de los planes de gestión de los procesos Aprobación de los planes de gestión de los procesos Incorporación de objetivos y planes al PGA del HGU Diseño y validación de los despliegues: planificación de recursos, cronograma etc Participación activa Análisis de conclusiones Impulso, priorización y toma de decisiones fruto de las mismas Propuestas de actividades de benchmarking, participación y gestión del mismo (selección de las personas, organizaron, puesta en común) Jefes / Supervisiones Elaboración de propuestas de proyectos para el Plan Estratégico (talleres de creatividad) Contraste y validación del Plan Estratégico Despliegue del Plan estratégico mediante World Café y herramientas de comunicación HGU Apoyo en la definición del CMI Análisis de información en el ámbito de su gestión Aportaciones a los Planes de Gestión de los procesos y al PGA del HGU Despliegue del PGA y de los procesos Elaboración de propuestas para incorporar el en Contrato de Gestión del Servicio Negociación de los compromisos del Contrato de Gestión Participación en las reuniones de negociación y seguimiento de los CG Despliegue de los CG en el Servicio Participación en las reuniones de los equipos de proceso, para el análisis, seguimiento y evaluación de los procesos Proponer mejoras para los PG de los procesos Nombramie nto de los Kaligidariak del Servicio Participación en el despliegue de proyectos y propuesta de los mismos Participación en auditorias y evaluaciones externas Análisis de los resultados en su ámbito de gestión Despliegue de acciones fruto de las evaluaciones Propuestas de actividades de benchmarking, participación y gestión del mismo (selección de las personas, organizaron, puesta en común) Gestores de proceso Elaboración de propuestas de proyectos para el Plan Estratégico (talleres de creatividad) Contraste y validación del Plan Estratégico Despliegue del Plan estratégico mediante World Café y herramientas de comunicación HGU Apoyo en la definición del CMI Análisis de información en el ámbito de su gestión Revisión anual de los planes de gestión de los procesos Aprobación de los planes de gestión de los procesos Participación en la elaboración de PGA del HGU Despliegue, seguimiento y evaluación del PGA Elaboración de propuestas para incorporar el en Contrato de Gestión del Proceso Negociación de los compromisos del Contrato de Gestión Participación en las reuniones de negociación y seguimiento de los CG Despliegue de los CG en el proceso Asumir la responsabilidad sobre la misión del proceso Nombramiento de los Kaligidariak del proceso Gestionar la efectividad y eficiencia del proceso, mediante el análisis de la información del proceso (indicadores, incidencias, auditorias, encuestas etc.) y la planificación, implantación y seguimiento del Plan de Gestión del Proceso y sus proyectos Radar de innovación proactivo Asegurar la disponibilidad de la información del proceso al equipo Participación en el despliegue de proyectos y propuesta de los mismos Participación en auditorias y evaluaciones externas Análisis de los resultados en su ámbito de gestión Despliegue de acciones fruto de las evaluaciones Propuestas de actividades de benchmarking, participación y gestión del mismo (selección de las personas, organizaron, puesta en común) Kaligidariak Elaboración de propuestas de proyectos para el Plan Estratégico (talleres de creatividad) Despliegue del Plan estratégico mediante World Café Aportaciones a los planes de Gestión de los procesos y al PGA del HGU Elaboración de propuestas para incorporar el en Contrato de Gestión del Servicio/proceso Participación en las reuniones de negociación y seguimiento de los CG Apoyo en el despliegue de los CG en el Servicio/proceso Dar apoyo al Gestor del Proceso en el despliegue del PGA Gestionar las incidencias del proceso Participar en la evaluación del proceso Proponer mejoras del proceso Gestionar las interacciones entre procesos, que les afecte a su Servicio/Unidad Participación en el despliegue de proyectos y propuesta de los mismos Participación en auditorias y evaluaciones externas Análisis de los resultados en su ámbito de gestión Despliegue de acciones fruto de las evaluaciones Propuestas de actividades de benchmarking, participación y gestión del mismo (selección de las personas, organizaron, puesta en común) Fig. 1b.1: Implicación de los líderes del HGU en la definición, el control y la revisión de la estrategia y sus resultados controla mediante el uso de un CMI, 2b y Fig. 2b.2. El sistema de reuniones establecido para controlar el progreso adecuado hacia los resultados deseados se detalla en el 2c. En este sentido, cabe destacar las reuniones anuales que se celebran entre el ED y otros líderes del HGU para negociar, fijar objetivos, firmar, controlar y evaluar la realización de los contratos de gestión de los distintos Servicios y procesos, 7

12 2c, Figs. 2c.3 y 4. El rendimiento de los procesos se revisa y ajusta en reuniones específicas celebradas al menos cuatrimestralmente. Asimismo, el ED revisa todo el sistema de procesos anualmente, y todos los procesos con certificación ISO se revisan por medio de auditorías tanto internas como externas. Desarrollan y mejoran el sistema de gestión de la organización, que incluye evaluar los resultados para mejorar el rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenibles a los grupos de interés. Fundamentan las decisiones en información fiable y basada en datos. Para garantizar que la gestión que realizan está basada en datos fiables los líderes del HGU han desarrollado unas herramientas de información que integran la información asistencial y económica, y están desplegadas a Servicios y procesos, que permiten de forma ágil realizar comparaciones con otros periodos y otros hospitales de Osakidetza, 2b y Fig. 2b.2. El CMI del HGU combina todas estas herramientas informáticas en un solo dispositivo, que proporciona datos en tiempo real sobre nuestro propio rendimiento y él de los otros hospitales de agudos de la red de Osakidetza. Estas herramientas, que han tenido diversos reconocimientos externos, nos proporcionan datos comparativos interanuales y permiten a los líderes tomar decisiones de gestión de forma ágil y basadas en los resultados que estamos obteniendo, y de esta manera poder dar respuesta adecuada a los cambios que se van produciendo y adaptarnos a las necesidades de nuestros GI. Fruto de ciclos de control y ajuste realizados por el CD, los resultados de las encuestas de satisfacción y las conclusiones sacadas de autoevaluaciones y evaluaciones externas, los líderes han introducido numerosos cambios en el sistema de gestión a lo largo del tiempo. Gestión por/de Procesos. El objetivo final es que la gestión de y por procesos forme parte íntegra de la cultura corporativa del hospital. Este enfoque tiene su raíces en el PE , con su OE de Implantar la gestión por procesos por toda la organización. Con dicho fin los líderes han recibido formación en procesos, estando formados en la actualidad la totalidad de los líderes. Para apoyar esta estrategia, en 1996 se creó la Unidad de Metodología de Calidad. En el año 2001, después de liderar, junto a un grupo de profesionales de Osakidetza, el diseño de un mapa de procesos tipo para un hospital de agudos, se definió el primer Mapa de Procesos del HGU, 5a. Este Mapa ha sido revisado y modificado tres veces, la última el año 2009, 5a. Ese mismo año se realizó una modificación del organigrama (Presentación), para pasar de uno vertical en el que solo estaban representados los Servicios/Unidades a otro matricial en el que están representados también los procesos, de manera que se visualiza la relación funcional, ligada a la gestión por procesos y la vertical ligada a la relación jerárquica. Autoevaluación y evaluación externa. Se realizan desde el año 1998, con la participación de los líderes, siendo el responsable el DG, lo que garantiza la máxima implicación de la Dirección con el sistema de gestión. Se realiza con periodicidad bienal. Con el fin de priorizar las actuaciones de mejora detectadas en ellas, el Comité de Dirección ha definido una tabla con los criterios de priorización que se deben tener en consideración a la hora de acometer una innovación o mejora. Estos criterios son: Impacto positivo de la nueva práctica Universalidad: alcance de las mejoras Probabilidad de uso de la mejora/innovación a implantar Eficiencia, en términos de accesibilidad, coste asociado, etc. Los años 2007, 2009 y 2010 nuestro sistema de gestión ha sido sometido a evaluaciones externas, fruto de las cuales ha obtenido los reconocimientos: Q Plata, Q Oro y Premio Iberoamericano (Categoría Oro). Asimismo, el HGU tiene certificados el 100% de sus procesos específicos y de apoyo en base a la Norma ISO 9001:2000, 5a. La revisión de la efectividad de estos procesos se realiza a través de auditorías internas y externas, auditorias contables. Además, el proceso de Docencia es sometido a una auditoría externa que realiza el Ministerio de Educación y Ciencia, el proceso de Gestión Medioambiental está certificado la Norma ISO 14001, el proceso de Responsabilidad Social se ha verificado conforme a la Guía de Sostenibilidad del GRI obteniendo la calificación máxima A+, siendo el primer hospital del Estado que la alcanza y el proceso de Innovación con la ISO El 100% de los líderes del hospital se implican en desplegar y mantener este sistema de gestión y las normas que la sostienen. Por otro lado diversos Servicios del HGU se han sometido a evaluación externa de su actividad para acceder a diversos reconocimientos, de esta manera los Servicios de Psiquiatría, Neurología, Neumología y Nefrología han sido evaluados y reconocidos con el premio Best-in- Class, el Servicio de Cardiología ha sido nombrado el año 2010 Servicio Excelente por la Sociedad Española de Cardiología y el de Neurología Top 20. Todos los líderes del HGU participan de forma activa en estas actividades de evaluación interna o externa, siendo los reconocimientos logrados el exponente del esfuerzo que realizan nuestros líderes por mejorar nuestro sistema de gestión y garantizar unos buenos resultados a nuestros GI. Son transparentes y responden de su gestión. Respaldan activamente el deseo de superar los niveles de la normativa vigente. Consiguen un alto nivel de confianza de los grupos de interés al asegurarse de que los riesgos se identifican y gestionan adecuadamente. Los líderes del HGU, con el objetivo de generar confianza en sus GI, han incorporado a su sistema de gestión los principios de la RSC y de esta forma, en un ejercicio de transparencia, responder de su gestión ante la Sociedad. Para lograrlo se han puesto en marcha diferentes acciones: incorporar a los diferentes GI, junto con nuestros líderes, a la RE que ha decidido la estrategia que va a desarrollar nuestro hospital en los próximos años, 2c; asunción, por parte de nuestros líderes, de la responsabilidad de gestionar, a través de los contratos que firman con el DG, los recursos que la sociedad pone en sus manos, 2c; compromiso firme de nuestros líderes con la innovación; las auditorías externas que se realizan tanto en el contexto de las Evaluaciones Externas EFQM, certificaciones ISO o reconocimientos externos también ponen de manifiesto el compromiso de nuestros líderes con la transparencia y asunción de responsabilidades en su gestión; y para reforzar nuestra transparencia y tener la confianza de nuestros GI, el HGU pone a su disposición, a través de su página web: la Memoria GRI de RSC, la Memoria del Premio Iberoamericano, las Memorias EFQM con las que se obtuvo las Q Oro y Plata y diversa información de nuestra actividad que pueda ser de interés para nuestros GI. Igualmente los líderes del HGU identifican, a través de un mapa de riesgos, los riesgos que pueden tener y cuáles son los procesos que los gestionan, 2c. Son los líderes los que en las revisiones de cada proceso analizan los riesgos potenciales que tienen y planifican acciones correctoras. Entre los hitos en el camino del HGU hacia la Excelencia figuran varias acciones clave de mejora protagonizadas por nuestros líderes, QF, Fig. 6. La revisión de la efectividad del enfoque y despliegue descrito se realiza a través de la encuesta de liderazgo, donde el ítem Implicación con la Mejora es valorado con 6,93. Otros mecanismos de revisión incluyen las reuniones de control de los procesos y contratos de gestión, el grado de cumplimiento de los objetivos, los resultados de la autoevaluación y las encuestas de satisfacción de las personas, cuyo ítem Esfuerzo de la organización por la Mejora ha pasado de un 3,28 en 2006 a un 6,63 en Algunas de las acciones de mejora más relevantes y relacionadas con este área de nuestra gestión se han detallado ya en la Fig. 1a.2. 8

13 Mecanismo Relación Papel de los líderes Líderes implicados Relación directa con pacientes y familiares Escucha activa para detectar necesidades. Crean y participan en los grupos. Proponen alternativas. Toman decisiones Todos los líderes de la organización Grupos Focales Resultados de encuestas Participan en evaluación de resultados. Intervienen en el diseño y establecimiento de mejoras Unidad Investigación del HGU ED, UMC, CD, Responsables de Servicio Clientes Base de datos de incidencias de hospitalización Mystery shopper Identificación de necesidades con respecto a paciente ED, Jefes Sº, Supervisiones, Gestores de Procesos, Kaligidariak ED. UMC Quejas y reclamaciones Analizan mensual de quejas y reclamaciones. Reciben a los clientes que lo solicitan. Responden a las cartas de reclamaciones. Definen el sistema de comunicación de Q y R ED, UMC, Responsables de Servicio Participación y colaboración con asociaciones de pacientes Participación activa para detectar necesidades. Participan en Jornadas, grupos de trabajo, etc. Difusión del conocimiento Todos los líderes asistenciales Departamento Sanidad Reuniones de negociación del CP Participación en Grupos de Mejora de los procesos singularizados Participación en Grupos de Trabajo del Departamento de Sanidad Definir la financiación que se precisa. Realizar seguimiento del CP. Participar en la evaluación de objetivos. Realizar acciones correctoras Definen los indicadores para monitorizar los procesos singularizados. Participar en la evaluación de objetivos. Realizar acciones correctoras Participan en los proyectos del DS ED Responsables de Servicio y procesos ED, algunos líderes Osakidetza Participación en Grupos de Trabajo Reuniones trimestrales de control de gestión Relación directa de los líderes con la Dirección de Osakidetza Participan en los proyectos de Osakidetza. Participan en el PE de Osakidetza. Reuniones de la UMC con la Subdirección de Calidad Realizan análisis del gasto-actividad. Definen las necesidades de RR.HH. Dirigen acciones correctoras Intercambio de información para detectar necesidades ED, algunos líderes, UMC ED. Responsables de Unidades y Servicios Responsables de Unidades y Servicios Otros Hospitales Acuerdos de derivación de pacientes a hospitales de agudos Acuerdos de derivación de pacientes a hospitales de media-larga estancia Participan en el análisis de la adecuación de estancias. Definen las necesidades del hospital. Priorizan los procedimientos que precisan derivación ED y Responsables de Servicio Atención Primaria Reuniones bimensuales de los ED Acuerdos de solicitud de pruebas complementarias Telemedicina Colaboración en la formación de los médicos de AP Identificación de necesidades, propuestas de colaboración Identifican que pruebas diagnósticas pueden ser solicitadas por la AP. Definen las condiciones para la realización de pruebas Acercar la atención especializada al paciente mediante el médico de AP Identifican las necesidades de formación. Proponen acciones formativas ED DM. Responsables de Servicio ED. Responsable de Servicio DM. Responsables de Servicio Relación directa de los líderes con los proveedores Identifican las tecnologías emergentes. Plantean necesidades Todos los líderes Proveedores Reuniones periódicas del ED con los principales proveedores Reuniones periódicas con proveedores tecnológicos Intercambian necesidades. Buscan alianzas Gestión del conocimiento. Formación continuada. Buenas prácticas ED Responsables de Servicios Colaboración a través de ensayos clínicos, pruebas piloto, etc. Buscar alianzas. Participar en los proyectos de los proveedores Todos los líderes Reuniones periódicas con los responsables municipales de nuestra comarca Escucha activa para la detección de necesidades. Participación en el PE del ayuntamiento de Galdakao ED Jornada de puertas abiertas a Ayuntamientos de la comarca Identificar expectativas de la ciudadanía. Acercar el HGU a los Ayuntamientos y Ciudadanía en general ED Sociedad Difusión del conocimiento clínico y educación sanitaria Participación en Colegios y asociaciones profesionales Participan en charlas y conferencias divulgativas Participan activamente en Colegios y asociaciones profesionales Los líderes asistenciales Los líderes asistenciales Colaboración con la UPV y otros centros educativos Implican en impartir docencia a los alumnos Todos los líderes Colaboración con ONG s Invitación a las Jornadas de RSC, Market Place Social, acuerdos de colaboración con ONG s, taller de creatividad con ONG s DG. UMC Fig. 1c.1: Implicación de los líderes con los grupos de interés externos. 1c. LOS LÍDERES SE IMPLICAN CON LOS GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS Saben quiénes son sus grupos de interés externos y desarrollan enfoques para entender, anticipar y dar respuesta a sus distintas necesidades y expectativas. Desarrollan iniciativas para implicar a los grupos de interés externos en la generación de ideas e innovación. Identifican alianzas. Como hospital de la red de Osakidetza, el HGU tiene como objetivo dar respuesta y satisfacción a las necesidades de los diferentes grupos de interés identificados. Para ello, los líderes del hospital han iden- 9

14 tificado quiénes son nuestros grupos de interés externos y los múltiples canales de contacto e interacción con ellos para así identificar sus necesidades y expectativas, Fig. 1c.1 y 2a. Clientes-Pacientes. Fruto de la reflexión del ED, desde finales del 2007 se han constituido grupos focales con pacientes para conocer las expectativas que tienen puestas en el HGU. Desde 2009 se han incorporado herramientas de creatividad a estos grupos focales, habiéndose realizado, por ejemplo, un taller de creatividad con la participación de pacientes para mejorar el PR Hospitalización, fruto del cual ha sido, por ejemplo, el plan de acciones para favorecer el silencio en el área de hospitalización. La amplia gama de acciones de mejora implantadas como consecuencia de la interacción de los líderes con asociaciones de pacientes se detalla en la Fig. 5e.3. Otras mejoras incluyen la ampliación del área de cobertura en Hospitalización a Domicilio en 2007, la utilización de la base de datos de incidencias de hospitalización (identificada por Osakidetza como buena práctica de gestión en 2008, y que ha permitido mejoras como la petición informatizada de ambulancias, al objeto de agilizar el alta del paciente) y el diseño del proyecto de self-service de hemodiálisis que (aprendido del benchmarking con el Hospital Ryhov de Suecia). Departamento de Sanidad Dirección Territorial, 2a y 4b. Los líderes del HGU han participado en la definición de los indicadores que se utilizan para evaluar los resultados de los procesos singularizados que se incluyen en el Anexo de Calidad del CP. Un proceso singularizado se entiende como un proceso considerado por el Dpto. de Sanidad como vinculado a un problema de salud prioritario. Dichos procesos se analizan y se reconstruyen de tal forma que se conozca la actividad relacionada con él, los resultados, el coste económico y su impacto en la salud de la población (por ejemplo, el proceso singularizado de la EPOC del Servicio de neumología del HGU, tomado como modelo de evaluación para las revisiones del Anexo de Calidad en el CP). Osakidetza. 39 líderes del HGU han participado activamente en diferentes grupos de trabajo y equipos de innovación de Osakidetza; es el caso del diseño del programa de formación online de Osakidetza para el personal de celadores, el proyecto Osakliniker y Kirozainbide, desarrollos informáticos realizados por el HGU y puesto a disposición para toda Osakidetza, etc. Otro ejemplo es la participación del DG en el grupo que ha asesorado sobre la implantación del Código de Buen Gobierno, 1a. Otros Hospitales, Fig. 1c.1. Nuestra pertenencia a la red de hospitales de Osakidetza hace que la colaboración entre nosotros sea fundamental para poder ofertar una asistencia de calidad. Asimismo, participan en un grupo de mejora y mejores prácticas con un grupo de 12 hospitales a nivel estatal (el Grupo Oligopsonio) y colaboran con el CHU Bordeaux (Francia) y Qulturum (Suecia), 4a. Atención Primaria. Otro grupo de interés del HGU es la Comarca Interior. Estamos en estrecha relación tanto con el ED de la Comarca Interior como con los otros líderes de Atención Primaria, para poder coordinar el trabajo y garantizar la continuidad de cuidados. Los líderes implicados en este campo son: el ED, que realiza reuniones bimensuales con la Dirección de Comarca de AP para identificar necesidades, buscar sinergias y mejorar la coordinación. Fruto de estas reuniones ha sido la implantación de la telemedicina en Oftalmología y Dermatología o la puesta en marcha de nuevos modelos asistenciales para la atención de pacientes crónicos: TelEPOC, Teleasma, 5b; el Consejo de Dirección de la Comarca; y los Responsables de Servicio y/o proceso, Fig. 1c.1. Como consecuencia de la revisión de los resultados en los Servicios con mayor actividad, en 2009 se designó a un interlocutor por cada Servicio que facilite la coordinación con AP. Proveedores. Dada la alta cualificación del personal y las características del sector sanitario, donde los avances técnicos son tan importantes y rápidos, existe una relación directa de la mayoría de los líderes con los proveedores. A todos los efectos, una vez terminado el proceso de selección de un proveedor por parte del área de contratación, son los líderes los que desarrollan y mantienen un contacto directo con los proveedores, 4a y Fig. 1c.1. Desde 2007 se ha sistematizado la celebración de reuniones periódicas con los proveedores identificados clave, 4a. Sociedad. En el HGU, el grupo de interés Sociedad se define como cualquier individuo o grupo de personas (que no sean ni clientes, ni otras organizaciones sanitarias, ni proveedores ni empleados) sobre el que pueden impactar las actividades de la organización. Asimismo, se han identificado a todos los individuos y grupos de personas que puedan entrar dentro de esta definición, el impacto que el hospital puede tener sobre ellos y las expectativas que tienen del hospital. Los líderes del hospital se relacionan de manera activa con la Sociedad (Fig. 1c.1 y 8a) e impulsan diferentes actividades en este sentido; por ejemplo, jornadas abiertas para centros educativos y ayuntamientos del entorno, charlas o conferencias sobre educación sanitaria, la difusión de información sanitaria a través de su participación en programas de radio y la publicación de artículos en revistas, periódicos de interés general y TV. Desde el año 2010 se realiza con carácter anual, una Jornada sobre RSC abierta a todos nuestros GI donde cada año se tratan diferentes temas y se reafirma nuestro compromiso con la Sociedad. Así, la jornada de 2010 estuvo centrada en el buen gobierno y la ética social, y la del 2011 versa sobre violencia de género, mediación y colaboración con ONG s. En el año 2010 se dio un paso adelante para implicar a nuestros GI en nuestra Estrategia y se les ha invitado a participar de manera activa, junto a nuestros líderes, en la definición del PE , 2c. Además, en 2012 el HGU va a poner en marcha, como reflejo de su compromiso con el Buen Gobierno, un Consejo de Administración que asumirá la encomienda de ser el máximo órgano de gobierno. Contando con la presencia de sus GI claves y en el que el Gerente solo tendrá voz y no voto, este CA será el responsable de la gobernanza del HGU y el ED de la gestión. El año 2008 los líderes del HGU hicieron una apuesta por desarrollar una estrategia de innovación y creatividad en el hospital. De esta forma, la Visión 2014 recoge Ser referente en innovación en el ámbito estatal, uno de los Valores del HGU es la Innovación y una de las competencias del liderazgo es el impulso a la innovación. Esta apuesta empieza a tener sus frutos tanto por los reconocimientos externos que estamos obteniendo como por las alianzas que nos está permitiendo establecer y desarrollar; por ejemplo, con Microsoft, EITB, Giroa y otras organizaciones líderes en sus respectivos sectores como Bintech. Los líderes de HGU reconocen a los GI a través de la publicación de sus logros en la revista Galdakao, cauce oficial de difusión del hospital. En estos artículos se destacan los logros y las aportaciones realizadas por los colaboradores. Desde el año 2010 el HGU, en el marco de la jornada que celebra anualmente para realizar sus agradecimientos, reconoce al GI que más se ha destacado ese año. De esta manera en 2010 fue reconocida una asociación de pacientes con VIH. La revisión de la efectividad de la relación de los líderes con los grupos de interés se realiza a través del grado de consecución de los objetivos estratégicos, las encuestas de satisfacción y la autoevaluación EFQM. Aseguran transparencia en la información a los grupos de interés clave. Utilizan la innovación para mejorar la reputación e imagen de la organización. En 2008, fruto de la reflexión del ED, y en coherencia con nuestra Misión, incluimos como eje de nuestra gestión el concepto de Responsabilidad Social Corporativa. Para ello, verificamos, con la participación 10

15 de los líderes, el proceso de RSC conforme a la Guía de Sostenibilidad del G.R.I obteniendo la calificación máxima, A+, siendo el primer hospital del Estado que la logra. En coherencia con esta decisión estratégica y como compromiso con la transparencia el HGU pone a disposición de todos sus GI y por tanto de toda la Sociedad, a través de su página web, sus Memorias de RSC, así como diversa información de nuestra actividad. Además utilizamos otras herramientas para difundir la información a los GI: notas de prensa, revista Galdakao, correo electrónico, redes sociales, etc. Más información sobre el compromiso del HGU con la RSC y la transparencia se detalla en el 1a y 1b. El compromiso de los líderes del HGU con la implantación de un sistema de gestión basado en el Modelo EFQM ha conllevado que el hospital haya sido seleccionado para participar en el grupo de 12 hospitales referencia a nivel estatal para la difusión de mejores prácticas, denominado Oligosopnio. Asimismo, líderes del HGU han mantenido diferentes encuentros con el CHU Bordeaux, cuarto hospital público francés en cuanto a tamaño e impacto clínico, para darles a conocer nuestro sistema de gestión, y el DG ha colaborado con el IB Salut (Sistema de Salud de les Illes Balears) para explicar nuestra experiencia en la aplicación del Modelo EFQM y asesorarles en su posible implantación. También ha sido invitado por la Administración de Servicios de Salud de Uruguay para contar la experiencia del HGU a todos los hospitales del país. Además, once de los líderes son miembros del Club de Evaluadores de Euskalit, uno de ellos senior, habiendo participado todos ellos en diferentes evaluaciones externas. Asimismo, en los últimos años muchos de nuestros líderes han dado conferencias en varios congresos y foros relacionados con la difusión del modelo EFQM y de la Excelencia; por ejemplo, sobre la gestión por procesos, innovación en el sector sanitario, la gestión ambiental en un hospital, la seguridad del paciente, RSC, la creatividad, etc. La revisión de la efectividad de esta implicación se realiza a través de los reconocimientos externos obtenidos (8b) y de las visitas de que es objeto el HGU para interesarse por su sistema de gestión. Algunas de las acciones de mejora más relevantes relacionadas con este aspecto de nuestro sistema de gestión se detallan en la Fig. 1c.2. 1d. LOS LÍDERES REFUERZAN UNA CULTURA DE EXCELENCIA ENTRE LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN Son fuente de inspiración para las personas y crean, a todos los niveles, una cultura emprendedora, de mejora, implicación, pertenencia, delegación y responsabilidad. El HGU tiene asumido que uno de los ejes claves para la mejora de la organización y alcanzar los objetivos marcados es la implicación de sus personas en el proyecto. Con dicho fin los líderes, con el ED a la cabeza, han articulado diferentes medidas y cauces de participación para interactuar con las personas de la organización. Para ello han propiciado la integración progresiva en la toma de decisiones, el reconocimiento de los líderes de gestión clínica, de los gestores del proceso a través de la delegación de responsabilidades y la autonomía como formas de conseguir su motivación. Claro ejemplo de ello es el proyecto de descentralización de la gestión del hospital, puesto en marcha en 2010, en el cual, a través de la firma de Contratos de Gestión, se pretende que todos los líderes de Servicio y proceso asuman la responsabilidad completa en la gestión de los recursos que manejan, 2c. También con la puesta en marcha de las figuras de Kaligidariak (5a), uno de los objetivos buscados es la descentralización interna de Servicios y procesos a través del liderazgo compartido. La accesibilidad de los líderes, y especialmente de los miembros del ED es total, manteniendo un estilo de dirección abierto, cercano y de escucha activa, lo que propicia y favorece la efectividad de la comunicación, 3d. Los líderes practican una política de despachos abiertos, recibiendo a todas las personas que así lo solicitan y de esta manera poderles transmitir sus inquietudes y sugerencias. Además, la propia actividad que desarrolla el hospital propicia la presencia diaria de los líderes en equipos de trabajo, reuniones clínicas, etc., lo que contribuye al desarrollo de la comunicación. Fruto de la revisión y el aprendizaje se ha ido introduciendo sucesivas mejoras a lo largo del tiempo en lo que se refiere a la implicación de los líderes con la comunicación. Así, tras realizar benchmarking con organizaciones líderes en su sector, como IKEA, se han puesto en marcha unas reuniones semanales entre el ED y diferentes grupos de personas, los desayunos con la Dirección, Año Fuente de información / aprendizaje Oligopsonio Ekialde BiE Hospital de Zumárraga Osakidetza Euskalit Dpto. de Sanidad Benchmarking Reuniones con proveedores Reuniones AP-AE O+berri Acción de mejora Creación del grupo de trabajo de Calidad Encuesta a la Sociedad Jornadas de puertas abiertas con Aytos. del entorno y centros educativos Participación en el Master de la Universidad de Cantabria, presentando el modelo de gestión HGU Participación en la autoevaluación de Comarca Interior World Café con EiTB World Café con Euskalit Participación en el grupo de Euskalit de Organizaciones Q de Oro de Osakidetza Participación en el curso para directivos de Osakidetza, presentando el modelo de gestión HGU Reuniones periódicas con ED de AP en el contexto del proyecto de integración Alianza con proveedor clave para desarrollo de nuevos productos, 4a Ampliación del alcance de la base de incidencias a AP Taller de creatividad con ONG s Taller de creatividad con Ikerbasque Visita y establecimiento de alianza con Qulturum (Agencia de Innovación sanitaria en Suecia) y con el Hospital de Ryhov Participación en el Master de la Universidad de Deusto, presentando el modelo de gestión HGU Líderes implicados DG y Jefa UMC DG y Jefa UMC ED DM, DE, Jefa UMC y Jefe Psiquiatría Jefa UMC Jefa UMC Jefa y Supervisora UMC DG y Jefa UMC DG ED y otros líderes DG y DEF Líderes Informática y UMC Jefa UMC Jefa UMC DG, DEF, Jefa de Compras, Jefa y Enfermera UMC Jefa UMC Fig. 1c.2: Acciones de mejora relacionadas con la implicación de los líderes con los GI externos 11

16 cuyo objetivo es reforzar la comunicación vertical e informal, 2a. Ello ha permitido que en la encuesta de Liderazgo de 2011, el ítem Accesibilidad tenga una puntuación de 7,73. Igualmente, en la encuesta de personas, la dimensión Comunicación ha experimentado una mejora pasando de 3,75 en 2003 a 6,42 en Fomentan una cultura que apoya la generación y desarrollo de nuevas ideas y nuevos modos de pensar para impulsar la innovación y el desarrollo de la organización. Los líderes han ejercido un papel para impulsar la innovación y creatividad en el HGU como medio de generar nuevas ideas: así, por ejemplo, han sido los dinamizadores de los talleres de creatividad que se conformaron para desarrollar los OE del PE, 2a y 2c, en cada uno de los cuales se generaron un promedio de 90 ideas para desarrollar proyectos. El HGU tiene identificado un PR Innovación, certificado con la Norma ISO , cuyo propietario es el DG, todo proyecto de innovación va acompañado de una ficha y se ha constituido un Comité de Innovación del que forman parte 3 líderes del ED, tres líderes asistenciales y la responsable de la UMC. Las funciones de este Comité son: impulsar y fomentar la generación de una cultura de innovación en el HGU; elaborar y aprobar el Plan de Innovación anual del HGU; valorar las ideas de innovación que se propongan, seleccionar las que se convertirán en proyectos de innovación y priorizar el desarrollo de los mismos; dar seguimiento a la cartera de proyectos de innovación; y evaluar la innovación en el HGU. De igual manera, tras la positiva experiencia del PE, se ha sistematizado la utilización de los talleres de creatividad para la resolución de problemas o generación de nuevas ideas. Así, el 98% de los líderes han participado en algún taller de creatividad. Esta apuesta por la innovación y creatividad está haciendo que nuestro hospital sea una referencia tanto nacional como internacional. De esta manera, el DG ha sido invitado a la XV Convención Iberoamericana de Excelencia para exponer nuestra apuesta por la innovación y creatividad, y la comunicación sobre creatividad en el PE ha sido seleccionada para el premio a la mejor comunicación en el Congreso de la SECA (Sociedad Española de Calidad). La Fig. 1d.1 muestra los mecanismos utilizados por los líderes para reforzar la cultura de la Excelencia entre las personas de la organización. Esta implicación de los líderes con la excelencia, innovación y creatividad hace que sean una referencia para el resto de las personas, como queda reflejado en la encuesta de liderazgo donde el ítem capacidad de ejemplo pasa de 7,39 en 2007 a 7,65 en 2011 y el ítem Implicación con la Innovación alcanza un valor de 7,62. Apoyan a las personas para que hagan realidad sus planes, objetivos y metas, reconociendo sus esfuerzos oportuna y adecuadamente. Se aseguran de que sus colaboradores son capaces de contribuir al éxito continuado, tanto propio como de la organización. Desde el mismo momento en que se adoptó el modelo EFQM como referente del sistema de gestión, el ED del HGU tuvo claro que la clave para el desarrollo del mismo pasaba por extender a las personas la posibilidad de participar e involucrarse en la toma de decisiones para de esta manera generar un sentido de pertenencia y para que puedan hacer realidad sus objetivos. Para ello, los líderes han promovido y apoyado la política de participación mediante diferentes acciones: lidera y participa en equipos de mejora, posibilita la formación de las personas para propiciar el desarrollo personal y profesional; libera a las personas para que puedan integrarse en grupos y dota de recursos para propiciar la participación, 3b y 3c. Igualmente tras la realización de la encuesta de liderazgo, en su evaluación, se observó que la participación era uno de los aspectos que nuestras personas ligaban más al reconocimiento. Tras la identificación de esta realidad, el HGU ha reforzado su estrategia de fomentar la participación, animando a liderar proyectos innovadores, implantando la descentralización, los talleres de creatividad y World Café (2a, 2c y 2d), mediante los equipos de mejora y procesos, Desayunos con la Dirección, etc. Asimismo, en el HGU nos esforzamos para sincronizar, dentro de lo posible, los planes y objetivos de nuestras personas con los de la organización en su conjunto, contribuyendo así al éxito continuado tanto de nuestro personal como del hospital en si. Esto se consigue mediante el sistema de movilidad temporal interna, de promoción interna y el sistema corporativo de desarrollo profesional, por medio del cual los líderes evalúan el desempeño y el grado de participación de nuestros profesionales, 3b. De esta forma hemos pasado de tener 14 equipos de mejora en 2006 a 124 en 2011 y de un 8,5% del personal que participaba activamente en algún grupo de trabajo en el año 2003 al 25,44 % en el año Rmiento Formación Participación Comunicación Papel de los líderes Comunicar el PE, la MVV y el PG Comunicar los resultados de la encuesta de las personas Diseñar y difundir protocolos de buenas prácticas Transmitir información referente a cambios en la organización y reconocer los logros de las personas Prestar apoyo a las personas para desarrollar las mejoras Delegar en los equipos. Compartir experiencias y conocimientos. Dotar de recursos a los equipos, interviniendo como miembros de los mismos Formar a las personas que se incorporan a la organización o identificar a las personas que pueden asumir nuevas funciones Acceso a base de datos, favorecer asistencia a eventos Transmitir conocimientos, actuar como formadores internos Reconocer los logros y el trabajo de las distintas Unidades y Servicios Definir los criterios y dar reconocimiento Medio utilizado Reuniones generales Comisiones y comités Revista Galdakao / Boletín quincenal Autonomía clínica. Grupos de Trabajo. Gestión por procesos. Sistemas de Gestión de Calidad. Comités Clínicos Integrar a las personas en sus puestos, 3b Desarrollar la autoformación, 3b Equipos de Trabajo, 3e Memoria de Actividad Verbal y Escrito, 3e Líderes implicados ED DM, DE y líderes asistenciales ED ED, propietarios de procesos, responsables del Sistema de Gestión de Calidad, Propietarios de Equipos de Mejora Todos los líderes Responsables de Servicios y Unidades Propietarios de Procesos ED Todos los líderes Fig. 1d.1: Implicación de los líderes para reforzar la cultura de la Excelencia 12

17 La revisión de la efectividad del enfoque y el despliegue se realiza a través del grado de consecución de los objetivos y los resultados de la encuesta de evaluación del liderazgo, donde el ítem Capacidad del Líder para dinamizar el equipo alcanza una puntuación de 6,69. Asimismo, en la encuesta de personas la dimensión sobre Participación ha pasado de 3,98 en 2003 a 6,28 en Año Fuente de información / aprendizaje Comarca Ekialde Reflexión Estratégica Acción de mejora Diseño del plan de reconocimiento Creación de la figura del Kaligidaria Incorporación de la innovación como criterio de reconocimiento de las personas. Proyecto de descentralización de la gestión por todo el hospital Creación de la figura del txapelurdin (líder de los talleres de creatividad) Mayor grado de participación de las personas en la elaboración del PE (taller de creatividad, World Café, etc.) Incorporación de la RSC como criterio de reconocimiento de las personas Incremento en el número de txapelurdines Comienzo de la iniciativa de Desayuno con la Dirección, 5a Despliegue de la iniciativa de los Lunes verdes (taller de creatividad) Sensibilización: II Jornadas de RSC, con sesiones sobre la violencia de género Protocolo sobre la violencia de género Creación de la Unidad de Calidad e Innovación Los líderes del HGU llevan a cabo dos tipos de reconocimiento: Reconocimiento Informal: Se realiza de forma verbal por la totalidad de los líderes, en el tiempo inmediato más próximo al hecho objeto de reconocimiento. Reconocimiento Formal: Se realiza por parte de los miembros del ED y los líderes en las reuniones de los equipos y grupos de trabajo, reconociendo los logros y aportaciones de las personas. Además, se utiliza la revista Galdakao como elemento de difusión de estos reconocimientos, 3e. La participación de los líderes en el sistema de reconocimiento ha sido modificada y revisada. Así, en un principio, la realización del reconocimiento recaía en el ED. Tras los resultados de la encuesta de personas de 2006 y la participación en actividades de mejores prácticas con otros hospitales de Osakidetza con reconocimientos externos (Q Plata/Oro), se elaboró un plan de reconocimiento que identifica todos los aspectos claves de este ámbito, Fig. 3e.2. De esta manera son todos los líderes los que se implican en la realización del reconocimiento, realizando propuestas e interviniendo en la ejecución de las mismas, 3e. Entendemos también, como hemos explicado previamente, que nuestra personas entienden la participación como un aspecto del reconocimiento. La revisión de la efectividad del sistema de reconocimiento se realiza a través de la encuesta de personas, donde el ítem Valoración y reconocimiento al trabajo bien hecho ha pasado de 4,03 en 2006 a 6,08 en Asimismo, en la encuesta de evaluación del liderazgo el ítem sobre Reconocimiento alcanza una puntación de 6, EiTB Reflexión (Unidad de Cuidados Respiratorios) Reflexión del ED Reflexión del ED Auditoría de Innovación IKEA Formación (Donna Pace) EUDEL Benchmarking (Parc Tauli), BIOef y reflexión del ED Fomentan y animan la igualdad de oportunidades y la diversidad. Todos los líderes del HGU tienen interiorizada la igualdad de oportunidades como un aspecto inherente a la gestión responsable. En este sentido, ninguna política llevada a cabo por nuestra organización respecto a los profesionales que trabajan o puedan incorporarse al hospital establece diferencia alguna entre ellos, ni en función de sus circunstancias personales, función o puesto que desempeñan o tipo de contrato, evitando cualquier tipo de discriminación. Como ejemplo de ello podemos destacar: El sistema de selección y contratación se rige por los principios de igualdad, mérito y capacidad, 3a. El Plan de formación contempla a todos los colectivos, tiene definidos sus criterios de selección que garantizan la igualdad de oportunidades, 3b. Reserva para minusválidos de un 5% de puestos de trabajo ofertados en las ofertas Públicas, 3a. Dispone de un Plan de Normalización que garantiza el respeto a los derechos lingüísticos de profesionales y clientes. La evaluación de esta implicación de los líderes en el fomento de la igualdad de oportunidades se realiza a través de la encuesta de liderazgo, donde el ítem Ofrece oportunidades de participación en proyectos, planes, equipos de trabajo o mejora, etc. alcanza una puntuación de 7,37. Asimismo, también se mide por medio de la ESP, donde el ítem igualdad de oportunidades de promoción y desarrollo profesional ha pasado de 3,40 en 2006 a 5,44 en 2010 y el ítem igualdad de oportunidades promoción profesional entre hombres y mujeres pasa de 6,13 a 7,17. Algunas de las acciones de mejora más relevantes llevadas a cabo en relación a esta área de nuestra gestión se detallan en la Fig. 1d.2. Fig. 1d.2: Acciones de mejora llevadas a cabo en los últimos años 1e. LOS LÍDERES SE ASEGURAN DE QUE LA ORGANIZACIÓN SEA FLEXIBLE Y GESTIONAN EL CAMBIO DE MANERA EFICAZ Comprenden los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio de la organización. Demuestran su capacidad para tomar decisiones fundadas y oportunas, revisando, adaptando y corrigiendo el rumbo de la organización cuando es necesario. El análisis estratégico realizado para la elaboración del PE nos permitió identificar los cambios más importantes que teníamos que emprender e implantar para así poder hacer frente a la realidad que se estaba produciendo en la sanidad debido a la crisis económica, el envejecimiento de la población y el agotamiento del sistema sanitario. Estos cambios han sido los determinantes para que los líderes hayan emprendido una trasformación de nuestra organización que se concreta en: Identificación de dos nuevos tipos de cliente, 5b y Fig. 1e.1 Nuevo modelo de relación con los clientes, 5b y Figs. 1e.1 y 5b.1 Integración con AP, 4a y 5d Reorganización interna del HGU. Es de destacar también el cambio introducido en nuestro sistema de gestión en el año 2008 con la introducción de la RSC en nuestra Estrategia (2c), buscando evolucionar hacia una organización centrada en la creación de valor para el conjunto de la sociedad. Hasta la implantación del sistema de gestión del modelo EFQM, los cambios que 13

18 Año 2008 Fuente de aprendizaje Cambio desplegado Líderes implicados MED, Jefa de la UMC y otros líderes del HGU Auditorías Internas ISO 9001:2000 Trabajo en equipo Benchmarking OSTEBA Euskalit Implantación de la figura de gestores de calidad (Kaligidariak) Unión enfermería y facultativos Implantación de la notificación de incidencias asociadas a paciente - extensión de una nueva cultura de seguridad del paciente Innovación: capacitación de técnicos para la realización de eco-cardiografías Autoevaluación Innovación - Euskalit. Elaboración del Plan de Innovación HGU 2008/2009. Constitución del CD como Foro de Innovación Definición del Proceso de RSC ED y líderes asistenciales ED, UMC y Consejo de Dirección ED, Jefa de la UMC y otros líderes del HGU ED y líderes asistenciales ED y otros líderes del HGU 2009 Autoevaluación RSC Teledermatología Cambio radical en el PE como consecuencia de reorientar la Misión a los ciudadanos y la prevención. Uso de la creatividad como herramienta de gestión y mejora Nuevos modelos de asistencia sanitaria para crónicos: TelEPOC, teleasthma y PROMIC Instituto de Investigación HGU-Hospital de Basurto 2010 EiTB Reflexión Estratégica Dpto. de Sanidad Investigación Científica ED y otros líderes del HGU, más líderes de AP ED y otros líderes del HGU, más líderes del Hospital de Basurto ED y Jefa de la UMC 2011 Benchmarking (Parc Tauli) Reorientación de la innovación hacia el mercado Fig. 1e.1: Cambios implantados en el HGU por medio de la metodología de la gestión del cambio se introducían en el HGU eran responsabilidad exclusiva del DG y del ED. A raíz de la elección de este modelo, son la totalidad de los líderes del hospital, dentro del ámbito de sus responsabilidades, quienes intervienen en la gestión del cambio, utilizando fuentes de información tanto internas como externas para identificar e implantar los cambios organizativos necesarios para redundar en una mejor atención sanitaria, y por tanto en la satisfacción de sus GI. Los líderes han determinado los criterios para priorizar los cambios a introducir: impacto en la Estrategia del HGU; contribución a la mejora de la satisfacción de los GI; recomendaciones del Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco y Osakidetza; y coste/viabilidad del cambio. Otros factores que se tienen en cuenta son la necesidad de realizar una prueba piloto antes de la implantación definitiva del cambio debido a su complejidad y/o impacto potencial, así como la existencia de profesionales dentro del HGU capaces de liderar el cambio propuesto. El HGU, para adaptarse a un entorno en continua evolución, gestiona dos tipos de cambio: Cambio organizativo: Son cambios que están orientados a las necesidades de los clientes, suponen cambios en roles o responsabilidades o la creación de estructuras/espacios que permitan realizar las actividades de mejora seleccionadas. Como ejemplo tenemos la puesta en marcha en 2008 del programa de capacitación de técnicos en eco-cardiografías (Fig. 1e.1), reconocido como Mejor práctica innovadora 2008 por parte de Euskalit, gracias al cual el trabajo realizado previamente por cardiólogos lo pasan a realizar técnicos sanitarios. Otro ejemplo de estos cambios es el CAR Gernikaldea donde se va a ensayar un nuevo modelo de atención ambulatoria, basada en la alta resolución, para lo cual el diseño del edificio se ha realizado con ese objetivo. En la puesta en marcha de estos cambios han participado todos los líderes de las áreas afectadas por ellos, incluido el ED. Cambio metodológico: La utilización de distintas herramientas y metodologías implican formas de trabajo diferentes. Una selección de los cambios desplegados en el HGU por medio de una eficaz gestión del cambio se detalla en la Fig. 1e.1. Sin el papel desarrollado por los líderes el cambio no hubiese sido posible en el HGU. Los líderes han realizado importantes esfuerzos de adaptación, se han formado en el desarrollo de competencias de liderazgo y han asumido el compromiso de trasladar al HGU de ser una organización gestionada de manera tradicional a una organización que busca la Excelencia, 1a, 1b, 1c y 1d. Implican a todos los grupos de interés relevantes y se esfuerzan por lograr su compromiso. Asignan recursos según las necesidades a largo plazo. Respecto a la metodología para garantizar la gestión sistemática de los cambios, el HGU dispone de una documentación, que debe cumplimentarse por los líderes previamente a la implementación de un cambio innovador. Esta ficha recoge, entre otros aspectos, el OE sobre el que impacta el cambio, el Valor del HGU con el que está asociado, su objetivo, la fuente de aprendizaje, el impacto potencial en los GI o medioambiente y los recursos necesarios para hacerlo realidad. Es el Comité de Innovación, en el que participan junto al ED diversos líderes del HGU, quien tras analizar esta ficha, se reúne con los líderes implicados y deciden, conjuntamente, la necesidad del cambio, su urgencia y la conveniencia o no de realizar un pilotaje, así como los recursos a corto y largo plazo que lleva consigo la innovación. Así se crea un grupo-guía y una visión del cambio y los objetivos que persigue. Las nuevas formas de trabajo se comunican directamente y son los líderes responsables del proyecto quienes hacen llegar los cambios a las personas que están bajo su responsabilidad. En este sentido, los equipos de proceso, grupos de trabajo, la intranet, las sesiones clínicas periódicas, la revisión diaria de la actividad y la documentación de los procesos son algunas de las herramientas que los líderes utilizan para transmitir al resto de las personas de la organización los cambios que se van a implantar. Además, el ED en las reuniones anuales comunica al resto de las personas de la organización los nuevos cambios y el porqué de los mismos. Asimismo, los cambios son comunicados a los GI afectados por ellos; por ejemplo, a clientes, a médicos de AP, a aliados, etc. La revisión de la efectividad del cambio implantado se realiza a través del seguimiento del grado de cumplimiento de los indicadores identificados en cada proyecto innovador, de los objetivos del Plan Estratégico y de los Planes de Gestión a los que da lugar. La utilidad de los cambios realizados se mide también a través de las encuestas de satisfacción de los clientes y usuarios, 6a. La efectividad de de los líderes como impulsores y gestores del cambio se mide en la encuesta de liderazgo, donde el ítem Implicación con la Mejora Continua alcanza una puntuación de 7,25, y en la ESP, donde el ítem Implicación del ED con la innovación y mejora pasa de 4,78 en 2008 a 6,46 en Algunas de las acciones de mejora más relevantes en los últimos años relacionadas con la gestión del cambio por parte de los líderes del HGU se detallan en la Fig. 1e.2. 14

19 Año Fuente de información / aprendizaje Evaluación externa Evaluación del liderazgo Osakidetza Reflexión del ED EiTB Auditorías de Innovación Acción de mejora Desarrollo de competencias de liderazgo relacionadas con la gestión del cambio Incorporación de líderes del área asistencial como referentes en equipos de proyectos de cambio, para así implantar las TIC s en áreas asistenciales (prescripción farmacéutica, historias clínicas digitalizadas, etc.) Incorporación de los Kaligidari como referentes en el despliegue de las TIC s en los distintos Servicios Nuevas formas de interacción de los líderes con los GI para debatir e informar sobre los cambios (talleres de creatividad, World Café, etc.) Sistematización de la gestión del cambio (fichas de innovación) y pruebas piloto Fig. 1e.2: Acciones de mejora llevadas a cabo en el campo de la gestión del cambio 15

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