UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL REGIÓN XALAPA METODOLOGIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS APLICADOS EN LA INGENIERIA CIVIL

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1 UNIVERSIDAD VERACRUZANA FACULTAD DE INGENIERÍA CIVIL REGIÓN XALAPA METODOLOGIA DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS APLICADOS EN LA INGENIERIA CIVIL MONOGRAFIA QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE INGENIERO CIVIL PRESENTA HILDA SERNA OJEDA DIRECTOR M.ARQ. SABINO MARQUEZ MONTERO Xalapa Enríquez Veracruz 2014

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3 DEDICATORIAS A mi madre: Leonor Ojeda Hernández, por ser el pilar más importante en vida y por saber formarme con buenos sentimientos y valores, por enseñarme hacer una persona independiente y fuerte. Por demostrarme su amor, confianza y apoyo incondicional, lo cual me ha ayudado a salir adelante en los momentos más difíciles. A mi padre: Rogelio Serna Rincón, por los triunfos y los momentos difíciles que me ha enseñado a valorar cada día más, por sus consejos que me han sabido guiarme a lo largo de mi vida y por apoyarme en todo momento. Por darme la oportunidad de tener una excelente educación y sobre todo por ser un ejemplo de vida a seguir. A mi hermano: Rogelio Serna Ojeda, por brindarme su apoyo y haber estado siempre junto a mí, por ser un gran amigo, y que junto a sus ideas hemos pasado momentos inolvidables y ser uno de los seres más importante en mi vida. A mi director de tesis: M. Arq. Sabino Márquez Montero, por su esfuerzo y dedicación, quien con sus conocimientos, experiencia, su paciencia y motivación ha sabido guiarme durante todo este trayecto de mi vida, y sobre todo por haberme brindado su amistad A mis amigos: (TODOS), que gracias a su apoyo y conocimientos hicieron de esta experiencia una de las más especiales. A ustedes que sin esta gran amistad, entre risas, bromas y enojos hemos culminado con éxitos este gran proyecto ii

4 A mi amiga: Alejandra Espinoza de los Monteros Rojano, por su gran amistad y por su apoyo que me ha brindado durante todo este tiempo, por su paciencia y por ser para mí como una hermana. Por haber vivido conmigo alegrías, tristezas y grandes experiencias y por haber echo de cada una, una experiencia única. A Dios: por protegerme durante todo mi camino y darme fuerzas para superar obstáculos y dificultades a lo largo de mi vida iii

5 ÍNDICE INDICE DE TABLAS... VII INDICE DE FIGURAS... VII INDICE DE DIAGRAMAS... IX INTRODUCCIÓN... 1 OBJETIVOS... 2 JUSTIFICACIÓN... 3 CAPITULO I: ANTECEDENTES 1.1 LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS DEFINICIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO LA EMPRESA DE INGENIERÍA CONCEPTO DE EMPRESA CICLO DE ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA CAPITULO II: CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS 2.1 EL PROYECTO QUE ES UN PROYECTO? CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO ALCANCE DE UN PROYECTO DEFINICIÓN DEL PROYECTO IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE UN PROYECTO ESTUDIO DE VIABILIDAD PREPARACIÓN DE LA PROPUESTA CAPITULO III: LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS EN LA INGENIERIA CIVIL 3.1 PLANEACIÓN DEL PROYECTO QUE ES LA PLANEACIÓN? DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DEL PROYECTO ESTABLECER EL ALCANCE DEL PROYECTO iv

6 3.1.4 ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES DIAGRAMA DE RED PROGRAMACIÓN CONCEPTOS BÁSICOS LOS MÉTODOS CPM/PERT CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DE CPM/PERT ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD DESARROLLO DEL PROGRAMA PRIMERAS Y ÚLTIMAS FECHAS DE INICIO Y TERMINACIÓN HOLGURA TOTAL ( ) HOLGURA LIBRE ( ) RUTA CRÍTICA DIAGRAMA DE BARRAS DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS (AON, AOA) CALCULO DE LA RUTA CRÍTICA (REDES DE PRECEDENCIA AON Y AOA) ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO ELEMENTOS PARA LA DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO TIPOS DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL ORGANIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN SUBCONTRATACIONES CONTROL DEL PROYECTO ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO DESARROLLO DE CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO MÉTODOS DEL CONTROL FÍSICO DEL PROGRAMA CURVAS DE AVANCE FÍSICO ÍNDICES DE AVANCE FÍSICO CIERRE DEL PROYECTO ACCIONES PARA EL CIERRE DEL PROYECTO INFORME DE CIERRE DE PROYECTO INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO PRESUPUESTO DEL PROYECTO ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD COSTO REAL DETERMINACIÓN DEL TRABAJO REALIZADO v

7 3.7 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL COSTO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL COSTO CONTROL DE COSTOS CURVAS DE CONTROL DE COSTOS ESTIMACIÓN DEL COSTO A LA TERMINACIÓN ADMINISTRACIÓN DEL FLUJO DE DINERO OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS PLANEACIÓN CON RECURSOS RESTRINGIDOS PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS ASIGNACIÓN DE RECURSOS NIVELACIÓN DE RECURSOS ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO GENERALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS EVALUACIÓN DE LOS RIESGOS PLAN DE RESPUESTA MICROSOFT PROJECT CONCLUSIONES REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS vi

8 INDICE DE TABLAS Tabla 1 Alcances del Proyecto. [1] Tabla 2 Características del estudio de viabilidad. [6] Tabla 3 Objetivos de la Planeación. [7] Tabla 4 Alcances del Proyecto. [1] Tabla 5 Conceptos básicos de la programación. [6] Tabla 6 Ventajas y desventajas de los tipos de organización. [1] Tabla 7 Elementos de una actividad. [1] Tabla 8 Porcentaje de terminación acumulado de cada actividad. [1] Tabla 9 Valor devengado acumulado por periodo. [1] INDICE DE FIGURAS Figura 1 Distribución β. [6] Figura 2 Proceso de Programación. [8] Figura 3 Actividad a ij entre los sucesos i y j. [6] Figura 4 Ejemplo de Diagrama de Gantt. [6] Figura 5 Curva s de Control físico. [8] Figura 6 Ejemplo de la Curva s. [8] Figura 7 Comparación del CAP, CAR, VDA. [1] Figura 8 Estatus del Proyecto. [1] Figura 9 Curva de costos. [6] Figura 10 Plan de Requerimiento de recursos para el proyecto. [1] Figura 11 Uso de recursos para los trabajadores. [1] Figura 12 Primera iteración. [1] Figura 13 Segunda iteración. [1] Figura 14 Tercera iteración. [1] vii

9 Figura 15 Nivelación variable. [6] Figura 16 Nivelación fija. [6] Figura 17 Nivelación Combinada. [6] Figura 18 Plan de requerimientos de recursos nivelados. [1] Figura 19 Empleo de recursos nivelados. [1] Figura 20 Matriz de Evaluación de Riesgos. [1] Figura 21 Fecha de inicio del proyecto Figura 22 Paquetes de trabajo y actividades Figura 23 Actividades Predecesoras Figura 24 Asignación de responsabilidades Figura 25 Línea de base Figura 26 Duración estimada de las actividades Figura 27 Holgura libre y holgura total Figura 28 Ruta crítica Figura 29 Tabla de seguimiento Figura 30 Información sobre las variaciones Figura 31 Introducción de recursos Figura 32 Asignación de los recursos Figura 33 Asignación del tipo de trabajo para las tareas Figura 34 Uso de tareas Figura 35 Nivelación de recursos Figura 36 Tarifas de los recursos Figura 37 Grafico del flujo de caja Figura 38 Fechas de terminación Figura 39 Tabla de varianza Figura 40 Tabla de valor acumulado viii

10 INDICE DE DIAGRAMAS Diagrama 1 Restricciones del Proyecto. [1]... 9 Diagrama 2 Beneficios de la empresa. [9] Diagrama 3 Ciclo de Actividad de una empresa. [9] Diagrama 4 Organización Funcional. [2] Diagrama 5 Organización Proyectual. [2] Diagrama 6 Organización Matricial. [2] Diagrama 7 Ciclo de vida de un proyecto. [3] Diagrama 8 Secciones de una propuesta. [1] Diagrama 9 Proceso de Planeación. [7] Diagrama 10 Actividad en Diagrama de Red. [1] Diagrama 11 Diagrama de Red en forma simultánea. [1] Diagrama 12 Diagrama de Red en escalonamiento. [1] Diagrama 13 Distribución de la actividad. [1] Diagrama 14 Red AON con dos rutas. [3] Diagrama 15 Red AOA. [3] Diagrama 16 Red AON con dos rutas. [3] Diagrama 17 Ejemplo de red AON que incluye los cálculos de CPM. [3] Diagrama 18 Red AOA con las duraciones de las tareas. [3] Diagrama 19 Red AOA con los tiempos de ocurrencia más cercanos y más lejanos. [3] Diagrama 20 Organización del Proyecto. [8] Diagrama 21 Características del Proyecto. [8] Diagrama 22 Solución Organizacional 1. [8] Diagrama 23 Solución Organizacional 2. [8] Diagrama 24 Solución Organizacional 3. [8] Diagrama 25 a).- Orden de las actividades sin restricciones de recursos. [1] Diagrama 26 b).- Orden de las actividades sobre la base de restricciones de recursos. [1]. 96 Diagrama 27 Recursos requeridos para el proyecto. [1] ix

11 INTRODUCCIÓN La integración de la administración de proyectos al campo de la Ingeniería Civil, trae consigo el logro de las metas y los objetivos propuestos y la obtención del éxito del mismo. La administración de proyectos nos da un punto de vista sobre los problemas en el transcurso del proyecto y la obtención de una solución sólida. Una parte importante de la administración de proyectos es que logra unificar las herramientas necesarias para la solución de los problemas y la optimización de recursos disponibles, ya que durante los últimos años hemos sido testigos de la creciente necesidad de desarrollar y realizar proyectos y megaproyectos de ingeniería en nuestro país; siendo capaces de resolverlos mediante la aplicación de un método de administración de proyectos. Durante la administración de un proyecto, hallamos una lista de actividades que debemos controlar bajo los parámetros del tiempo, la calidad y la administración de los recursos; ya sean humanos, técnicos o financieros, y depender de ello para el logro de los objetivos y metas de cada actividad dentro del proyecto, de modo que planear, organizar, dirigir y controlar sea más fácil y efectivo para el éxito del proyecto. Este trabajo recepcional empieza con una visión general de la administración de proyectos, así como también conceptos básicos de la empresa de ingeniería y su relación en la administración de un proyecto y la importancia de la misma en el entorno económico. En el segundo capítulo se muestra los conceptos básicos de un proyecto y se muestra la formación del mismo. En el tercer capítulo se muestran las herramientas que se podrán utilizar en la administración de proyectos. Y por último se encuentran las conclusiones sobre este trabajo y la administración de proyectos. 1

12 OBJETIVOS Al redactar este trabajo recepcional, el objetivo principal es describir los conocimientos básicos dentro de la administración de proyectos, así como también, dar una visión general de la misma y poner al alcance una posible metodología para afrontarla con éxito. Del mismo modo, un objetivo de este trabajo es relacionar estos fundamentos de la administración de proyectos con las necesidades y objetivos de los profesionales en la práctica, así poder transmitir al lector las cuestiones prácticas y dotar de un sentido crítico para poder prosperar en el ámbito de los proyectos. También aprender a plantear soluciones a problemas específicos desde el punto de vista de la Ingeniería Civil. De esta manera, es importante mencionar que en este trabajo, uno de los objetivos es establecer en los lectores las bases que requieren para contar con el conocimiento y las habilidades para ser miembros de equipos efectivos y comenzar a presentar los resultados de una forma adecuada y formal, así de esta manera lograr las metas y objetivos propuestos. A quién va dirigido?, este trabajo recepcional tiene como objetivo mostrar las habilidades necesarias que requieren, tanto estudiantes como profesionales, así como también las personas que participen en proyectos, para hacer las aportaciones necesarias para el éxito del proyecto y la superación de este mismo. Por consiguiente he intentado mostrar de varias maneras la relación de la teoría y la práctica, además de: Definiendo los conceptos fundamentales de la administración de proyectos. Definir las metodologías que son necesarias para un buen desarrollo del proyecto y su ejecución Mostrar algunas características de los sistemas de información de la administración de proyectos. 2

13 JUSTIFICACIÓN En el periodo de estudio de la universidad, surge un gran interés en el área de la administración proyectada en la ingeniería civil, este interés se acentúo debido a la gran desconexión que existe entre estas dos áreas de conocimiento. En consecuencia, en este trabajo recepcional, se ha desarrollado un material que defina una serie de propuestas que den solución a los problemas que surgen durante la ejecución de un proyecto, aplicando la administración de proyectos Durante el desarrollo de este trabajo recepcional, la metodología corresponde en la primera etapa al estudio del alcance y la definición del proyecto, así como también analizando sus características y fijando sus objetivos. Por esta razón se respetaran definiciones y conceptos de los autores mencionados en el texto, por considerarlos fundamentales en este campo. En la segunda etapa, corresponde al desarrollo del proyecto y su ejecución con una correcta visión y buena dirección del mismo. 3

14 Antecedentes CAPITULO I ANTECEDENTES 4

15 1.1 LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Antecedentes DEFINICIÓN Y PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS La administración de proyectos no se trata nada más de dividir las áreas de trabajo, esperar y confiar a que se logren los resultados; es una herramienta para el manejo de las interrelaciones que existen en una organización, que si se usa correctamente bajo condiciones adecuadas se conseguirá que la organización logre sus metas principales. Una definición de la administración de proyecto, la describen Gido & Clements (2009) como: La planeación, organización, coordinación, dirección y control de los recursos para lograr el objetivo del proyecto. Esto es; que se conjugue todos los aspectos principales para justificar un sistema homogéneo logrando que la gente tenga una misma técnica de trabajo y que maneje los mismos conceptos. El proceso de la administración de proyectos es una serie de pasos para el desarrollo de las actividades con sus limitaciones dadas, y está limitado en el tiempo con un punto de inicio y final. Los retos más importantes para el desarrollo de la administración que requieren de su coordinación masiva son: Crecimiento en tamaño y en complejidad de los sistemas. Incremento en la especialización de habilidades. Diversidad de metas organizacionales y profesionales. El procedimiento de adaptar la organización a los cambios del medio. El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de ruta para indicar 5

16 Antecedentes como se logrará el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos siguientes: Definir con claridad el o los objetivo del proyecto Dividir y subdividir el alcance del proyecto Definir las actividades específicas a realizar; con el fin de lograr el objetivo del proyecto Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que completar cada actividad Hacer un estimado de costos para cada actividad. [1] El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan bien pensado, es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto. Una vez que se ha establecido un plan de línea base, se tiene que poner en práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del presupuesto y el programa. De igual forma; los administradores tienen que decidir cuáles son las metas más importantes y cuales se pueden relajar, con objeto de lograr un éxito global para la organización, por ejemplo: en muchos proyectos el presupuesto es la mayor preocupación; en este caso los administradores tienen que revisar el diseño y las especificaciones del proyecto a fin de terminar el proyecto a tiempo y dentro del presupuesto señalado. Una parte crucial de la administración de cualquier proyecto es definir y analizar los riesgos asociados con ese proyecto. Los riesgos de un proyecto están definidos por dos elementos: La probabilidad de algún evento o resultado adverso La severidad o costo de ese evento o resultado. 6

17 Antecedentes Los administradores de proyectos también deben reconocer que el reverso del riesgo es el beneficio potencial. El riesgo abre nuevas oportunidades a una organización para expandir su línea de productos, mejorar sus productos y mejorar su base de conocimiento; entre mayor es el riesgo, mayor será el beneficio potencial. El asunto no es controlar el riesgo sino manejarlo BENEFICIOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Obtener una metodología es una forma de realizar la estructuración y efectuar la ejecución y el control de un proyecto. El beneficio de poner en práctica una metodología es tener un cliente satisfecho, además de terminar el proyecto dentro del presupuesto y a tiempo. De la misma manera una metodología no quita la creatividad, sino reduce los riesgos y proporciona el camino a recorrer. Así la administración de proyectos incluye la identificación de un plan y después ponerlo en práctica para lograr un objetivo. Como indica Esterkin (2007), los beneficios de contar con una metodología dentro de un proyecto son: Minimizar los retrasos. Produce una planificación constante Administra y controla los alcances de un proyecto Administra los documentos del proyecto eficazmente Preservar y enriquece el capital intelectual de la organización Otorga y liderazgo con los integrantes del equipo Ayuda a poner en práctica planes estratégicos. Este esfuerzo hace definir los objetivos, dividir y subdividir el alcance de cada proyecto y define las actividades específicas que necesitan realizarse así como estimar en cuanto tiempo y cuál será su costo de cada actividad. La clave para el 7

18 Antecedentes buen control de un proyecto es comparar el progreso real contra el progreso programado, para saber si es necesaria una acción correctiva. En general, el beneficio de una metodología es disminuir el tiempo y conseguir un nivel de efectividad, eficiencia y reducción de riesgos. Los beneficios generales para la organización aumentaran con el tiempo y serán más significativos para el negocio, ya que lo más importante de poner en práctica la metodología es tener a un cliente satisfecho. Contar con una metodología de la administración de proyectos permite enfocar todos los proyectos de la misma manera y relacionar dos palabras claves: estandarizar y repetir. Así, se establece una metodología que permita repetir el éxito y hacer mejoras en cada proyecto y organizarnos con los tiempos, cumplir y estimar bien. Además de esto, otorga un enfoque homogéneo y mejora la ecuación costo/beneficio de todos los recursos, si contamos con una buena metodología se lograra que los nuevos integrantes de la organización puedan aprender más rápido y no tendríamos que capacitarlos uno por uno. Si documentamos la metodología se podrá avanzar más rápidamente y la organización comenzara a producir más rápido. Esta metodología es algo fundamental en la organización, ya que es una herramienta para la eficacia en la gran competitividad del mercado. 8

19 Antecedentes LAS RESTRICCIONES DEL PROYECTO El logro exitoso del proyecto está circunscrito a varios factores, que incluyen el alcance, la calidad, el programa o agenda, el presupuesto, los recursos, los riesgos y la satisfacción del cliente. ALCANCE: es el trabajo necesario para realizar con la calidad y los requisitos definidos los entregables del proyecto y lograr los objetivos propuestos del proyecto CALIDAD: son las normas, inspecciones y reglamentos necesarios para alcanzar las expectativas el cual los entregables se deben de entregar. PROGRAMA: es un cronograma el cual debe de especificar cuándo deberá empezar y terminar el proyecto y sus actividades dentro de este mismo. PROYECTO PRESUPUESTO: es el monto monetario el cual el cliente o patrocinador ha acordado pagar para la realización de el/los entregables, y el cual está definido por la estimación de cada actividad y sus recursos relacionados. RECURSOS: son los necesarios para la realización de las tareas y de esta manera lograr los objetivos del proyecto, pueden ser humanos materiales o equipos y maquinaria. RIESGOS: estos afectan negativamente al proyecto, sin embargo se pueden hacerles frente mediante el desarrollo de un plan de administración que identifique y evalué los riesgos potenciales. CLIENTE SATISFECHO: es cumplir con las expectativas y mantener una buena relación durante y después del proyecto. De esta manera, la satisfacción del cliente requiere que se involucre como socio en el éxito del proyecto mediante su participación activa a lo largo del proyecto. Diagrama 1 Restricciones del Proyecto. [1] 9

20 1.2 LA EMPRESA DE INGENIERÍA Antecedentes CONCEPTO DE EMPRESA La empresa se podría definir, como describe Truyols Mateu (2008): Unidad económica básica de producción de bienes y servicios para satisfacer las necesidades de las personas y generar riqueza económica para el país. Estos es, las empresas por si solas, no tienen sentido, se necesitan de personas que necesiten y consumas los bienes o servicios que ofrece la empresa. Es decir, la empresa produce, y las personas consumen. Hay dos tipos de beneficios, (Truyols Mateu, 2008): Beneficio económico: Es cuando se cubren los costos, siendo el beneficio a cero. Diagrama 2 Beneficios de la empresa. [9] Beneficios de la empresa Beneficio extraordinario: es cuando los ingresos superan a los costos, siendo el beneficio mayor a cero. La empresa dirige y organiza los procesos productivos y la estrategia global, además de mejorar dichos procesos para incrementar su competitividad, mediante la investigación y el desarrollo. En consecuencia la empresa asume el riesgo del proceso productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios y tratando de compensar los resultados desfavorables. Las empresas, ante todo, tienen proyección indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no. Toda empresa necesita de las unidades fundamentales para obtener un ciclo productivo bueno y son: Unidad de producción: Es la encomendada de combinar todos los recursos, para que la empresa tenga una mayor producción posible. 10

21 Antecedentes Unidad financiera: Esta unidad tiene como tara principal, conseguir los recursos al menor costo posible y con la mayor rapidez. Unidad organizativa: esta unidad organiza y dirige al factor trabajo y establece un práctico organigrama de la empresa. [9] Las características fundamentales de toda empresa ya sea grande, mediana o pequeña (PYME) son: Tienen un presidente que dirige la actividad de la empresa y la lleva a cabo conjuntamente con un director general, alto directivo, o administrador general. Tiene como objetivo último maximizar el valor de la empresa CICLO DE ACTIVIDAD DE UNA EMPRESA En el contexto de la descripción de la empresa, se tienen dos tipos de ciclos, como indica Truyols Mateu (2008): Ciclo de explotación o ciclo corto: es un ciclo de abastecimiento de materias primas, fabricación del producto, venta del mismo y cobro. Ciclo de pagos: formado por el pago de las obligaciones a los proveedores, impuestos, etc., La diferencia de estos dos tipos de ciclos, se le llama fondo de maniobra. A este fondo de maniobra tiene que ser positivo, ya que a medida que aumente la terminación de los productos mayor es el beneficio. Por eso a mayor fondo de maniobra, mayor estabilidad financiera de la empresa. Al tiempo transcurrido en que una empresa invierte una unidad monetaria, en la compra de materia prima, hasta que recupera dicha unidad monetaria se le llama el ciclo de actividad. A este tiempo medio recibe el nombre de Periodo Medio de Maduración. 11

22 Antecedentes Fase de almacen amiento Pago a proveed ores Fase de producci ón Fase de cobros a cliente Fase de almacena miento para venta Diagrama 3 Ciclo de Actividad de una empresa. [9] ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA La organización de una empresa es una parte fundamental, ya que no es nada más un conjunto de bienes y servicios; la organización de esta, es la óptima agrupación de los recursos materiales y humanos. Toda organización de una empresa, busca la ordenación de los recursos humanos y materiales, ya sea funcional, operativa y económica, para perseguir los objetivos trazados, ya sean de tipo tangible o intangible. Basado en la organización de una empresa, se define su competitividad frente a otras empresas, también se define las relaciones entre sus elementos y su utilidad para los fines productivos. La organización empresarial, es una condición de cultura corporativa, y determina la ejecución de los proyectos, a partir de un simple chequeo al organigrama empresarial, se puede determinar el tipo de proyectos que ejecuta. La representación gráfica de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de organigrama. Hay varios tipos de organización empresarial, entre las más importantes son: 12

23 Antecedentes Organigramas funcionales: en los organigramas funcionales, los empleados se agrupan dependiendo su especialidad; a su vez, si el área funcional es muy grande, este se divide en sub- áreas especializadas. En este tipo de organización, es muy difícil la realización de proyectos, salvo que la totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma área o sub-área. DIRECTOR GENERAL ADMINISTRACIÓN MARKETING INGENIERÍA RECURSOS HUMANOS ARQUITECTURA E INGENIERÍA CONSTRUCCIÓN PROYECTOS PRESUPUESTOS Diagrama 4 Organización Funcional. [2] Organigramas proyectuales: este tipo de organización, está orientada a la ejecución de proyectos, como actividad principal de la empresa. La mayor responsabilidad recae sobre los directores de proyecto, a los cuales se les asigna los recursos necesarios, ya sea humanos o materiales para su perfecta ejecución. 13

24 Antecedentes DIRECTOR GENERAL DIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO DIRECTOR DE PROYECTO SERVICIOS AUXILIARES RESIDENTE RESIDENTE RESIDENTE S. JURÍDICOS JEFE ADMINISTRA. JEFE ADMINISTRA. JEFE ADMINISTRA. CONSULTORES ALMACENISTA ALMACENISTA ALMACENISTA LABORATORIOS Diagrama 5 Organización Proyectual. [2] Organigramas matriciales: este tipo de organigrama, es un modelo de tipo medio, para resolver las deficiencias del organigrama proyectual. Los organigramas se representan en dos o más dimensiones. La primera dimensión es una organización tipo funcional, en donde los empleados se agrupan de acuerdo a su especialidad, y las otras dimensiones, de carácter proyectual, incluye a los directores de proyecto. DIRECTOR GENERAL PROYECTO A RESPONSABLE DE DIRECTORES ÁREA FUNCIONAL 1 ÁREA FUNCIONAL n SERVICIOS AUXILIARES DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL S. JURÍDICOS DIRECTOR DE PROYECTO. PERSONAL PERSONAL CONSULTORES PROYECTO B DIRECTOR DE PROYECTO PERSONAL PERSONAL LABORATORIOS Diagrama 6 Organización Matricial. [2] 14

25 Conceptos de la Administración de Proyectos CAPITULO 2 CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS 15

26 2.1 EL PROYECTO Conceptos de la Administración de Proyectos QUE ES UN PROYECTO? La definición, de acuerdo con el Project Management Institute (1996), un proyecto es: Una iniciativa temporal que se pone en marcha para crear un producto o servicio único. Esto es, un proyecto también se puede definir como un conjunto de tareas o actividades interrelacionadas bien definidas que organizadas y controladas alcanzan una misma meta a realizar. Una definición clara y concreta para la aplicación en la rama de la ingeniería es la acepción del DRAE: Conjunto de escritos, cálculos y dibujos que se hacen para dar idea de cómo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniería. Consecuente a, el término proyecto de ingeniería comprende las fases creativas correspondientes al diseño, como las fases de ejecución, control, y dirección del proyecto. Las actividades que constituyen un proyecto necesitan estar definidas por: Cada tarea se puede iniciar o detener independiente de otra Las tareas están organizadas en una secuencia lógica Los proyectos deben de estar bien definidos de acuerdo a su tiempo de vida entre la primera tarea y la última. Los proyectos además de estar bien definidos en tiempo también tienen que estar definidos en las metas que tienen que superar; en esta se encuentra las especificaciones de calidad y de diseño, los objetivos de costos y programación. Asimismo esta expresado en términos de alcance, programa y costo. Que se diga temporal no quiere decir que sus beneficios serán temporales; el proyecto es temporal y los beneficios pueden durar muchos años. Una importante 16

27 Conceptos de la Administración de Proyectos característica de las actividades es la evolución gradual del servicio y se pueden ver los resultados intermedios en periodos predefinidos Una característica importante del proyecto es que incluye un grado de incertidumbre; un proyecto se basa en un grupo único de tareas y estimados de que duración debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con relación a si el objetivo del proyecto será alcanzado por completo. Según avanza el proyecto, algunas de las suposiciones serán perfeccionadas o remplazadas con información basada en hechos CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Un proyecto, según en su definición, se tiene una fecha de inicio y una fecha de cierre. Cualquier proyecto tiene una fase de selección y estructuración, una fase de planificación y luego se pasa a una fase de programación y control del proyecto, según este se desplaza a través de su ciclo de vida. Al principio es vital determinar la viabilidad del proyecto y definir sus parámetros y objetivos principales; al final la mayor exigencia será ponerlo en servicio con las mínimas modificaciones indispensables y conseguir los objetivos en un tiempo mínimo. Existen muchas maneras de ver el ciclo de vida de un proyecto. Klastorin (2005) se presenta una interpretación que define 4 etapas, Formulación y selección Planeación Programación y control Implantación y terminación del proyecto. 17

28 Conceptos de la Administración de Proyectos En la primera etapa del ciclo de vida del proyecto se define la identificación de una necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado varias propuestas de un equipo de proyectos para resolver el problema identificado, cuya factibilidad y viabilidad se contrastan mediante el desarrollo de los estudios previos. También en esta primera fase se incluye que los administradores definan el proyecto y su alcance, y consideran su impacto en el plan estratégico de la organización. En la segunda etapa del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solución propuesta a la necesidad o al problema, es en esta etapa cuando los administradores procederán a una planeación más detallada; en ella definen las tareas específicas que constituirán el proyecto y estiman los recursos que serán necesarios para terminar con éxito el proyecto, como parte de esta etapa los administradores deciden que tareas se subcontrataran y definen las licitaciones para estas tareas En la etapa de planeación el equipo del proyecto determina un pronóstico base para el proyecto que sirve como punto de comparación o evaluación. Y se analizan las diferentes alternativas de proyecto con sus ventajas e inconvenientes y se especifica las características técnicas generales de la solución adoptada con indicación de su presupuesto aproximado. La tercera etapa del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica de la solución a la propuesta. Esta fase incluye poner en práctica la planeación para lograr el objetivo. Durante esta etapa los recursos asignados al proyecto alcanzan su máxima, procediéndose a su explotación y mantenimiento. En la cuarta etapa del ciclo de vida del proyecto se implanta y se entrega a los usuarios. Cuando un proyecto está terminado se necesita realizar actividades de cierre, como por ejemplo que se han pagado todas las facturas, confirmar que todas las entregas se han hecho. 18

29 Conceptos de la Administración de Proyectos Durante esta etapa es importante evaluar el desempeño del proyecto en general para aprender si se llevara a cabo un proyecto similar y si el proyecto cumplió con sus expectativas. Un aspecto en el que convienen insistir es en el posible traslape de fases. Teóricamente cada fase debe concluir con uno o varios sucesos concretos, la ejecución del proyecto, es quizás la más difícil de definir. RECURSOS REQUERIDOS TIEMPO ETAPA I: FORMULACIÓN Y SELECCIÓN ETAPA II: PLANEACIÓN ETAPA III: PROGRAMACIÓN Y CONTROL ETAPA IV: IMPLANTACIÓN Y TERMINACIÓN Diagrama 7 Ciclo de vida de un proyecto. [3] ALCANCE DE UN PROYECTO Uno de los principales dilemas es definir el alcance de un proyecto, ya que constituye una parte primordial en la etapa de estructuración. La forma más correcta de definir el alcance de un proyecto es en la numeración de todos los elementos que están y que no están en términos de entregables y no de tareas. Es decir el alcance de un proyecto es lo que se debe de hacer; es todo el trabajo que se debe de realizar para producir los entregables, para que cumplan con los requisitos o los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. 19

30 Conceptos de la Administración de Proyectos Alcance del proyecto Requerimientos del cliente Los entregables Los criterios de aceptación Definen las especificaciones del producto final y otros entregables del proyecto. Son los productos o resultados que el equipo de proyecto producirá y proporcionaran al cliente. Las medidas cuantitativas, normas o códigos que se utilizaran para cada entregable. Tabla 1 Alcances del Proyecto. [1] Un proyecto puede tener diferentes puntos de vista; desde un punto de vista organizacional para poder tener un gran alcance, desde el punto de vista de los entregables, o desde el punto de vista financiero. Las cinco dimensiones para determinar el alcance del proyecto son (Esterkin, 2007): Alcance lógico: se analiza los datos complejos, los procesos difíciles de planificar y se comparan cuales son más difíciles de realizar. Alcance organizacional: se relaciona con la motivación, con intereses sobre el proyecto y con patrones de comportamiento. Alcance de entregables: profundidad, cantidad y dispersión de los entregables, tamaño y naturaleza. Alcance temporal: el calendario, las fechas de inicio y término durante el proyecto. Alcance financiero: se analiza si se tienen suficientes fondos para todo el proyecto. 20

31 Conceptos de la Administración de Proyectos Con este modelo, se indica que tipo de alcance tenemos y cuáles son los aspectos importantes de dicho aspecto. Otro punto que se señala es la problemática del alcance; ya que se ha definido en la estructuración y luego en la planificación, a medida que se avanza en el proyecto, el alcance se va modificando, por que surgen agregados. El problema es saber manejar el alcance hasta el final del proyecto y no dejar que se salga de control. 2.2 DEFINICIÓN DEL PROYECTO IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DE UN PROYECTO La fase de inicio del ciclo de vida de un proyecto comienza por reconocer una necesidad, un problema u oportunidad para proyectar una solución que hará frente al problema propuesto. Esta etapa es crucial ya que se ocupa directamente del problema. Como indica Cooper (2000), una organización solo puede tener éxito si hace bien los proyectos y hace los proyectos correctos. El objeto, el alcance y los resultados esperados son los aspectos fundamentales que permiten definir inicialmente un proyecto; ya que este trata de solucionar un problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una oportunidad de negocio, estableciendo indicadores, tanto cualitativos como cuantitativos. Los proyectos se identifican de diferente manera: durante la planeación estratégica de una organización, como consecuencia de sucesos inesperados o como resultado de encarar una necesidad en particular. El proyecto se puede materializar en un esquema que contiene en su definición; sus diferencias, los objetivos, los factores condicionantes, la documentación por parte del cliente, los requisitos necesarios, y un índice preliminar de documentos a entregar. Es importante cuantificar el problema, porque no solo basta con detectar una oportunidad de negocios concreta, es necesario evaluar si el proyecto es viable con 21

32 Conceptos de la Administración de Proyectos respecto a los recursos del cliente, compatible con nuestra experiencia previa en ese campo, la competencia en el sector y si los beneficios esperados de poner en práctica una solución, compensan los costos de realizar el proyecto, y, si es así, con cuánto. En muchas compañías se identifica que los fondos y el personal disponibles para llevar a cabo los proyectos son limitados; en este caso las compañías tienen que pasar por un proceso de toma de decisiones para priorizar y seleccionar los proyectos que produzcan el mayor beneficio general Los pasos en el proceso de selección de proyectos incluye: Desarrollar un conjunto de criterios para evaluar el proyecto. Elaborar una lista de los supuestos. Recabar datos e información de cada proyecto. Evaluar cada proyecto según los diferentes puntos de vista Una vez que se ha tomado la decisión en torno a la selección del proyecto, el siguiente paso es saber si el proyecto lo ejecutara la empresa o si el proyecto se subcontratara a un contratista o consultor, entonces también se deberá estar preparado para solicitar propuestas a los posibles contratistas ESTUDIO DE VIABILIDAD Antes de la realización del proyecto, este debe pasar por una fase de estudio, de comprobación de su viabilidad. En esta fase se efectúan todos los estudios, todas las investigaciones e informes necesarios para poder decidir en relación con la realización o no del proyecto. Sobre la viabilidad del proyecto, se deben tomar en cuenta varias consideraciones; muy bien argumentadas, en sus tres vertientes principales: técnica, económica y 22

33 Conceptos de la Administración de Proyectos financiera. En consecuencia, se debe agrupar los varios estudios, en uno mismo que contemple e integre los diferentes aspectos parciales del proyecto. Un estudio de viabilidad, incluye una serie de estudios parciales distintos, como son: estudio de mercado, tamaño del proyecto, procesos aplicables, tecnología, localización, emplazamiento, impacto ambiental, estimación de la inversión, financiación, presupuesto de ingresos y gastos. Estudio de viabilidad Investigación de mercado. Tiene por objeto el estudio de la posible demanda, que la comunidad está dispuesta a adquirir a determinados precios, y cuyo origen suele estar en una demanda insatisfecha, o en una demanda por sustitución. Tamaño del proyecto, procesos aplicables y tecnología. El tamaño del proyecto, es la capacidad de producción durante un determinado tiempo. El proceso elegido y la tecnología utilizada tienen influencia tanto en la fijación del tamaño como en la propia viabilidad del proyecto. Localización, emplazamiento e impacto ambiental. Estimación de la inversión y financiación La localización y el análisis emplazamiento más adecuados serán aquellos, que conduzcan a los mejores resultados económicos. Un estudio primordial, es la estimación más exacta posible de la inversión requerida del proyecto y se divide en dos grandes capítulos: primero, es necesario fijar el capital necesario para la ejecución del proyecto. Segundo, estimar el capital requerido para el posterior funcionamiento normal de las instalaciones, es decir, el capital de trabajo o capital circulante. Tabla 2 Características del estudio de viabilidad. [6] 23

34 Conceptos de la Administración de Proyectos PREPARACIÓN DE LA PROPUESTA De este modo, una vez identificada la oportunidad de un proyecto, y evaluadas las posibilidades de beneficios y viabilidad, es necesario mostrar al cliente la capacidad y la disposición para dirigir en forma correcta la ejecución de los trabajos; para ello es necesario mostrar una propuesta en la cual se prepara la documentación necesaria que le permite al cliente juzgar la capacidad del ofertante para la realización de los trabajos. El documento de la propuesta normalmente está estructurado de acuerdo a lo solicitado por el cliente, pero en general abarca (Domingo, 2003): Una introducción Los antecedentes y propósito del trabajo propuesto El alcance La propuesta técnica La propuesta administrativa La propuesta económica Una propuesta se divide en tres secciones: una sección técnica, una sección administrativa, y una sección de costos. SECCIÓN TÉCNICA: En esta sección se describe el trabajo a realizar, tratando de justificar la capacidad de para hacerlo de la manera más correcta. PROPUESTA SECCIÓN ADMINISTRATIVA: En esta sección se describen los recursos a utilizar y la planificación de los mismos. SECCIÓN ECONÓMICA: En esta sección se indica el precio que se pide por la ejecución del proyecto, y las demás condiciones. 24

35 Conceptos de la Administración de Proyectos PROPUESTA DE PROYECTO SECCIÓN TÉCNICA SECCIÓN ADMINISTRATIVA SECCIÓN ECONÓMICA Mostrar al cliente una interpretación de su problema o necesidad y sus requisitos específicos Descripción de los paquetes de trabajo y responsable de cada uno de ellos Mano de obra Materiales Describir el enfoque o la metodología que se utilizara en el desarrollo de la solución Recaudación de la información Lista de resultados de entregables del proyecto Equipo Instalaciones La justificación de la solución pro puesta Planificación propuesta Subcontratistas consultores o El enfoque propuesto cumplirá con cada uno de los requerimientos Organización proyecto Equipo de trabajo del Viajes Costos indirectos Contingencia Justificar el tiempo y el dinero necesario para ejecutar el proyecto. Experiencia relacionada Honorarios Mostrar los beneficios del proyecto Diagrama 8 Secciones de una propuesta. [1] 25

36 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil CAPITULO 3 LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS EN LA INGENIERÍA CIVIL 26

37 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil 3.1 PLANEACIÓN DEL PROYECTO QUE ES LA PLANEACIÓN? En la administración, la planeación juega una pieza importante ya que esto incluye la selección entre diversos recursos o alternativas para futura elección. Para su definición: Planear es el conjunto de actividades que tienen por finalidad conocer un problema, proponer y evaluar diversas soluciones o alternativas y decidir cuál es la solución más conveniente. (Piña G. F.). Esto es; la planeación es la recopilación de información para estudiarla y conocer el problema, para después proponer diversas soluciones, definir los costos y la programación, además de los procesos constructivos, y se elegirá aquella que optimice globalmente la solución del problema. Es en esta etapa, en donde se analizan todas las actividades y se determina la duración de cada una y se distribuye y combinan los recursos para optimizar el costo y mantener el nivel de calidad. Hay cuatro motivos para planificar un proyecto: 1.- Reducir la incertidumbre. 2.- Mejorar la eficiencia 3.- Profundizar en los objetivos. 4.- Establecer una base para el control posterior. Para una buena planeación hay que establecer los objetivos; algunas de las preguntas básicas que recomiendan hacer Martínez & Pellicer (2007) son: Quién lo hará? Qué medios auxiliares necesita el equipo? Cuándo estará acabado? Cuánto costara? Cómo se hará? 27

38 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Las obras de ingeniería civil cumplen con el proceso: Proyecto Construcción Operación - Mantenimiento. P L A N E A C I O N PROYECTO CONSTRUCCIÓN OPERACIÓN MANTENIMIENTO Diagrama 9 Proceso de Planeación. [7] A D M I N I S T R A C I O N DEFINICIÓN DEL OBJETIVO DEL PROYECTO La etapa de planeación se basa en el objetivo del proyecto; el cual establece el propósito de este mismo. El objetivo del proyecto Gido & Clements (2009) lo define como: El producto final tangible que el equipo o contratista debe producir o entregar con el fin de que el cliente obtenga los beneficios esperados. Es decir, el objetivo del proyecto tiene que ser reconocible tanto por el cliente como por el contratista, ya que es la meta que se tiene que entregar, y al cual satisfará al cliente y está definido en términos de alcance, tiempo y costo. Las principales características del objetivo del proyecto son definir: el tiempo, el presupuesto y la calidad del proyecto. Así tenemos la responsabilidad de implementar un proyecto en un cierto tiempo, sobre un cierto presupuesto y con un cierto nivel de calidad. El tiempo es el periodo el cual se ejecutara el proyecto; el presupuesto abarca las horas de trabajo, la compra y el uso de materiales, y la calidad, que incluye varios conceptos agrupados como: la satisfacción del cliente, el cumplimiento de las especificaciones y el alcance del proyecto. Con este fin, necesitaremos elaborar un cronograma con las tareas precisas. 28

39 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil El objetivo de un proyecto debe ser claro, alcanzable, específico, y medible. Para definir un objetivo de proyecto deberá incluir los siguientes elementos: Los beneficios esperados; son los que resultaran de la implementación del proyecto. De igual forma este punto también define el porqué del proyecto y de su realización. El producto final o entregable principal del proyecto. La fecha; de inicio del proyecto y su finalización. El presupuesto; en el cual el proyecto se completara. Las actividades principales para hacer la planeación de una obra, se integran de procesos con objetivos claros, y se expresan como: Características Recopilar información Plantear especificaciones Definir los procesos constructivos Definir los costos Programar la construcción. Objetivos Conocer el problema Formular las reglas para asegurar la calidad del proyecto. Proyectar como se hará la obra y como se utilizaran los recursos para el proyecto. Establecer cuanto costara la obra. Determinar los tiempos de ejecución y optimizar la utilización de los recursos. Tabla 3 Objetivos de la Planeación. [7] Todos los cambios ocurridos por situaciones imprevistas durante todo el proyecto, se deberán estar de acuerdo, ya que cualquier cambio podría afectar el alcance del trabajo restante, la fecha de terminación y el costo final. 29

40 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil ESTABLECER EL ALCANCE DEL PROYECTO El alcance del proyecto es el que define concretamente el trabajo que se realizara, las especificaciones que se seguirán y lo que se debe de hacer para que el cliente este convencido de que los entregables del proyecto cumplan con los criterios de aceptación y logran el objetivo. El administrador del proyecto debe de preparar un documento de alcance del proyecto, y este incluye todos los elementos en la solicitud de propuesta del contratista, pero con mayor detalle. El documento del alcance del proyecto contiene las siguientes secciones: Alcance del proyecto Los requerimientos del cliente La declaración de trabajo Los entregables La estructura de división del trabajo (EDT) Estos requerimientos desempeña un rol importante ya que definen las funciones o especificaciones concretas de la funcionalidad de los entregables o del producto final Esta sección define las principales tareas que se realizaran para hacer y producir los entregables del proyecto Son los productos o resultados esperados que el equipo de proyecto o contratista producirán y proporcionaran al cliente a la terminación de la ejecución del proyecto La base para la estructura de división del trabajo es la lista detallada de los entregables, ya que de estos depende para organizar y subdividir todo el trabajo en partes más manejables. Tabla 4 Alcances del Proyecto. [1] 30

41 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil El alcance del proyecto es el punto de partida para cualquier modificación que se quiera hacer durante la ejecución del proyecto. No obstante se debe establecer un sistema de control de cambios para definir como se documentaran, aprobaran y comunicaran los cambios ESTRUCTURA DE DIVISIÓN DEL TRABAJO La estructura de división del trabajo, es una ramificación jerárquica, generada en función de los entregables del proyecto. La base para la creación de la estructura de división del trabajo, es el alcance del proyecto, por eso es importante definirlo, ya que el alcance define lo que se debe de hacer con respecto al proyecto y la estructura de división del trabajo define como se hará para producir el proyecto. La elaboración de la estructura de división del trabajo es el conjunto de tareas independientes que constituyen el proyecto, con el fin de facilitar el cálculo de tiempo y costos, la asignación de recursos y el control. La estructura de división del trabajo se ramifica en elementos de trabajo y los últimos elementos de una estructura de división del trabajo se les llama paquetes de trabajo. La estructura de división del trabajo debe de descomponerse hasta un nivel que identifique los paquetes de trabajo individuales para todas las secciones del proyecto. Un administrador subdivide el proyecto de tal manera que siente que comprende, controla y puede medir cada uno de los elementos de trabajo y los paquetes de trabajo. Una estructura de división del trabajo no es una lista de verificación; es una herramienta importante para definir, supervisar y comprender la naturaleza y avance de un proyecto. Dependiendo de la complejidad del producto final, son los niveles de una estructura de división del trabajo. 31

42 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Los criterios para decidir cuánto detalle o cuantos niveles incluir en la estructura de división del trabajo son (Gido & Clements, 2009): El nivel en que se produce un entregable especifico como el producto final del trabajo, asociado a un paquete de trabajo. El nivel en que se puede asignar a una sola la organización o persona la responsabilidad por los resultados de la realización del paquete de trabajo. El nivel en que todas las actividades que deben realizarse para producir el entregable pueden definirse, los tipos y cantidades de los recursos pueden determinarse, y la duración de las actividades y costos asociados pueden estimarse de manera razonable. La estructura de división de trabajo indica la organización o la persona a quien se le asigna la responsabilidad de cada elemento de trabajo. Por lo tanto, la estructura de división de trabajo no es lo mismo que la organización del proyecto DEFINICIÓN DE LAS ACTIVIDADES Así como sucede con el organigrama de una empresa, la estructura de los paquetes de trabajo, debe ser sencilla y funcional, lo necesario para maximizar la administración y minimizar las interfaces entre los miembros del equipo de trabajo. Puede enumerarse una suma de condiciones que debe cumplir un conjunto de actividades, como lo define Domingo (2003), para que pueda considerarse un paquete de trabajo: El conjunto de tareas deben ser sencillos y completos, como para permitir y facilitar la administración de las mismas. Una estimación del tiempo y coste necesarios para completar las tareas Debe tener un responsable único a cargo. 32

43 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Deben tener entradas y salidas (documentos, productos, etc.) Al identificar los paquetes de trabajo que van a estructurar el proyecto, es conveniente definir, en general, el alcance, contenido y particularidades de cada uno de ellos. Además, sirve también para valorar el esfuerzo y estimar el coste. Una actividad, es una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no requiere necesariamente esfuerzo de las personas que lo realizan, además de que se define el cómo se realizara el trabajo, ya que al definirse todas las tareas de los paquetes de trabajo, deben incluirse en una lista de actividades completa. Alguna información adicional o la verificación de cada actividad; una mala definición o alguna inconsistencia proporcionaran una muy valiosa ayuda a detectar problemas y corregir los errores TÉCNICAS DE PLANIFICACIÓN Tal como el alcance, es importante en el proyecto, son también las técnicas de planificación, y es por eso que tenemos que prestarle la atención necesaria. Al aplicar el sistema de la estructura de división de trabajo, las personas a cargo de cada actividad, son las que definen las tareas específicas y su duración, para elaborar el producto final del paquete de trabajo. La definición de la duración de cada actividad propuesta para el proyecto, depende de los diferentes factores, como por ejemplo; la complejidad, el esfuerzo requerido, las personas disponibles y los recursos asignados. Para el orden de ejecución de cada actividad, se tiene que tener en cuenta diferentes tipos de factores, tales como: Algunas actividades, necesitan los resultados de otras actividades que deberán comenzar antes. 33

44 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Para la buena ejecución de algunas actividades, es necesario que se precisen los recursos que hayan de ser compartidos con otras actividades. Las técnicas de planificación, se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, por lo tanto, las técnicas de programación se encargan de la transformación del plan de proyecto en un calendario real, que tenga en cuenta aspectos de recursos, costes, carga de trabajo, etc. El siguiente paso es hacer un diagrama de red, donde se mostrara la secuencia apropiada y se definirá la relación de dependencia y como se deben realizar las actividades para lograr el alcance del trabajo. Y una matriz de asignación de responsabilidades, para designar a las personas responsables de realizar los elementos de trabajo en la estructura de división del trabajo MATRIZ DE ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES Esta definirá quien va hacer la persona responsable del trabajo y el papel que tiene cada persona como apoyo en el proyecto en general. Es una herramienta útil, además de designar quien es el responsable de cada elemento, también se asignan los recursos necesarios para cada uno de las tareas previstas. Para integrar la matriz de asignación de responsabilidades, se debe habilitar a una sola persona como responsable principal de cada elemento de trabajo, ya que la designación de dos o más personas confundiría e incrementar el riesgo de que algunos trabajos no se terminen. 34

45 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil La asignación de responsabilidades, se puede asignar a los departamentos funcionales de la empresa, tales como: estructuras, hidráulica, geotecnia, instalaciones eléctricas, etc., La matriz de asignación de responsabilidades resuelve problemas como: Quién está autorizado? Quién debe ser notificado? Quién toma decisiones? Además, se pueden conformarse matrices de comunicación, que representa los medios de comunicación y la frecuencia de transmisión de esta, entre los miembros del equipo, la empresa, los subcontratistas y el cliente DIAGRAMA DE RED Un diagrama de red, es una herramienta que consiente en ordenar las actividades en el orden específico y establece las relaciones de dependencias. (Gido & Clements, 2009) Existen algunos principios básicos que se deben seguir para elaborar un diagrama de red. Cada actividad se representa en un cuadro. Y la descripción del mismo, se describe dentro del cuadro. A cada cuadro se le asigna un número de actividad único. Actividad A 1 Diagrama 10 Actividad en Diagrama de Red. [1] Las actividades se vinculan en una secuencia lógica, para mostrar cuales actividades deben terminar primero, para que otras puedan comenzar. Las flechas que unen los cuadros de actividad indican la dirección de la relación de dependencia. 35

46 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Otras actividades se hacen de manera simultánea. Cuando ambas se terminen, puede comenzar la siguiente. Actividad A 1 Actividad B 2 3 Actividad c Actividad D 4 Diagrama 11 Diagrama de Red en forma simultánea. [1] Algunos proyectos tienen un conjunto de actividades que se repiten varias veces, de este modo hay una técnica que es conocida como escalonamiento, este método permite que se complete el proyecto en el menor tiempo posible, y al mismo tiempo se hace el mejor uso de los recursos. Actividad A 1 Actividad B 2 Actividad C 3 Diagrama 12 Diagrama de Red en escalonamiento. [1] Cuando se decide en qué orden lógico se trazaran las actividades, y se muestre las relaciones de dependencia entre sí, se deben formular las tres siguientes preguntas: Qué actividad se deben terminarse inmediatamente antes de que esa actividad se pueda iniciar? Qué actividades se pueden realizar simultáneamente con esta actividad? Que actividades no se pueden iniciar inmediatamente después hasta que esta actividad se haya completado? 36

47 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Todos los diagramas deben fluir de izquierda a derecha, así algunas flechas lo hagan de derecha a izquierda, para evitar que el diagrama se haga muy grande o sea muy difícil de manejar. Para algunos casos, los proyectos pueden ser parecidos o contienen las mismas actividades, en la misma secuencia y con las mismas relaciones de dependencia; para esto, se pueden elaborar subredes estándar, para estas partes del proyecto. Las subredes pueden ayudar para ahorrar tiempo y esfuerzo y así desarrollar los diagramas de red para las partes del proyecto en las cuales no se han establecido. El diagrama de red es una herramienta de comunicación importante, ya que muestra quien es el responsable de cada actividad, además muestra la secuencia que este llevara y como se acoplan para obtener el alcance del proyecto. Numero de actividad Descripción de la actividad Diagrama 13 Distribución de la actividad. [1] Persona responsable 37

48 3.2 PROGRAMACIÓN La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil CONCEPTOS BÁSICOS Como se ha determinado anteriormente, es necesaria la definición de las actividades, estableciendo su duración y sus recursos, para definir la red propia del proyecto. Las etapas de estudio, son las siguientes: Programación Determinación de las tareas necesarias Se debe tener un contenido respectivamente homogéneo, lo que implica la utilización de una tecnología determinada para su ejecución. Asignación de recursos y plazos de ejecución El tiempo de duración de cada actividad, se debe de traducir en las fechas de calendario, para esto se debe tener en cuenta: Fechas de comienzo y terminación asignadas a cada paquete de trabajo. Recursos disponibles Relaciones de dependencias entre diferentes actividades. Dependencias secuenciales entre cada actividad La mayoría de las dependencias son intrínsecas al proyecto, aunque a veces se pueden originar por limitaciones en los recursos disponibles, o por otras razones intrínsecas Definición de un modelo de red La integración de la planeación y la programación, se define en un modelo de red que agrupa las características principales Tabla 5 Conceptos básicos de la programación. [6] 38

49 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil El modelo de red resultante, será de gran utilidad, ya que permitirá tener la totalidad del proyecto visible y analizarlo con más profundidad, y obtener algunas posibles alternativas para la ejecución de algunas actividades LOS MÉTODOS CPM/PERT Entre los principales modelos de red, se encuentran el CPM/PERT, este tipo de modelos resumen los conceptos fundamentales, en los que se basan los demás modelos nacidos posteriormente. Los métodos CPM/PERT son muy semejantes, ya que los dos utilizan los sucesos como vértices o nodos de la red, y los arcos o flechas que los unen son las tareas o actividades, orientadas en el sentido del desarrollo del proyecto. La principal diferencia radica en la base conceptual del cálculo de los tiempos en cada uno de ellos; ya que el CPM se basa en elementos esenciales: La cantidad de obra a realizar Los rendimientos medios posibles de alcanzar con los recursos asignados. De esta manera el PERT utiliza conceptos y métodos de cálculo del campo de la probabilidad, para el cálculo del tiempo previsto, de las distintas actividades. Los creadores del método de PERT, se basaron en la distribución β, el cual se grafica en una curva, con su máximo desplazado. En ella aparecen 3 puntos importantes a, b y m y tienen el siguiente significado: Estimación de tiempo optimista (a): Es el mínimo estimado para una actividad, el cual no tendría que tener ningún contratiempo. Estimación de tiempo pesimista (b): Es el mayor tiempo estimado para una actividad, suponiendo condiciones adversas, excluyendo posibles riesgos catastróficos. Basándose en la información esta actividad no rebasaría este tiempo calculado, por mal que salga todo. 39

50 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Estimación de tiempo más probable (m): Es la estimación más objetiva de la duración de las actividades, estimando el tiempo que se invertiría bajo condiciones estándar. En este método se utiliza la formulación matemática de la distribución β, y suponiendo la desviación típica de la distribución es igual a la sexta parte del recorrido, es decir, se llega a la moda y la varianza, y después de simplificaciones se reduce a: [6] o Moda: ( ) o Varianza: ( ) o Desviación típica: o Así el tiempo previsto, t e, como medida de la distribución β, será: f β (t) = 0 t a f β (t) a + b 2 > m f β (t) = K (t-a) (t-b) φ f β (t) = 0 t b a < t < b a + b 2 < m 0 a m t e b t Figura 1 Distribución β. [6] 40

51 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Las ventajas que se presentan en la aplicación de estos métodos, para la administración del proyecto son: Permiten conocer visiblemente las secuencias, interrelaciones, rutas críticas y subcríticas con sus tiempos Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto Sirven de base para la nivelación de recursos, compresión de tiempos y sus efectos marginales en costo. Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas. Permite evaluar decisiones de cursos de acción alternativos en tiempos mínimos CRITERIOS PARA LA ELABORACIÓN DE CPM/PERT Para una buena realización de la red, es importante tener en cuenta los siguientes puntos, (De Cos Castillo, 1998): Cada actividad de la red, deberá tener un suceso que le preceda y un suceso que lo finalice; a excepción del suceso final y el suceso inicial. El uso d las actividades ficticias, se obliga a poner la palabra real en estos criterios. Cada actividad que comience, tendrá que esperar a que la actividad predecesora haya terminado. En la realización de la red, si existen actividades paralelas, con un inicio y un final comunes, estas se sustituirán por una red parcial, pero en la que integrando actividades ficticias y sucesos intermedios, se eliminen las actividades paralelas. 41

52 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Cuando se produzca una confusión de relación de dependencia, por la concurrencia de las actividades en un mismo suceso, se utilizaran actividades ficticias, a fin de que las relaciones de dependencias queden claramente establecidas. Ningún suceso puede ser a la vez suceso inicial y final de un camino formado por actividades de la red, así que la red no puede tener circuitos ni bucles. Con estos criterios, se puede iniciar matemáticamente el cálculo de la red, teniendo como sugerencias: El cálculo del tiempo más corto y más largo para cada actividad y suceso. Calculo de las holguras Establecimiento del camino crítico ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN DE CADA ACTIVIDAD Algo importante a la hora de estimar los tiempos, es validar la disponibilidad de recursos, porque a la hora de traducirlo a un diagrama de red con fechas, existen tareas con recursos asignados con fechas determinadas, en las cuales estos recursos no estén disponibles. Una parte importante, a la hora de estimar los recursos; es saber que recursos tenemos y la cantidad de estos, así nos ayudara a una mejor estimación, también por cuanto tiempo estarán disponibles, para tenerlo como base y disponerlos durante los periodos necesarios del proyecto. Para definir la estimación de tiempos, se puede tomar en cuenta, algunos de los siguientes pasos: 42

53 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil El número total de horas: este número tiene que ser consistente con el equipo de trabajo previsto y con la duración del proyecto. Así se garantiza que el personal no este sobrecargado y se tenga una funcionalidad correcta, también se garantiza que no habrá tiempo muertos que perjudican el proyecto. La distribución de la carga de trabajo entre categorías: esta tiene que ser equilibrada con el tipo y alcance del proyecto. La proporción de esfuerzo entre paquetes de trabajo: esta tiene que ser eficiente entre las áreas funcionales para el proyecto DESARROLLO DEL PROGRAMA Se debe de elaborar un programa que proporcione un cronograma para cada actividad y muestre: Las primeras fechas en las cuales puede iniciar y terminar cada actividad, con base en la fecha de inicio estimada del proyecto. Las últimas fechas en las cuales debe iniciar y terminar cada actividad de manera que el proyecto finalice en su fecha de terminación requerida.[1] Para una buena elaboración de la programación, se debe llevar un proceso el cual guíe cada actividad, para terminar con el éxito esperado y se muestra a continuación: 43

54 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil OBSERVACIONES Quiebre Jerárquico del proyecto Conceptualización por función, Área geográfica, Nivel de detalle. Fase de diagnóstico sobre El conocimiento del problema etapas Paquetes de trabajo contratos Actividades Subactividades Definición de restricciones técnicas, Administrativas y estratégicas. Construcción de tablas de secuencia Calculo de cantidades de obra, Dotaciones de recursos, estimación de rendimientos. Codificación, validación e ingresos de datos Correcciones, cambios Ensamble con sistemas de apoyo Diagramación Calculo de tiempos, fechas y holguras Determinación de rutas críticas y subcriticas Cuantificación global de recursos y plazos Informes agregados por niveles y según usuarios Periodicidad según requerimientos y modificaciones Generación de Información Cualitativa y Cuantitativa Ingreso al sistema/ cambios Programación Y Procesamiento Emisión informes de programación Evaluación de plazos resultantes, costos etc. Decisión de nivelación, compresión parcial o total Aprobación/modificación del programa. Evaluación decisión Figura 2 Proceso de Programación. [8] 44

55 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil PRIMERAS Y ÚLTIMAS FECHAS DE INICIO Y TERMINACIÓN Dada la duración estimada de cada actividad en la red, se pueden calcular las fechas siguientes para cada actividad (De Cos Castillo, 1998): Fecha más temprana o de máxima antelación (TE): Es la primera fecha calendario en que se espera terminar una actividad o que se produzca un suceso. El tiempo más corto (TE) o fecha de máxima antelación para un suceso determinado: se calcula sumando los tiempos previstos (t e ) de todas las actividades que forman el itinerario más largo de la red desde el suceso inicial del programa hasta el suceso de que se trate El tiempo más corto o fecha de máxima antelación para una actividad determinada: es la suma de los tiempos previstos (t e ) de todas las actividades del itinerario más largo que comienza en el suceso inicial del programa y termina en el suceso que marca el comienzo de la actividad considerada más el tiempo propio previsto de esta actividad. Fecha más tardía o última fecha previsible (TL): es la última fecha de calendario en que un suceso puede producirse o una actividad realizarse sin que se retrase el cumplimiento previsto del programa. El tiempo más largo (TL) o última fecha permisible de un suceso determinado: Se calcula restando del plazo o tiempo total establecido para el suceso final del programa, la suma de los tiempos previstos (t e ) de todas las actividades que forman el itinerario más largo d la red desde el suceso de que se trata hasta el suceso final. Para el suceso final T E = T L El tiempo más largo o última fecha permisible de una actividad: es el del suceso con que esa actividad terminara. 45

56 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil TE i TL i t e TE j TL j i a ij j Figura 3 Actividad a ij entre los sucesos i y j. [6] Si se denomina i al suceso inicial de la actividad a, y j al suceso final, la fig. 2.8 representa ambos sucesos y el paso de uno a otro mediante la actividad a j, durante un tiempo t e. T E y T L representan las fechas más temprana y tardía, que para el suceso i serán y y para j, y. La determinación del cálculo de las fechas se realizara de izquierda (inicio) a derecha (final), de acuerdo al avance del proyecto tomando en cuenta la siguiente regla: Regla 1: La primera fecha de inicio de una actividad específica debe ser la misma o posterior a la última fecha de las primeras fechas de terminación de todas las actividades que conducen directamente a dicha actividad. La determinación del cálculo de las fechas se realizara de derecha (inicio) a izquierda (final), de acuerdo al avance del proyecto tomando en cuenta la siguiente regla: Regla 2: La última fecha de terminación de una actividad determinada debe ser la misma o anterior a la primera de todas las últimas fechas de inicio de todas las actividades que parten directamente de esa actividad en específico. 46

57 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil HOLGURA TOTAL ( ) La definición de una holgura, se denomina como la diferencia entre la última fecha permisible y la de máxima antelación ( - ) del suceso catalogado. Esto es, el resultado de deducir el tiempo previsto para su ejecución de la diferencia entre las fechas de cumplimiento del suceso final y del inicial de la actividad considerado. De este modo, se puede definir una holgura negativa; esta indica que el tiempo previsto o calculado para esta actividad o suceso, fue insuficiente, el cual se traduce como un retraso al proyecto. Sin embargo, también está la holgura positiva, esta marca el máximo de tiempo calculado o previsto que una actividad tiene para efectuarse, sin que esta retrase el proyecto o actividades que tienen una relación de dependencia. Si la holgura es cero, no será necesario apresurarla, pero no debe de tener ningún retraso. De este modo el proyecto terminaría a tiempo. La holgura total se podría definir, como la diferencia entre la fecha máxima de antelación y la última fecha previsible de la actividad o suceso considerado. Este tipo de holgura obedece su nombre a que incluye un margen total dentro del tiempo, en el cual se realizará la actividad considerada, de tal manera que el inicio de la actividad se efectué dentro del plazo más corto y el final de esta se efectué en el plazo más largo.[6] HOLGURA LIBRE ( ) Así como la holgura total, otro tipo de holgura que se calcula, es la holgura libre, este tipo de holgura está definida por la cantidad de tiempo máximo que se tiene de una actividad o suceso para iniciar sin que este retrase el proyecto o las primeras fechas de inicio de las siguientes actividades sucesoras inmediatas. 47

58 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil De esta manera, la holgura libre, se puede definir como la diferencia relativa de las holguras totales, ya que es la diferencia entre la holgura de menor valor, restándole los valores de las otras holguras que entran en una misma actividad. Este tipo de holgura solo existe si hay dos o más actividades con una relación de dependencia de una misma. Por lo tanto, la holgura libre, siempre es positiva La justificación de libre, de esta holgura, se debe a que existe un margen que puede librarse adelantando todas las actividades al máximo que proceden a la considerada, aun cuando el comienzo de las siguientes también deba ser adelantado al máximo RUTA CRÍTICA En la realización de las redes, no todas son fáciles, en las redes grandes puede haber muchas rutas, las cuales se podrían tomar para la realización y terminación del proyecto. De tal manera que un proyecto no se podría dar por terminado, si todas sus actividades no están finalizadas, y esto comprende la ruta más larga en el diagrama de red, a la que se llama ruta crítica. Esto es, la ruta crítica es una secuencia ininterrumpida de sucesos y actividades que exige el periodo más largo para su ejecución, a lo que equivale que tiene una holgura positiva mínima. Una manera de determinar qué actividades están incluidas en la ruta crítica, es determinar cuales tienen la holgura menor y las que tengan una holgura total de cero, así todas las actividades que tengan una relación de dependencia serán críticas y los sucesos también. Su determinación al inicio del proyecto, es importante, ya que la ruta crítica muestra la duración teórica prevista y así se podrían efectuar los cambios necesarios. Para hacerlos deben tomar decisiones de cómo reducir las duraciones estimadas de actividades específicas, 48

59 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil DIAGRAMA DE BARRAS Otra herramienta comparada con los diagramas de red, son llamada gráfica de barras o diagrama de Gantt. Esta herramienta es de las más antiguas ocupadas, sin embargo se sigue utilizando debido a su simple realización e interpretación. Para la realización de la gráfica de barras o diagrama de Gantt, se enlistan las actividades en el lado izquierdo y la escala de tiempo se dibuja en la parte inferior, el periodo de cada actividad se indica por medio de una barra que mostrara su duración, en la cual se espera que se realice dicha actividad. Si se elige se podría añadir el responsable de cada actividad. El diagrama de Gantt muestra la ruta crítica, esta es una de las ventajas de emplearlo en la programación de un proyecto, pero también una desventaja cuando se usa solo el diagrama de Gantt es que no muestra las relaciones de dependencia de las actividades, esto es; que no se ve con detalle que actividades se verán afectadas cuando se retrase una actividad determinada. Figura 4 Ejemplo de Diagrama de Gantt. [6] 49

60 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS (AON, AOA) Las redes de precedencia son herramientas útiles, ya que muestran al administrador información acerca del proyecto, en donde incluye el estado actual del proyecto, el trabajo restante y las asignaciones de las tareas. Una vez que se enlistaron las actividades necesarias para el proyecto, se estimaron las duraciones y se especificaron las relaciones de precedencia, se presentaran en un diagrama o red de precedencias. Existen 4 tipos de relaciones de precedencia; suponiendo que la tarea A debe preceder a la tarea B (Klastorin, 2005): Terminación a inicio: la tarea B no puede iniciar hasta la tarea A haya terminado. Inicio a inicio: la tarea B no puede iniciar hasta que la tarea A haya iniciado Terminación a terminación: la tarea B no puede terminar hasta que la tarea A se haya terminado. Inicio a terminación: la tarea B no puede terminar hasta que la tarea A haya iniciado. Existen dos tipos de redes; el primer tipo de red emplea los nodos para representar las tareas y las flechas para representar las relaciones de precedencia, del mismo modo, el segundo tipo de red; usa las flechas para representar las tareas, y los nodos para representar los eventos. Gráficamente, este método de precedencia, se suele representar con círculos en los nodos, y la red se inicia y termina con un nodo que diga INICIO y otro que diga FIN, aunque estos dos nodos son de manera explícita, no toman tiempo y no cuestan, pero representan eventos importantes y se agregan con propósito de información y control. 50

61 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Tarea A 7 meses Tarea B 3 meses INICIO FIN Tarea C 11 meses Diagrama 14 Red AON con dos rutas. [3] En el segundo método, a veces se necesitan tareas ficticias para representar con precisión ciertas relaciones de precedencia; una tarea ficticia no cuesta nada y no toma tiempo. En el sentido de las tareas ficticias, es recomendable eliminar las tareas innecesarias o redundantes. Por ejemplo una tarea ficticia innecesaria es, si es la única tarea que empieza o termina en un evento dado (exceptuando si dos o más tareas tienen los mismos eventos de inicio y terminación, en la cual se deban de distinguir). Tarea A 2 Tarea C INICIO Tarea ficticia FIN Tarea B 1 Tarea D Diagrama 15 Red AOA. [3] 51

62 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Suponiendo que la red de precedencias no tiene ciclos, siempre existe en todas las redes una o más rutas del INICIO al FIN. Este tipo de red se le llama red a cíclica dirigida y se requiere para los cálculos que forman la base del método de la ruta crítica CALCULO DE LA RUTA CRÍTICA (REDES DE PRECEDENCIA AON Y AOA) Para representar mejor el cálculo de la ruta crítica, es conveniente ilustrarlo con un pequeño ejemplo; es importante recordar que el cálculo de la ruta crítica supone que estas duraciones son determinísticas (es decir, conocidas y constantes) y que este ejemplo ilustra los conceptos básicos de la red AON de un proyecto X. Tarea A 8 meses Tarea B 4 meses INICIO FIN Tarea C 13 meses Diagrama 16 Red AON con dos rutas. [3] Se puede observar en este ejemplo que hay 2 rutas existentes, desde el INICIO hasta el FIN; INICIO-A-B-FIN e INICIO-C-FIN. Así que, como se ha determinado antes, para señalar que el proyecto está terminado se deben hacer todas las tareas, es claro que se necesitan, para este ejemplo trece meses para completarlo, y estimando que los eventos de INICIO y FIN, no requieren tiempo y ninguna actividad que se retrasara. Este definido que para terminar dicho proyecto se necesiten trece meses, que es igual a la ruta más larga a través de la red, a esta ruta se le llama ruta crítica, que también se le conoce como tiempo de ejecución. 52

63 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Debe notarse que la holgura total de esta ruta, es dependiente de esta, es decir, si la tarea A se retrasa un mes, la duración de la ruta aumentaría a trece meses, y por lo tanto, la holgura de total de la tarea B, así como la holgura total de la tarea A, se reduciría de un mes a cero. Este ejemplo también ilustra otros conceptos definidos, el cual el administrador debe estar interesado, para conocer el tiempo más próximo a iniciar/terminar una actividad, así como el tiempo más lejano en el que cada tarea puede iniciar/terminar sin retrasar el tiempo de ejecución del proyecto. Suponiendo que el inicio del proyecto ocurre en el tiempo de cero, las tareas A y C pueden iniciar en el tiempo 0 ya que el evento INICIO requiere de un tiempo cero. El tiempo de inicio más próximo para el evento INICIO y el proyecto, denotado por IC INICIO, es cero. La tarea B no puede iniciar tan pronto haya terminado la tarea A, por lo que ICB = 8. De la misma manera, la tarea C puede iniciar en el tiempo 0, por lo que IC c = 0. Por el contrario, las tareas B y C pueden terminar hasta el tiempo 13. Si TL j es el tiempo de terminación más lejano para alguna tarea j, TLB = 13, mientras que TL A = 9; esto indica que la tarea A, puede terminar hasta el tiempo 9 Como se definió anteriormente, los eventos de INICIO y FIN, se representan con rombos y siempre tienen una duración cero. Estos dos eventos indican los puntos inicial y final únicos de la red y del proyecto. IC A = 0 TL A = 9 Tarea A 8 meses Tarea B 4 meses IC B = 8 TL B = 13 INICIO FIN IC INICIO = 0 TL INICIO = 0 Tarea C 13 meses IC FIN = 13 TL FIN = 13 IC C = 0 TL C = 13 Diagrama 17 Ejemplo de red AON que incluye los cálculos de CPM. [3] 53

64 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil De la misma manera, para ilustrar un ejemplo de los cálculos de una ruta crítica de una red AOA, se considerara el siguiente ejemplo, se muestran 4 nodos: INICIO, 1, 2 y FIN, y cinco tareas que se pueden identificar de manera única: Tarea A Ξ Tarea (INICIO, 2) Tarea B Ξ Tarea (INICIO, 1) Tarea C Ξ Tarea (2, FIN) Tarea ficticia Ξ Tarea (1,2) Tarea D Ξ Tarea (1,FIN) En el caso de las redes AOA, se requiere calcular, la ocurrencia de los eventos. Si cada evento inicia tan pronto termina el que le precede; por ejemplo, si el evento de INICIO inicia en el tiempo cero, el evento 1 no puede realizarse sin antes del tiempo 2 (ya que la tarea B requiere 2 semanas), pero puede ocurrir en cualquier tiempo posterior. De la misma manera, el tiempo más cercano de ocurrencia del evento 2 es el tiempo 3, ya que hay dos rutas al evento 2 y todas las tareas de ambas rutas deben terminar antes de que el evento ocurra. En este caso, las dos rutas entre el INICIO y el evento 2 son: Ruta 1: tarea A ( tres semanas) Ruta 2: tarea B (dos semanas) + tarea ficticia (cero semanas) Tarea A 3 semanas 2 Tarea C 6 semanas INICIO Tarea ficticia FIN Tarea B 2 semanas 1 Tarea D 9 semanas Diagrama 18 Red AOA con las duraciones de las tareas. [3] 54

65 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil El tiempo de ocurrencia más cercano al evento 2, es el tiempo máximo de las dos rutas que llegan al evento: esto es máx. (3,2) = 3 Para calcular los tiempos de ocurrencia más cercanos a cada actividad, se debe de recorrer toda la red hacia delante. Suponiendo que T INICIO = 0, así tenemos que el evento 1, para su tiempo de ocurrencia para el evento más cercano es de 2 semanas. Para calcular el tiempo de ocurrencia más cercano del evento final FIN; se deben tomar en cuenta las dos tareas que termina en este evento, la tarea C y D. el evento inicial de la tarea C es el evento 2; el tiempo de ocurrencia más cercano de este evento es 3 semanas. Por lo tanto, el tiempo de terminación más cercano de la tarea C es de 3 semanas + duración de la tarea C = 3 semanas + 6 semanas = 9 semanas. De manera similar, el tiempo de terminación más cercano de la tarea D es el tiempo de ocurrencia más cercano del evento 1 más 9 semanas para la tarea D. El tiempo de ocurrencia más cercano del evento FIN es el mayor a estos dos valores. Esto es: ( + + ) (2 + + ) ( ) Si la duración de la tarea (i, j) se denota por t ij, entonces la ocurrencia más cercana del evento j está dada por la siguiente formula: ( + ) ( ) Igualmente, se puede realizar la pasada hacia atrás en la red AOA para encontrar el tiempo de ocurrencia más lejano de todos los eventos. Si seguimos apoyándonos en este mismo ejemplo tenemos que; = 11, entonces el tiempo más lejano del evento 2 es 11 duración de la tarea C = 11 6 = 5 semanas. Si el evento 2 ocurre en cualquier momento después del tiempo 5, es claro que el evento final FIN se retrasara más allá del tiempo 11. De igual manera se encuentra el tiempo más lejano 55

66 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil del evento 1. En este caso hay dos tareas que comienzan 1: la tarea ficticia y la D. el tiempo de terminación más lejano para la tarea ficticia es 5, mientras que el tiempo de terminación más lejano para la tarea D es 11. Dado que estos tiempos más lejanos no se pueden retrasar, el tiempo de ocurrencia más lejano del evento 1 es el menor entre 5 duración de la tarea ficticia y 11 9; por lo tanto: ( ) ( 2) 2 El tiempo de ocurrencia más lejano de todos los eventos se encuentren empleando la formula recursiva: [3] ( ) ( ) T C T L Tarea A 3 semanas 2 Tarea C 6 semanas C T INICIO L T INICIO INICIO Tarea ficticia FIN C T FIN L T FIN Tarea B 2 semanas 1 Tarea D 9 semanas T C 2 T L 2 Diagrama 19 Red AOA con los tiempos de ocurrencia más cercanos y más lejanos. [3] 56

67 3.3 ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil ELEMENTOS PARA LA DEFINICIÓN DE LA ORGANIZACIÓN DEL PROYECTO Para la determinación del tipo de organización estructural, Briceño, (1996), analiza cuatro factores relevantes y las cuales se agrupan: Características de las organizaciones de proyectos Relación con la organización permanente de la empresa Características propias del proyecto Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros. Características de las organizaciones de proyectos: La organización de proyectos presenta unas diferencias sustanciales con la organización de las empresas puestas en marcha; como es su funcionalidad. La duración de la organización de cada proyecto está definida por un tiempo tanto para sus funciones como para las personas. La organización de proyectos es dinámica, apoyando a las actividades que resulten críticas en cada una de las etapas. Uno de los aspectos más importantes en la organización del proyecto es el factor tiempo; tanto para decidir y tomar acción en cada uno de las dificultades en la ejecución del proyecto. La motivación más importante del equipo y que los fortalece, es el logro de los objetivos antes que en el de los objetivos generales de la empresa. 57

68 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Relación con la organización permanente: La definición de esta relación, la cual es centralizar sus actividades fuera del giro normal; por ejemplo: como unidad independiente que reporta solo al gerente general o directorio de la empresa. Para la toma de esta decisión, se deben considerar algunos aspectos, tales como la relación de control por parte de los socios, ventajas tributarias, desconcentración de las operaciones, etc. Por otro lado, también se puede llegar a imponerle esta decisión, directamente o indirectamente. La siguiente figura muestra las situaciones en donde se puede llegar a presentar distintos niveles de dependencia para un caso hipotético. a.- Directorio b.- Directorio Proyecto c.- Proyecto Gta. Gral. Empresa Directorio Gta. Gral. Empresa Proyecto Ventas Administra ción Producción Proyecto Diagrama 20 Organización del Proyecto. [8] 58

69 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Esto es, considerando que cada empresa recibe proyectos de diferente magnitud, complejidad, duración, etc., se pretende adecuar la organización a las necesidades de caso en particular. Características propias del proyecto Una de las desventajas, son que no siempre se puede tener confianza en los servicios permanentes de la organización, ya que la dinámica, así como sus ciclos de operaciones puede ser muy diferente a la requerida. De esta forma, resulta pertinente preguntarse qué niveles de complejidad, tamaño de la inversión y tiempo de ejecución, y así se justifica estructurar unidades especiales para su administración. [8] Niveles/ Funciones 1.- Puesto en marcha 2.- Montaje 3.- Construcción 4.- Pruebas 5.- Fabricación 6.- Ingeniería/diseño Amplitud del abanico (+) (A) Asesoría legal (B) Financiamiento (C) Ingeniería (D) Procuración (E) Construcción (F) P. en marcha 7.- Investigación Diagrama 21 Características del Proyecto. [8] 59

70 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Análisis de fortaleza y debilidades (FODA): El análisis de las debilidades y fortalezas, es una base para definir la organización del proyecto, este análisis se debe realizar principalmente en base a la experiencia y la lógica de las tareas, tales cuales pueden ser ejecutadas por el proyecto y cuáles no. Algunas preguntas relevantes, para la determinación de las fortalezas y debilidades son, (Briceño, 1996): Cuáles son las actividades críticas del proyecto? En cuáles de ellas podemos lograr ventajas de eficiencia, coordinación y control mediante la ejecución propia? Qué actividades resultaran más eficientes si son delegadas a especialistas o terceros y convenientes controladas? En qué actividades no tenemos ventajas claras y tampoco son delegables? Una solución intermedia, es montar una pequeña estructura propia, que contemple todo el abanico funcional, pero de poca profundidad, orientada a controlar solamente los aspectos esenciales de cada función durante toda la ejecución del proyecto TIPOS DE ORGANIZACIÓN ESTRUCTURAL Así como se describió en el capítulo I, organización de la empresa, se retoma para la organización de proyectos, ya que se utiliza la misma base para estructurar un proyecto, con la ayuda de los tres tipos de configuraciones: Organización funcional Organización proyectual Organización matricial 60

71 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil De esta forma, observando que la organización de la empresa es semejante a la organización del proyecto, solo que orientada hacia un proyecto en específico, se aconseja determinar la evaluación de forma porcentual con base en tiempo y costo. En consecuencia, de que se han definido las características de los diferentes tipos de estructura organizacional, se podrían enumerar las ventajas y desventajas más significativas de cada una de ellas. Tipo de Organización Ventaja Desventaja Organización funcional La actualización y la superación de las habilidades en su disciplina en común No motiva al trabajo en equipo y el intercambio de ideas entre funciones. Organización proyectual Organización matricial Toda la responsabilidad de la designación, reasignación o toma de decisiones este bajo el control del gerente de proyectos. La organización proyectual tiene una buena capacidad de respuesta con el cliente. La buena utilización de los recursos Una mejor comunicación Se concentra en el cliente La ineficiencia en costos Tabla 6 Ventajas y desventajas de los tipos de organización. [1] 61

72 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil ORGANIZACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN Para la adaptación de la organización de la construcción del proyecto, se debe obedecer a un conjunto de aspectos: Complejidad y dimensionamiento de las obras que requiera el proyecto Disponibilidad de constructoras técnica y financieramente capaces de abordar el proyecto, total o parcialmente. Apreciación de la capacidad del cliente para administrar directamente los trabajos Evaluación de ventajas y desventajas de la ejecución directa, a través de terceros, u opciones intermedias. Apreciación comparativa de las opciones para modular técnica y contractualmente la obra. Dentro del análisis estamos considerado también las capacidades técnicas, financieras, de recursos físicos, experiencia, etc., de los oferentes, para compatibilizar todos los criterios. Así cuando se asigna los contratos a cada contratista, este termina siendo responsable de paquetes de trabajo que se encuentran dentro de sus posibilidades de ejecución y en condiciones de eficiencia. Para obtener el grado de ilustrar todos los conceptos dentro del abanico de modulación de las obras, se muestra tres soluciones organizacionales: (a).- Director del proyecto (Cliente) Función de Ingeniería Gerente de construcción (cliente) Contratista obras civiles Contratista obras mecánicas Contratista obra eléctricas Contratista control de proceso Diagrama 22 Solución Organizacional 1. [8] 62

73 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil En este tipo de organización, toda la responsabilidad la asume directamente el director del proyecto asignado por el cliente; asumiendo la coordinación y control de los contratos de construcción. (b).- Director del proyecto (Cliente) Director proyecto (contratista principal) Grupo de Admr. De la construcción (cliente) Contrato Área 1 Contrato Área 2 Contrato Área 3 Contrato Área 4 Diagrama 23 Solución Organizacional 2. [8] En esta solución organizacional, la total responsabilidad la asume el director del proyecto, designado esta vez por el contratista principal, así también esta unidad mantiene una pequeña organización de administración de contratos (c).- Director del proyecto (Cliente) Función de Ingeniería Director proyecto (contratista principal) Grupo de Admr. De la construcción (cliente) Contratista preparación de suelos Contrato Área 1 Contrato Área 2 Contrato Área 3 Contrato Área 4 Contratista preparación de suelos Diagrama 24 Solución Organizacional 3. [8] 63

74 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil En esta opción, se nota que se amplía el abanico de la modulación, que tiene por objetivo reducir el alcance de trabajo, esto se debe a resolver necesidades estratégicas, técnicas, financieras o todas en conjunto. Para tener un buen grupo de trabajo referente a la administración de contratos, de pueden definir algunas tareas básicas que se deben hacer: Apoyar al director de proyectos en el proceso de licitación de las obras, ordenamiento de antecedentes, preparación de bases generales y administrativas, proposición de criterios para la preselección de oferentes. Administrar el proceso de evaluación de propuestas, estableciendo pautas estándares de evaluación y análisis de los resultados obtenidos para la decisión del nivel superior. Durante la ejecución de las obras sus tareas se concentran en la medición de los avances físicos en terreno o en planos. Representar los intereses del cliente en todo el manejo contractual formal y en el desembolso de los fondos. Terminadas las obras, saldar diferencias (retenciones, reajustes, trabajos, extraordinarios o aumento de alcance), efectuar la devolución de garantías, cierre de los contratos y traspaso de los archivos técnicos a la organización permanente SUBCONTRATACIONES Como parte del proyecto, los administradores pueden subcontratar parte de o todo el proyecto; subcontratando paquetes de trabajo que pueden reducir los costos a corto plazo. Al subcontratar parte de o todo el proyecto, el administrador debe considerar las ventajas y desventajas que este proporcionaría. Para considerar la subcontratación, el administrador de proyectos, puede considerar responder a las siguientes preguntas, que plantea Klastorin, (2005): 64

75 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Qué parte del proyecto se subcontratara? Cómo determinara a quien subcontratar? Qué sistema de licitación ocupara? Se usara una lista de precalificación? Qué tipo de contrato usara? Ofrecerá incentivos por terminar antes de la fecha de entrega? Impondrá sanciones por terminar después de la fecha de entrega Cómo se comunicaran los miembros del equipo del proyecto con los subcontratistas? Cuál es el impacto del riesgo del proyecto en el costo esperado del proyecto? No obstante el especificar en un concurso las actividades a subcontratar, tiene una ventaja, ya que el cliente puede invitar a solo subcontratistas precalificados; los requisitos para precalificar son definidos por el cliente, y pueden ir desde un requerimiento mínimo de que el contratista este afianzado, hasta una exigencia más severa de que el contratista haya realizado exitosamente trabajos similares en el pasado. En el sentido de subcontratar actividades a terceros tenemos que tener en cuenta que, no por subcontratar tareas, dejamos de ser los responsables del mismo ante el cliente. De este modo, tenemos la responsabilidad del cumplimiento de las obligaciones del subcontratista, al que habrá que especificarle el trabajo a realizar y controlar su correcta evolución. Las reglas más básicas a la hora de subcontratar trabajos incluyen, (Domingo, 2003): Definir exhaustivamente el alcance de los trabajos a subcontratar. Identificar claramente las responsabilidades del subcontratista, incorporando cláusulas contractuales de incumplimiento y responsabilidad. 65

76 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Prever alguna válvula de escape para que un incumplimiento por parte del subcontratista no provoque la quiebra técnica o económica de nuestro proyecto al cliente. 3.4 CONTROL DEL PROYECTO ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DEL PROYECTO. El principal porqué en la administración para el control de proyectos, es la conjunción total de los tres principales factores, tiempo, costo y recursos, para obtener una buena ejecución del mismo y obtener los objetivos establecidos.[6] Cualquier proyecto, implica el seguimiento de este, para revisar con precisión, el avance físico y la determinación de los cambios en el programa, y en este caso el seguimiento supone comparar el desempeño real con el planeado, y emprender de inmediato acciones correctivas en caso de que el desempeño real este rezagado con respecto al planeado. Estas comparativas son muy importantes, ya que ayudan a proporcionar información necesaria para el control sobre la marcha del proyecto. Un entorno organizativo, sea grande o pequeño el proyecto, es el que marca la diferencia para las pautas de trabajo. En estas situaciones la organización correcta del proyecto, la administración y control de sus factores principales, constituyen el factor dominante del éxito. La base para el control económico del proyecto, son el control de costos y el control de tiempos, ya que son parte importante del mismo. Para una precisa realización, el control se centra en dos partes del proyecto, la programación y el presupuesto y cualquier posible desviación se trabaja en resolver actuando sobre ellos. Sin embargo, si los problemas son muy importantes, puede ser necesario actuar también sobre la planeación o incluso llegar alterar los objetivos, sin desestimar la propia cancelación del proyecto. 66

77 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Para la comparación de los avances físicos, se debe establecer la entrega periódica de reportes; estos pueden ser de preferencia semanales, quincenales o mensuales, para relacionar el avance real con el avance planeado. Durante cada periodo de entrega de reportes se deben recabar dos tipos de información: Datos sobre el desempeño real: La fecha real en que las actividades comenzaron o terminaron. Los costos reales incurridos y comprometidos El valor ganado del trabajo terminado. Información sobre cualquier cambio, alcance, programa y presupuesto del proyecto: estos cambios podrían iniciarse por el cliente o el equipo del proyecto, o ser resultado de un suceso imprevisto. Si un proyecto se sale mucho de control, podría ser difícil lograr el objetivo sin sacrificar el alcance, la calidad, el programa o el presupuesto. Así que una acción correctiva, seria aumentar la frecuencia de la entrega de reportes hasta que el proyecto este al día otra vez. El proceso de control del proyecto es una parte importante y necesaria de la administración de proyectos. El simple hecho de establecer un plan inicial formal no es suficiente, ya que ni siquiera los planes mejor trazados funcionan a la perfección DESARROLLO DE CONTROL DE LA PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO El control del programa involucra cuatro pasos: El análisis del programa para determinar qué áreas necesitan acciones correctivas Decidir qué acciones correctivas especificas deben tomarse 67

78 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Revisar el plan para incorporar las acciones correctivas elegidas Recalcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planeadas. En consecuencia, se debe hacer un análisis comparativo con la programación inicial, a fin de identificar las desviaciones, analizar sus causas y tomar las medidas necesarias sobre las actividades pendientes para su corrección. Este análisis incluirá: Estudio de las actividades críticas, especialmente las que se encuentren sin finalizar pero con sus fechas finales topes sobrepasadas. Estudio de las actividades que estén consumiendo márgenes, cuando la duración de estas sea inferior a la periodización establecida para control Estudio de las causas de las desviaciones analizando si son circunstanciales o marcan una tendencia que puede modificar las hipótesis de trabajo utilizadas para la parte del proyecto pendiente de ejecutar. Consecuencia de este análisis; comparando el avance real y el avance programado, se toman las acciones pertinentes, una de las primeras decisiones a tomar, sería la actualización del programa, a fin de introducir las modificaciones necesarias para que se cumplan con los objetivos señalados. El análisis del programa debe incluir la identificación de la ruta crítica y cualquier ruta subcritica que tenga una holgura negativa. Para analizar una ruta con holgura negativa, se debe tener en cuenta los dos tipos de actividades: Actividades a corto plazo: será más efectivo aplicar la acción correctiva para reducir la duración estimada de las actividades que se harán a corto plazo, que hacer una planeación para reducir la duración estimada de las actividades programas para algún momento en el futuro. 68

79 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Actividades con una larga duración estimada: este tipo de actividades presenta la oportunidad para hacer reducciones más grandes. Nota: la holgura para una ruta de actividades se comparte entre todas las actividades de esa ruta. Por consiguiente, un cambio en la duración estimada de cualquier actividad de esa ruta provocara un cambio correspondiente en la holgura de la misma MÉTODOS DEL CONTROL FÍSICO DEL PROGRAMA Para controlar el avance físico del programa, además de completarse con la evaluación de costos y calidad, hay métodos de control físico; como son las curvas de avance físico y el índice de avance físico, de tal manera su objetivo es informar a los responsables y administradores del avance acumulado del proyecto. Una de las características importantes para mantener el control del proyecto, es disponer de la información necesaria periódicamente, para analizar la situación y efectuar correcciones necesarias para actualizar y reajustar la programación. Esta información, llegara en forma de informes de progreso y fundamentalmente, contendrá la siguiente información: Fechas reales de comienzo y terminación Porcentaje efectuado de dicha actividad: Medida de tiempo consumido Trabajo real ejecutado Coste consumid Tiempo, trabajo o coste previsto para terminar Información de incidencias y previsiones a corto y medio plazo Es importante mencionar que los métodos de control físico del programa, tal como las curvas e índices de control, suponen que las cantidades de obra establecidas en el programa, serán la que realmente se deberán ejecutar. 69

80 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil CURVAS DE AVANCE FÍSICO Este método se apoya en la representación gráfica del control, y su objetivo general es informar del avance acumulado del proyecto. Este método se basa para su elaboración, en que todas las actividades tienen un elemento común de alguna manera asimilable al mismo, el que permite programar y medir su avance real. Para fines de control, se determina el peso relativo de cada actividad a ejecutar, el cual se obtendrá de la importancia relativa que se le adjudica según su criticidad, basado en el tipo de proyecto o en experiencias anteriores y de los elementos mayoritariamente presente en la actividad. Esta técnica permite comparar el avance real contra el avance planificado y así poder establecer los puntos equívocos del proyecto y tomar acciones correctivas. De este modo, en la gráfica se muestra la forma en la que se van desarrollando todas las actividades requeridas por el proyecto. El resultado de utilizar este método es mantener un nivel de confianza y seguridad en el proceso de seguimiento, ya que es el punto de partida de la técnica de valor devengado. Curva s de control de avance físico Avance Acumulado (%) 100% Curva de Avance Acumulado del Proyecto Funciones de Avance Parcial de Actividades (normalizadas a %) Tiempo Concentración de Actividades Figura 5 Curva s de Control físico. [8] 70

81 La Administración de Proyectos en la Ingeniería Civil Para puntualizar el tema, se pondrá un ejemplo de la curva s de control de avance físico con el método de barras, para una sencilla interpretación Curva s de avance físico combinada con graficas de barras Figura 6 Ejemplo de la Curva s. [8] 71

82 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil En relación al grafico combinado anterior, se puede observar lo siguiente: El control (línea punteada) ha sido efectuado en función al programa (línea continua) al sexto mes; en la base del cuadro se indican los avances programados y alcanzados en realidad. Las barras negras indican los periodos reales de ejecución de las actividades a la fecha; sin embargo los rendimientos mensuales pueden ser mayores, iguales o menores al programa respectivo. El avance real parcial para cada actividad (columna 5 ), esta acumulado al mes en que se efectuó el control ÍNDICES DE AVANCE FÍSICO Para medir en cierto momento algunas variables específicas se debe determinar los índices, ya que estos proporcionan una visión estática de estas variables. Habrá que considerar varios índices y analizar su evolución durante todo el periodo de ejecución. Los índices se deben calcular considerando las dos relaciones que se indican: Real a la fecha vs Total programa Real a la fecha vs programado a la fecha ÍNDICE DE ACTIVIDADES CRITICAS EJECUTADAS (IACE) : es la sumatoria de las duraciones de las actividades críticas ejecutadas : es la sumatoria de las duraciones de las actividades críticas del proyecto o programadas a la fecha, según sea la comparación que se desea establecer. 72

83 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Una de las características importantes de este índice, es que puede prevenir atrasos no deseados, ya que mide la importancia de las actividades críticas, pero se debe ser cuidadoso con las actividades subcriticas, no medidas en este índice, porque estas pueden ser las que posterguen el término del proyecto. ÍNDICE DE HOLGURA TOTAL UTILIZADA (IHTU) : es la sumatoria de las holguras totales utilizadas : es la sumatoria de las holguras totales de las actividades del proyecto. Este índice se debe utilizar con mucho cuidado, ya que es más importante cuidar las rutas subcriticas y los plazos de ejecución del camino crítico, ya que estos son los principales factores que atrasan el proyecto. ÍNDICE DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS EJECUTADAS (IAPE) : es la sumatoria de duraciones de las actividades programadas ejecutadas : es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades programadas del proyecto o programadas a la fecha, según lo que se desee medir. Este índice es útil, si no hay muchas actividades no programas por ejecutar; ya que se debe de cuidar que no se afecten a futuro las actividades críticas en la compensación de tiempos (a favor y en contra). 73

84 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil ÍNDICE DE ACTIVIDADES PROGRAMADAS RETRASADAS (IAPR) : es la sumatoria de los tiempos atrasados de las actividades rezagadas : es la sumatoria de las duraciones de todas las actividades del proyecto o programadas a la fecha. Si las condiciones que produjeron el retraso se mantienen sin cambios, por lo tanto este índice es útil, ya que proyecta la situación de las actividades futuras. Se debe tener en cuenta que estos índices, pueden utilizarse, siempre teniendo en cuenta sus limitaciones naturales. 3.5 CIERRE DEL PROYECTO ACCIONES PARA EL CIERRE DEL PROYECTO La última etapa en el desarrollo del proyecto es el cierre de este mismo, esta etapa cuando se han concluido los trabajos y el cliente acepta los entregables correspondientes. Cuando la ejecución del proyecto se ha terminado, el contratista debe verificar si la obra cumple con las especificaciones requeridas atribuidas por el cliente y el mismo proyecto. El proceso para cerrar el proyecto implica varias acciones, entre otras: Cobrar y efectuar los últimos pagos Reconocimiento y evaluación del personal Evaluación posterior al proyecto Lecciones aprendidas Organizar y archivar los documentos del proyecto. 74

85 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Estas actividades se deben incluir en un plan básico y no deben efectuarse como una ocurrencia espontanea. Últimos pagos: Esta actividad se debe de desempeñar durante la fase de cierre del proyecto; esto incluye que se debe asegurar que se han cobrado todos los pagos al cliente, así como se debe de comprobar que se han realizado todos los pagos correspondientes a los subcontratistas, consultores o proveedores por concepto de materiales o servicios que se hayan comprado. Reconocimiento y evaluación del personal: Una parte importante en la fase del cierre del proyecto, es la evaluación del personal; en este se debe evaluar el desempeño de cada miembro del equipo y también es importante identificar las áreas en donde se debe de trabajar más. Evaluación posterior al proyecto: Una actividad durante el cierre del proyecto, el cual debe tener en cuenta el gerente del proyecto, es efectuar juntas de evaluación después de concluido el proyecto con el equipo de trabajo. El propósito de estas juntas es evaluar el desempeño del proyecto, así como identificar que se podría hacer para mejorar tal desempeño en proyectos futuros. Desempeño técnico: Cuál es el resultado de la comparación del alcance final del trabajo con su alcance al inicio del proyecto? Registro muchos cambios el alcance del proyecto? Los cambios se manejaron correctamente en términos de documentación, autorización y comunicación? Qué efecto tuvieron los cambios en el presupuesto y programa del proyecto? El alcance del trabajo quedo totalmente concluido? 75

86 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Desempeño del programa: Cuál es el resultado de la comparación del programa real con el programa inicial del proyecto? Si el proyecto se retrasó, cuáles fueron sus causas? Cómo se ajustó el desempeño del programa a cada de paquete de trabajo? La duración de los tiempos estimados para las actividades fue realista? Planeación y control del proyecto: El proyecto fue planeado con detalle? Los planes fueron actualizados de forma oportuna para incorporar los cambios? El desempeño real fue comparado con el planeado de forma regular? Los datos del desempeño real eran correctos y se recabaron en su debido momento? El equipo del proyecto utilizo el sistema de planeación y control de forma regular? Lo utilizo para la toma de decisiones? Administración del riesgo: La presencia de hechos inesperados afecto el resultado del proyecto? En tal caso, los hechos estaban identificados en el plan de riesgos? Los riesgos que tenían gran probabilidad de presentarse y enorme repercusión fueron debidamente identificados al inicio del proyecto? Qué riesgos fueron identificados durante el proyecto que no habían sido considerados al principio y por qué no se identificaron entonces? Los planes de respuesta fueron adecuados? Se presentaron hechos inesperados para los cuales no había planes de respuesta? 76

87 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Relaciones con el cliente: Se hizo todo lo necesario para que el cliente participara con el éxito del proyecto? Se solicitó al cliente con regularidad que expresara su grado de satisfacción con el desempeño y al avance del proyecto? Se programaron juntas regulares frente a frente con el cliente? Relaciones en el equipo: El equipo participo en la planeación del proyecto? Se presentaron condiciones que impidieron el trabajo en equipo? Comunicaciones: Se mantuvo al equipo informado respecto del estatus del proyecto y de los problemas potenciales con la debida antelación? El entorno del proyecto facilitaba la comunicación abierta honesta y oportuna? Las juntas del proyecto fueron productivas? Identificación y solución de problemas: Existían mecanismos para que los miembros del equipo identificaran los problemas potenciales con suficiente antelación? Los miembros indicados del equipo participaron en la solución de problemas? La solución de problemas fue racional concienzuda? Lecciones aprendidas: Qué funciono y que no funciono? Qué cosas particulares se hicieron bien en el proyecto que sirvieron para su desarrollo y que se debería hacer en otros proyectos? Qué cosas se hicieron que entorpecieron el desarrollo del proyecto y se debería eliminar o cambiar para futuros proyectos? Recomendaciones: A partir de la discusión y evaluación de los puntos anteriores que haya realizado el equipo, que recomendaciones específicas se podrían hacer a efecto de mejorar el desempeño en proyectos futuros? 77

88 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Organizar y archivar los documentos del proyecto: El equipo debe de asegurarse de que las copias de los documentos del proyecto sean organizadas, clasificadas y archivadas correctamente para su uso futuro. También sería importante realizar una base de datos de elementos comunes de datos de proyectos pasados, a efecto de analizar y determinar si existen tendencias o correlaciones que pudieran servir para cotizar, planear y/o realizar proyectos a futuros INFORME DE CIERRE DE PROYECTO Durante el cierre del proyecto la última documentación, en teoría, es el informe de cierre de proyecto, en donde se resume lo acontecido durante la ejecución del proyecto, lo más relevante y que puede ser beneficioso para ciertos proyectos en el futuro. Otros objetivos del informe de cierre de proyecto pueden ser: Detectar errores sistemáticos en los presupuestos de los proyectos y ofertas. Analizar la tendencia histórica de los proyectos administrados por cada responsable. Analizar la tendencia histórica de los proyectos contratados con cada cliente. Establecer nuevas estrategias para abordar mercados clásicos o emergentes. La documentación de cierre, en general, se compondrá de: El balance de ingresos y gastos. Los informes de situación final La lista de documentación generada Otros, en función de la empresa y del proyecto concreto. 78

89 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil INDICADORES OBJETIVOS DEL RESULTADO DEL PROYECTO Durante el cierre del proyecto es conveniente establecer parámetros objetivos que sirvan para evaluar el proyecto, así a la hora de analizar los resultados del proyecto, entre todos los aspectos que se han producido dentro del mismo, se podría comparar dicho proyecto con otros realizados por la empresa. Por lo tanto, se pueden describir algunos indicadores objetivos más utilizados para evaluar proyecto (Domingo, 2003): Indicadores económicos de primer orden: Estos indicadores son los valores numéricos más importantes que resultan del cierre contable del proyecto: Facturación del proyecto Margen del proyecto Beneficio del proyecto Costos por hora trabajada Componentes del coste del proyecto: Se utilizan con frecuencia los siguientes indicadores: Valor relativo del esfuerzo propio: se calcula como el porcentaje del costo total del proyecto que se destina a horas de esfuerzo del personal de la empresa. Valor relativo de las subcontrataciones: se calcula como el porcentaje del costo total del proyecto que se destina a subcontrataciones. Valor relativo de los suministros: se calcula como el porcentaje del costo total del proyecto que se destina a suministros. 79

90 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Indicadores financieros: Estos indicadores hacen referencia al origen de los fondos suministrados para lograr los objetivos del proyecto, así como la proyección en el tiempo de los mismos: Porcentaje de endeudamiento externo Porcentaje de endeudamiento interno. Valor actual neto del proyecto Tasa de rendimiento interno del proyecto Indicadores de ocupación laboral Este tipo de indicadores da una idea clara y objetiva de cuantas personas hacen falta para realizar el trabajo, y cuál será su dedicación al mismo. Los indicadores de ocupación tienen diferentes utilidades y algunas serian: Determinar el número de personas que hay que reservar para un proyecto. Determinar, en conjunto con los demás proyectos de la empresa, cual es el índice de ocupación del personal de la empresa. Ayuda a definir la política de personal de la empresa, cuantificando el número de trabajadores que previsiblemente, faltan o sobran en la plantilla. El indicador de ocupación laboral más significativo es la carga de trabajo. Este valor indica el número de horas de trabajo, de una determinada categoría, que harían falta para completar un trabajo concreto. Por último, dividiendo la carga de trabajo de un periodo, por el número de horas de trabajo hábiles del mismo, se obtiene el índice de ocupación. 80

91 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil 3.6 PRESUPUESTO DEL PROYECTO ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO DEL PROYECTO Al delimitar el programa inicial del proyecto, para una correcta realización de cada actividad del proyecto, es necesario establecer un presupuesto inicial, por lo cual, se deben de hacer las estimaciones de cada actividad. Una vez iniciado el proyecto se debe de controlar los costos reales y el valor devengado del trabajo realizado. Durante todo el proyecto se debe de supervisar algunos parámetros relacionados con el costo: Monto acumulado real gastado desde el inicio del proyecto. Valor devengado acumulado del trabajo realizado desde el inicio del proyecto. Monto acumulado presupuestado previsto para gastar, con base en el programa del proyecto, desde su inicio. Para la viabilidad del proyecto se debe de comparar estos 3 parámetros, para saber su influencia en el proyecto, es decir, si el valor devengado del trabajo realizado está a la par del monto real gastado. Durante el transcurso del proyecto, si se localiza algún fallo en el presupuesto, se deberá de tomar una acción correctiva para que los costos no se salgan de control. Para la elaboración del presupuesto del proyecto se necesitaran integrar dos pasos. Primer paso: se determinara el costo de cada actividad, para poder fijar el presupuesto de cada paquete de trabajo en la estructura de división del trabajo. Segundo paso: se determinara el monto designado de cada paquete de trabajo para cualquier momento dado; esto es, el presupuesto de cada paquete de trabajo se dividirá entre su periodo de ejecución, así se podrá crear un presupuesto en etapas, que especifique cuando se espera que se incida en los costos durante el lapso de tiempo del paquete de trabajo.[1] 81

92 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil El presupuesto es una pieza importante en el proyecto, ya que generalmente, es un factor para determinar si el proyecto fue un éxito o un fracaso; cumplió el proyecto sus metas de tiempo y costo?, cuando el proyecto fracaso se debe a una mala administración, a un mal presupuesto o simplemente a un entorno cambiante. La suma de todos los costos estimados de las actividades de los paquetes de trabajo, tales como los materiales, los subcontrataciones, etc., establece un costo total presupuestado (CTP). El aditamento de todos los presupuestos de cada paquete de trabajo, dará como resultado el monto total de fondos, el cual el cliente designo para el proyecto y no se podrá exceder. El costo acumulado presupuestado (CAP) es la adición del monto asignado para cada periodo hasta ese momento. Este presupuesto conforma el presupuesto por etapas inicial, el cual servirá en el análisis del desempeño de los costos del proyecto. Con los valores obtenidos en el CAP, se podrá calcular la curva del costo acumulado presupuesto, este servirá para ilustrar los gastos valorados a lo largo de la duración del proyecto. El CAP proporcionara un punto de referencia para el análisis de comparación entre el costo y el desempeño del trabajo en cualquier momento. Para la realización del presupuesto se deben de tomar en cuenta 4 tipos de costos: Costos directos Costos generales e indirectos Costos de materiales Costos de penalización y/o bonificación. 82

93 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS DE LA ACTIVIDAD Como se mencionó anteriormente, la definición de las actividades se realiza en la etapa de planificación, de modo que así obtenemos un plano más detallado del proyecto De tal manera, una vez definida todas las actividades podremos estimar los recursos, las duraciones y los costos para cada una de las actividades; es decir, la mano de obra, materiales, equipo, instalaciones, etc. El costo estimado de cada actividad puede incluir los siguientes elementos: Elementos de una actividad Costo de mano de obra Costo de materiales Es el costo calculado para cada persona, dependiendo de su clasificación estos costos están basados según el tiempo de trabajo estimado y las tarifas de mano de obra en unidades monetarias para cada persona o clasificación. Son los costos presupuestados que se necesita el equipo de trabajo o contratista para la realización y desarrollo del proyecto Costos del equipo Es la adquisición de equipo necesario como parte del proyecto Costos de maquinaria Es el arrendamiento o adquisición de un tipo de maquinaria para la realización de las actividades que lo necesiten. 83

94 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Costos de instalaciones Es la construcción de instalaciones especiales para el equipo del proyecto. Costos de subcontratistas y consultores Costos de viajes Costos de contingencia Se emplean cuando el contratista no tiene la experiencia o los conocimientos para la realización de una dicha actividad. Se estimara si durante el proyecto se requiera hacer un viaje, de tal manera se incluirán los costos de todos los viáticos. Estos costos presupuestados se incluirán debido a una situación inesperada, actividades que se deben repetir. Tabla 7 Elementos de una actividad. [1] El presupuesto elaborado, estimando los costos de cada actividad e incluyendo un fondo de contingencia, debe ser razonable y realista. No se deben de exagerar, ya que es probable que el costo total del proyecto sea mayor que el presupuesto que el patrocinador tiene para el proyecto COSTO REAL Para el seguimiento del costo real, es necesario determinar la manera más oportuna y periódica para recabar información sobre los datos de los costos que se han incurrido realmente, así el costo real de cada paquete de trabajo pueda compararse con su CAP. De esta manera, se podrían recabar las hora de mano de obra reales y multiplicarlos por la tarifa del costo por hora para cada persona, así también se reciben las facturas 84

95 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil por los materiales, el equipo o los servicios que se compraron para usar en el proyecto, pero deberán incluirse en el paquete de trabajo relacionado. COSTOS COMPROMETIDOS En unos proyectos se invierten en servicios, tales como consultores o subcontratistas, que se utilizan en un periodo largo, a estos costos se les llama costos comprometidos y deben de manejar de manera especial, así que se deben de asignar periódicamente una porción de su costo total al costo real, para que no se gaste el dinero disponible en otras actividades. Para la comparación del costo real con el costo acumulado presupuestado, incluyendo porciones de cualquier costo comprometido, deben de sumarse todos los costos por paquete de trabajo DETERMINACIÓN DEL TRABAJO REALIZADO Un parámetro en la determinación del valor del trabajo realizado es el valor devengado (VD), también conocido como valor ganado o costo presupuestado del trabajo realizado (CPTR). La determinación del valor devengado implica recabar datos sobre el porcentaje de terminación para cada paquete de trabajo, como definen Gido & Clements (2009) de esta manera, para tener un control se solicita al responsable de cada paquete de trabajo los datos del porcentaje de cada periodo, de otra manera una valoración optimista o supuesta creara una falsa sensación de seguridad de que el desempeño del trabajo está dejando atrás al costo real y deje fuera la aplicación de cualquier acción correctiva. Conociendo los valores del VDA es posible trazar una curva del valor devengado acumulado. Si esta se traza sobre la misma grafica que el costo acumulado presupuestado, se obtiene una comparación visual excelente. Estas curvas se pueden realizar tanto para el proyecto en general o para cada paquete de trabajo 85

96 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil comparando el CAP, el CPVA, y VDA. Estas curvas individuales ayudaran a identificar cuanto afecta cada paquete de trabajo al desempeño del costo del proyecto. Costo acumulado presupuestado Periodo de reportes Costo Acumulado Presupuestado (CAP) Costo Acumulado Real (CAR) Valor Devengado Acumulado (VDA) Figura 7 Comparación del CAP, CAR, VDA. [1] Semana s Para un buen control y no obtener informes inflados o prematuros, se deben de mantener reducidos y claros los márgenes del alcance de cada paquete de trabajo y la duración de estos, así la duración de las actividades no durara más que el intervalo de tiempo en los cuales se revisara el desempeño del proyecto y se comparara con el avance planeado. Una vez recabado los datos del porcentaje de terminación, se calcula el valor devengado, esto es, se multiplica el costo total presupuestado para el paquete de trabajo por su porcentaje de terminación. Para el cálculo del valor devengado acumulado (VDA), se calcula al multiplicar cada porcentaje de terminación con el CTP para el paquete de trabajo 86

97 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil Por ejemplo, en un proyecto que implica 10 actividades por $ 5,000, cuando se complementan 3 actividades, es decir, el 30% del trabajo realizado, el valor devengado es: Si seguimos con el mismo ejemplo, y al final de la semana 7, la actividad 1 está terminada al 100%, la actividad 2 está al 50% y la actividad 3 está al 10%. La Tabla 8 muestra los porcentajes de terminación acumulado durante las 7 semanas trabajadas. La tabla 9 muestra el valor devengado (VDA) para cada actividad, calculado al multiplicar cada porcentaje de terminación por el CTP para cada actividad. Al final de la semana 7, el VD del trabajo realizado es de $ Semanas Actividad Actividad Actividad Tabla 8 Porcentaje de terminación acumulado de cada actividad. [1] Semanas CTP Actividad Actividad Actividad Acumulado Tabla 9 Valor devengado acumulado por periodo. [1] 87

98 La Administración de proyectos en la Ingeniería Civil 3.7 ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO DEL COSTO ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DEL COSTO Para el análisis del desempeño del costo se ocupan cuatro medidas relacionadas: CTP: Costo total presupuestado CAP: Costo acumulado presupuestado CAR: Costo acumulado real VDA: Valor devengado acumulado. Estor parámetros se utilizan para determinar si el proyecto está dentro del presupuesto y si el valor del trabajo realizado está a la par del costo real. Como se mencionó anteriormente, al trazar curvas de CAP, CAR, y VDA, se identificara cualquier tendencia al alza o la baja del desempeño del costo. Otro manera de identificar el tipo de situación es analizando el avance en términos de porcentajes del costo total presupuestado para el proyecto, utilizando el formato de grafica de barras, estos revelaran cualquier tendencia a mejorar o deteriorar el desempeño del costo. Porcentaje % 70 64% 54% Porcentaje presupuestad o para los gastos Porcentaje gastado en realidad Porcentaje del trabajo terminado Figura 8 Estatus del Proyecto. [1] 88