Apuntes sobre formulación de proyectos culturales Docentes: David Burin / Virginia Haurie / Beatriz Castro Chans

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1 Apuntes sobre formulación de proyectos culturales Docentes: David Burin / Virginia Haurie / Beatriz Castro Chans La experiencia en diseño de proyectos de desarrollo Entre 2005 y 2008 un proyecto de investigación en red 1, realizó un análisis de la producción teórica sobre metodologías de planificación del desarrollo local (cerca de 30 paquetes metodológicos con varias superposiciones y técnicas repetidas entre ellos). Del análisis teórico surge que hay un deber ser acerca de cómo planificar participativamente los proyectos de desarrollo: Se utilizan distintas metodologías de diagnóstico (el FODA, investigaciones cuanti y cualitativas, métodos etnográficos,, paquetes de pedagogía masiva audiovisual, técnicas de sondeo rural participativo 2, el método DELIBERA 3, el Metaplan, u otros) A partir de estos resultados se formulan proyectos mediante la utilización del marco lógico (árbol de problemas, árbol de soluciones, objetivos, actividades, presupuesto, programación y criterios de evaluación resultados e impacto, indicadores, medios de verificación ) o de otros criterios definidos por los Programas u organismos de financiamiento. En la mayoría de estos casos se supone que la planificación debe ser participativa y se invoca para esto a los sectores representativos de la sociedad. En una segunda etapa de dicha investigación se tomaron cerca de 50 casos concretos en cuatro regiones de la Argentina (NOA, NEA, Patagonia, Centro) para contrastar esa teoría con la práctica. Al transformarse en una moda, bajo el paraguas del desarrollo local o territorial, se han generado múltiples convocatorias a la participación para elaborar en conjunto con la comunidad un planeamiento estratégico de la localidad o la región pero en cada caso varía sensiblemente a quiénes se convoca a participar en la toma de decisiones. Si uno analiza estas experiencias, se pueden establecer diversas tipologías según: - quién convoca y a quiénes se convoca. Esto permite entender cuál es la lógica de la cual se parte al planificar. En muchos casos es el gobierno municipal quien convoca, y la lógica política partidaria suele colarse en el proceso para condicionar la participación de un sector de la sociedad. Asimismo se suele establecer un mecanismo de control estricto sobre los procedimientos y se convoca sólo a algunos representantes de organizaciones sectoriales o empresarias. En varios casos relevados se puede identificar el inicio del proceso de planeamiento participativo con los intereses de un grupo económico específico, que incluso puede no residir en la localidad: quienes controlan las cadenas productivas, 1 Proyecto Trabajo, Desarrollo, Diversidad. Una investigación sobre política y metodologías de desarrollo local con acento en la generación de empleo / ingresos. Programa Áreas de Vacancia. FONCyT. El proyecto fue coordinado por el Instituto para la Inclusión Social y el Desarrollo Humani INCLUIR y participaron IRICE-CONICET, CEIL PIETTE-CONICET, CEPINT de la UNCo, CES y Fac. de Ciencias Económicas de la UNNE; UCSE DASS, IIED-AL y CIET. Ver Ver 1

2 asociados con actores gubernamentales de peso. La restringida convocatoria a la participación luego es manipulada para que desde ese espacio participativo se avale el proyecto que ya se había previamente definido. En otras experiencias se han autoconvocado organizaciones de carácter étnico o campesino (el MAM en Misiones, el MOCASE en Santiago del Estero, las Warmis Sawaksunjo en Jujuy, por dar sólo algunos ejemplos) o redes de organizaciones locales (el caso de Ya Yapó Tapé en tres municipios del este correntino, o la Red Puna en Salta y Jujuy, o en la actualidad la movilización de organizaciones culturales de base de todo el país Pueblo hace cultura alrededor de la Ley de los Puntos de Cultura ). Hay también convocatorias al planeamiento participativo de parte de organizaciones no gubernamentales técnicas como la iniciativa de CDESCO en varias comunidades rurales del NOA. Por último, algunas Unidades Técnicas Provinciales de Coordinación de Programas de Desarrollo Rural, Desarrollo Social, Trabajo, Educación de gestión descentralizada (en general enmarcadas en programas con financiamiento internacional) han llevado adelante de manera continua estos procesos participativos con miras a distintos aspectos del desarrollo. En muy pocas experiencias la convocatoria es amplia y no discrimina entre ciudadanos y representantes de organizaciones. - qué territorio se abarca al planificar. En el caso de que la convocatoria sea municipal, el territorio está demarcado por los límites políticos municipales. En casos de micro regiones, redes y Unidades Provinciales de programas nacionales descentralizados, es posible encarar un plan de desarrollo territorial por zonas que no responden a los límites políticos jurisdiccionales de municipios o departamentos, sino a características culturales y ecológicas. Muchas veces este tipo de regiones abarcan varias provincias y en ese caso se hace más difícil articular acciones planificadas (es el caso de la región de Puna y Quebradas, que abarca territorios de Jujuy, Salta y Catamarca, o el caso de la Comarca Andina del Paralelo 42, que abarca a Río Negro y Chubut). - qué temas se incluyen o se dejan fuera de la planificación: En el caso de gobiernos municipales, de asociaciones micro regionales donde se incluyen varios municipios, o de redes integradas por organizaciones no gubernamentales y efectores locales de estructuras provinciales (escuelas y hospitales), la agenda suele incluir todos los temas relacionados con el desarrollo local: los aspectos productivos, pero también problemáticas educativas, culturales, de salud, vivienda, preservación del medio ambiente, etc. Al mismo tiempo encontramos muchas convocatorias a participar para discutir planes sectoriales, como por ejemplo las que lleva adelante el Programa Municipios Saludables del Ministerio de Salud, el Programa de Auditoría Ciudadana de Jefatura de Gabinete, los espacios que se convocan en relación al tema seguridad, los Consejos Consultivos de Políticas Sociales, etc.. Cómo se inician los procesos de planificación del desarrollo territorial en estos marcos institucionales? 2

3 En muchos casos el proceso se inicia a partir de que existe el financiamiento para un tipo de proyectos y el responsable del organismo gubernamental o no gubernamental alienta a equipos técnicos a identificar o promover proyectos que encajen en la focalización y temas que la fuente de financiamiento define. A veces incluso hay un imperativo de tiempo para ejecutar los fondos disponibles por cuestiones de tipo político, que lleva a forzar la presentación de proyectos sin que los involucrados realmente estén convencidos de los mismos. En otros, el iniciador es un técnico, profesional o artista (o grupos de artistas) que conoce un tema determinado, le interesa y alienta a un grupo comunitario a realizar determinadas actividades o proyectos culturales. También hay ejemplos de intendentes que pretenden relacionar caprichosamente su gestión con el impulso a un perfil de municipio que se relacione con una determinada actividad cultural, artística o turística, pero sin ninguna base real que permita justificar esa decisión. En los ejemplos presentados el proceso parte de la idea de un organismo externo al territorio, de un saber técnico específico, de un intendente iluminado, o de un sector en decadencia que puede carecer de mercado o competir fuertemente con sustitutos de menor costo de producción. Son contados, en cambio, los procesos que surgen a partir de una visión integral de desarrollo por parte de todos los actores de la comunidad organismos gubernamentales, no gubernamentales, diversos sectores empresarios, productores rurales, población marginada que propongan generar una visión compartida del futuro de la comunidad, realizar una planificación territorial sistémica, tomar las problemáticas de forma integral, abarcar a todos los sectores de la comunidad local y tomar en cuenta distintas potencialidades y condiciones de contexto (conocimientos y tecnologías presentes en la zona, condiciones ecológicas, recursos naturales disponibles, accesibilidad a mercados, cultura socio organizativa previa, costumbres, gustos y pautas culturales y capacidades artísticas existentes, posibles apoyos gubernamentales, etc.). En la mayoría de aquellos pocos casos donde esta alternativa se ha concretado, el proceso no ha logrado continuidad: Si fue impulsado por el gobierno local el proceso suele haberse interrumpido al cambiar el signo político en el poder. Si fue impulsado por una ONG de desarrollo, el proceso de planeamiento se realizó sin contar con fuentes de financiamiento o poder político para poder implementar los proyectos que se identificaban como necesarios. Si fue desarrollado por una red de organizaciones o un movimiento campesino sin la participación municipal, el proceso es saboteado desde el gobierno que lo ve como competidor de su poder político. Creemos que es necesario tener en cuenta estas variables, ya que el proyecto a formular puede cambiar sensiblemente según cómo surja, quién lo convoque, quién participe, qué temas y qué 3

4 territorio abarque, qué intereses haya en juego y, en relación a esto último, si existen sectores que pueden oponer resistencias y obstaculizar al proceso. Cuanto mayor sea la diversidad de los actores que participen, será más fácil resolver problemas que surjan. Nuestro enfoque del diseño y gestión de proyectos parte de diversos supuestos: El proyecto cultural no es de un equipo de planificación, sino de todos los actores relacionados que lo discuten y se apropian de él. La planificación no es realizada por un técnico o un equipo de una sola institución sino, en la medida de lo posible, involucra a técnicos, artistas, políticos, dirigentes, población participante, etc.. Si en la planificación se puede involucrar también a personal de los organismos de control y del área administrativa que tendrá a cargo el manejo burocrático de los proyectos, mejor aún. El piso mínimo para planificar con esta perspectiva es al menos hacerlo entre el equipo de la Institución y los productores culturales en su conjunto o mediante representantes genuinos cuando existen organizaciones de productores realmente representativas. Llamaremos grupo promotor a este conjunto de actores inicial. Se supone que como resultado de implementar dichas estrategias, este grupo se ampliará progresivamente. Los diferentes actores sociales que estarán involucrados en las problemáticas que nos convocan en el territorio participan desde un principio y de manera continua tanto en la planificación, como en la implementación y en las instancias de monitoreo y ajuste. En especial esto debe sostenerse con los actores más afectados que son los que primero suelen ser relegados de manera directa o implícita de los espacios de decisión. Es decir, no somos nosotros aislados en nuestra oficina, quienes planificamos desde un lugar de poder y de saber técnico y llevamos el proyecto para que este sea avalado por los demás. Por el contrario, debemos facilitar un proceso de planificación participativa a través de involucrar a todas las partes desde el comienzo, en la etapa de diagnóstico. Según el comunicador Washington Uranga, esto garantizará el ejercicio pleno de la ciudadanía, permitirá hacer visible los intereses, las demandas, las necesidades, los proyectos políticos, las relaciones de poder y las alianzas de estos mismos actores, incluirá miradas múltiples y diversas para comprender la realidad y transformarla y facilitará el compromiso de las partes que participan con lo que se acuerda entre todos. ( ) Los cambios que se producen en lo público inciden necesariamente en la práctica de los actores que allí intervienen. Y en otro tramo: La voluntad de cambio común a varios actores sociales se expresa en las alianzas político institucionales, pero también en prácticas colectivas que van configurando modos de ser y actuar similares, es decir, estilos de gestión y gestiones compartidas. Esto último implica que: Al planificar no se utiliza sólo una lógica técnica, sino que se incorpora también la lógica política, al considerar los intereses y el poder en juego. Los diagnósticos nunca son objetivos, sino que son situacionales y relativos según la percepción de 4

5 cada actor en un momento determinado. Por eso es importante que todos participen, para entender las distintas visiones sobre la realidad. No se piensa que hay causas y efectos predecibles e inequívocos. Solamente podemos tener algunas previsiones para tomar decisiones, con resultados probables. La planificación no tiene como sentido generar un producto (el plan o el proyecto), sino que es un proceso continuo, iterativo, de ida y vuelta, helicoidal y que deberá adaptarse progresivamente según el comportamiento de los distintos actores que participan 5

6 En cuanto a los temas y el territorio que abarca: La planificación del proyecto cultural debe ser sistémica, debe incluir de algún modo todos los problemas que la comunidad identifique. La planificación abarca un territorio no limitado por jurisdicciones político institucionales (municipios / departamentos) sino definido por características de índole cultural, productivo, ecológico, social. Esto implica que puede abarcar solamente una región limitada dentro de un municipio, tanto como extenderse a través de diversos municipios, departamentos o provincias. Si bien es necesario definir metas, objetivos, actividades y presupuestos para formular los proyectos de acuerdo a los requisitos impuestos por los organismos que los financian, lo fundamental es identificar los temas estratégicos que esos proyectos ayudarán a resolver. En cuanto a lo económico y lo productivo cultural: En vez de pensar que las tendencias se mantendrán, se considera que posiblemente cambien. Por lo tanto, en lugar de tener una sola opción se deben pensar distintos escenarios y varias posibilidades. Esto implica, a partir de los recursos y conocimientos que se identifican en la región, definir una cantidad variada de aspectos alrededor de los cuales se generará desarrollo cultural e integral en la zona, de forma de promocionar emprendimientos y actividades relacionados con estos rubros. Se desalentará la dispersión desmedida de actividades porque esto hará perder energía. 6

7 Preguntas que debemos responder al planificar estrategias y proyectos culturales Para comenzar con la parte metodológica y práctica, compartiremos primero una definición de planificación: La planificación entendida como una función de la gestión se define como la acción que, apoyada en la visión sistemática y ordenada de la realidad sobre la que se actúa (diagnóstico), procura reducir la imprevisibilidad de lo social, introduciendo criterios de racionalidad y ordenamiento a un conjunto de acciones y actividades que, articuladas entre sí, generen alternativas de acción con el objetivo de influir sobre el desarrollo de los acontecimientos y generar cambios que beneficien a determinados actores sociales, a partir de sus objetivos de cambio y/o de aquellos que logren ser consensuados con otros actores sociales. Así entendida, la planificación es la aplicación ordenada de la voluntad de cambio de los actores sociales que participan de determinado ámbito o están decididos a incidir sobre el mismo. Washington Uranga Esta aplicación ordenada de un conjunto de acciones y actividades, por lo general se expresa en uno o varios documentos que reflejan los acuerdos alcanzados de manera explícita y permite gestionar los fondos necesarios para implementar las acciones. Estos documentos no deben ser considerados como productos acabados, sino que deben revisarse y adaptarse de forma periódica según los cambios que se registren en el contexto. Es muy posible que se termine de definir un proyecto y todos acuerden sobre el texto, los objetivos y las actividades, pero que una vez en marcha aparezcan resistencias de diverso tipo porque cada actor interpretó cosas diferentes. Esto implicará modificaciones en las actividades, en los plazos, en las estrategias. La primera parte de estos documentos, estratégica, define la visión de futuro que resulta de la construcción participativa, y que fue definida con el aporte de todos los actores participantes. La segunda, operativa, describe los proyectos que permitirán construir dicha visión en lo concreto. Incluimos a continuación una tabla con las secciones que tradicionalmente incluyen los documentos de planificación de proyectos y las preguntas que intenta responder cada sección: 7

8 Introducción Nombre del proyecto Estructura de un proyecto Tipo de proyecto (educativo, productivo, cultural, social, ambiental, de vivienda, de salud, etc.) Descripción sintética Fundamentación / justificación Aquí se puede incluir porqué se priorizó este problema y no otros Objetivos Generales Específicos Metas o resultados Población a la que se destina el proyecto. Cantidad, características (edad, sexo, educación, ingresos, etc.), origen, historia. Ámbito geográfico Plan de acción. Actividades del proyecto Metodologías y técnicas Duración del proyecto y cronograma Recursos necesarios (humanos, materiales, institucionales, tecnológicos) Presupuesto Criterios de evaluación Indicadores Medios de verificación Instituciones responsables de su ejecución Avales Bibliografía y fuentes de información Debe responder a la pregunta: Más o menos de qué se trata Cómo se llamará el proyecto Qué Qué Por qué Para qué Cuánto se logrará de cada cosa Para quién Dónde Qué vamos a hacer en concreto Cómo En cuánto tiempo. Cómo es la secuencia de pasos. Con qué Cuánta plata se necesita En qué nos fijaremos para evaluar Qué mediremos concretamente Cómo lo mediremos Quiénes y qué pondrá cada parte Quiénes apoyarán Qué sabemos del problema y de las soluciones, dónde averiguamos, qué antecedentes hay. 8

9 Etapas del proyecto 1. El diagnóstico Al encarar procesos participativos de desarrollo territorial se debe partir, al mismo tiempo, de dos tipos de percepciones y datos que están en los extremos de la línea de tiempo: la visión sistemática y ordenada de la realidad sobre la que se actúa. Es decir el diagnóstico acerca de los problemas y los recursos que tenemos hoy. Para esto se utilizan diversas técnicas de diagnóstico participativo como veremos más adelante. los objetivos de cambio de algunos o de varios actores sociales (si se llega al consenso). Es decir, la visión acerca de adónde se quiere llegar en el futuro. En este caso se suelen utilizar dinámicas grupales cuyo objetivo es que los participantes se puedan conectar con sus deseos más genuinos, cosa que rara vez sucede ya que lo más habitual es centrarse en los problemas. Estas dinámicas suelen contar con dos momentos: el primero para desestructurar a los participantes, de modo tal que estos no actúen en función de sus roles sociales, institucionales o políticos sino en función de su subjetividad más profunda; el segundo para que, a través de técnicas proyectivas (imágenes, técnicas de desarrollo creativo, ensoñaciones, o dinámicas de grupo físicas y activas) los participantes puedan pensar realmente qué les gustaría concretar en el espacio territorial. Son variados los paquetes metodológicos desarrollados en los últimos 15 años orientados a dar una mayor participación a los pobladores, productores rurales y otros actores locales al momento de proyectar el futuro y diagnosticar el presente territorial. Estos paquetes implican una posición conceptual y metodológica en relación a la comunicación que se establece entre técnicos y población de base comunitaria, centrada en los principios de la educación popular y la investigación acción participativa. No es el objetivo de este apunte presentar este tipo de técnicas, simplemente haremos una referencia a tres propuestas que pueden ser de utilidad, incluiremos algunas precisiones metodológicas sobre la figura del facilitador y veremos como planificar acciones de este tipo. Para comenzar, recomendamos consultar el Manual de Frans Geilfus, 80 herramientas para el Desarrollo Participativo (ver el link en la bibliografía). Este material está dividido en 10 partes: técnicas de diálogo, observación y dinámica de grupo; técnicas de diagnóstico participativo organizadas alrededor de seis aspectos clave: o aspectos generales de la comunidad y aspectos sociales, o manejo de recursos naturales, o sistemas de producción, o producción cultural, costumbres, capacidades artísticas o aspectos de género, o aspectos de comunicación e intercambios entre sectores; Análisis de problemas y soluciones; 9

10 Planificación; Monitoreo y evaluación participativos. Cada parte incluye diversas técnicas alternativas que el equipo promotor junto con la comunidad podrán elegir en cada caso, según el grado de utilidad o aplicabilidad en función de las características de la comunidad. La metodología se basa en los siguientes principios: - Se valoran los conocimientos y experiencias de los participantes. - El uso de dibujos, diagramas, mapas y cuadros donde lo que prima es la representación visual para mostrar los resultados del diagnóstico, de modo tal que puedan entenderlo también quienes no saben leer o escribir. Esta perspectiva se centra en un viejo refrán: Si lo oigo me olvido Si lo veo me acuerdo Si lo hago lo aprendo. - Esta gráfica debe ser de gran tamaño para poder compartirlos en plenario y dejarlos expuestos hasta que finalice el proceso de diagnóstico. Debe poderse ver lo que se escribe o dibuja a 8 metros de distancia, y es mejor que las cosas o elementos se escriban o dibujen en tarjetas, en lugar de hacerlo directamente en el afiche. Estos elementos se pegan en el afiche mediante el uso de cinta bifaz, velcro, alfileres, post-it o algún otro sistema de pegado provisorio, que permita sacar el elemento, moverlo y así cambiar la ubicación de tarjetas o componentes de los diagramas según avance la discusión. - El trabajo se inicia en pequeños grupos y recién una vez que estos han llegado a conclusiones y resultados se comparte un plenario donde los distintos grupos muestran sus producciones. - El facilitador no interviene, ni dirige, ni digita el uso de la palabra. Solamente actúa cuando aparece un conflicto, cuando no se escucha a alguien que quiere hablar en el plenario o para lograr acuerdos sobre el uso del tiempo. También es importante que esté atento a lo que se discute para señalar cuestiones de tipo metodológico o incoherencias en la lógica que se utiliza para analizar los problemas. De este modo cubre el rol de abogado del diablo. En este caso, no debe imponer su criterio, sino hacer las preguntas adecuadas para que los participantes reflexionen 4. - Permanentemente se evalúa entre todos la marcha del proceso. - La comunicación es franca y abierta. 4 En este sentido, el equipo de CDESCO propone que el facilitador podría llamarse irónicamente obstaculizador, ya que su rol debería ser aumentar la exigencia sobre la rigurosidad de las conclusiones y propuestas que los participantes generan, cuestionando cuando el debate puede estar confundiendo causas con consecuencias, no contemplando causas importantes o priorizando temas menores en lugar de aquellos graves y urgentes, etc. 10

11 - Si bien hay una programación previa, esta es flexible, y deberá adaptarse de acuerdo a lo que ocurra y a las decisiones que se toman en grupo. - Al ser una metodología sencilla de aplicar, puede implementarse masivamente, y repetir la secuencia con distintos grupos en el mismo territorio. - No es necesario sacar a los pobladores de su medio, como suele ocurrir en algunos dispositivos donde se convoca a toda la comunidad de una sola vez, lo que impide en definitiva la participación activa. Otra técnica rápida de diagnóstico participativo es el método Delibera, que consiste en un proceso de identificación y priorización de problemas y soluciones para grupos muy numerosos. En este caso no se parte de datos ni se analiza el contexto y su evolución, sino que se parte de la pura percepción individual y se evita el debate y la argumentación entre los participantes. Puede verse un detalle del método en: En este caso hay una primera etapa individual, luego se trabaja en grupos de 4 o 5 personas y luego se pasa a un plenario. Para priorizar los problemas, y luego para priorizar las soluciones, se vota y para ello se utiliza un conjunto de 4 naipes de colores que permiten visualizar rápidamente la tendencia en la votación del grupo. La ventaja del método es la rapidez con que se avanza en la toma de decisiones y es muy útil cuando la logística para reunir a los participantes es muy compleja o cuando se carece de tiempo. Para planificar las reuniones de diagnóstico incluimos a continuación una serie de preguntas que pueden realizarse como lista de chequeo (adaptada de Werner y Bower, 1989, págs 56 a 58) Cómo se trabajará con la heterogeneidad en los participantes, de modo de garantizar una participación pareja de todos los presentes, y de evitar que los que están más acostumbrados a hablar por su profesión o rol social acaparen el tiempo con sus exposiciones? De qué modo se intentará igual el status social para reducir las brechas y habilitar la palabra a todos? (por ejemplo, pedir que todos se presenten con su nombre de pila (sin título profesional, pertenencia institucional, ni apellido) y digan algo que les gusta hacer en la vida: Soy José y me gusta dormir la siesta, Me llamo Ernesto y me gusta ver el atardecer ). Qué enfoque es el más adecuado para las personas que están acostumbradas a aprender por medio de la experiencia más que por medio de conferencias, libros o cursos? Si participan personas que no pueden leer y escribir está garantizada la forma en que de todos modos puedan participar y no se sientan excluidos? Qué métodos podrían servirle al coordinador para ayudar a la gente de la comunidad a tener más confianza en sí misma y más autosuficiencia? 11

12 Hay suficiente variedad de actividades para que los participantes no se aburran? (por ejemplo: alternar la proyección de un video, con una discusión en pequeños grupos, un trabajo de campo y luego un plenario). La gente se cansa a medida que avanza la reunión está previsto que los temas más complejos o que implican mayor concentración se vean primero? Cómo se piensa manejar la aparición de urgencias, problemas o necesidades particulares planteadas por algunos participantes, que pueden obturar el trabajo de grupo o focalizar la atención en un problema puntual y no en el diagnóstico de toda la comunidad? (por ejemplo, utilizar un afiche donde anotar temas puntuales y retomarlos al final del proceso, si hay tiempo). Cómo se comunicará los horarios de la secuencia completa, de forma clara y sencilla para que todos puedan ver y entender cuándo y dónde se realizarán las reuniones? Qué tan flexible es la planificación? Está previsto un momento, al principio de la actividad, para aclarar las expectativas de las organizaciones que convocan y de los participantes y establecer acuerdos con ellos acerca del contenido, la dinámica y los tiempos? Qué dispositivo o metodología se utilizará para priorizar problemas y soluciones que surjan del trabajo grupal. Este último punto es el más complejo de todos en estos procesos, ya que: los problemas varían según el sector social y la zona geográfica, suelen identificarse como problemas consecuencias de causas estructurales que si no se remueven no podrán ser solucionados, no se toman en cuenta los recursos necesarios para resolverlos, por la presión de algún grupo, pueden priorizarse proyectos que afecten a muy pocas personas o que tiendan a resolverse sin necesidad de intervención o de poca gravedad. Proponemos pensar previamente cómo resolver este punto en particular mediante el uso de una herramienta de comunicación grupal que facilite esta discusión. Una posibilidad es definir primero un listado de criterios para dar prioridad, luego fijar un puntaje a cada uno de los criterios entre todos los participantes (hay algunos criterios que pueden ser más importantes que otros), para luego aplicar ese puntaje a cada uno de los problemas o de las ideas o proyectos propuestos para solucionarlos. Para dar prioridad a los problemas, puede ser suficiente elegir tres criterios: gravedad (priorizar aquellos que afecten a mayor cantidad de gente o que incidan negativamente en mayor extensión del territorio), urgencia (priorizar aquellos cuya solución no pueda ser postergada) y tendencia (priorizar aquellos 12

13 problemas que si no se atacan van a tender a empeorar, frente a otros que se mantendrían estables o pueden disminuir con el tiempo aunque no se intervenga sobre ellos). Para priorizar soluciones, puede utilizarse una lista más larga de indicadores, ya que se puede y es recomendable concentrarse no solamente en el problema en sí mismo, sino también en aspectos relacionados con el proceso de organización de la comunidad y la modificación de las relaciones de poder. Acompañamos una lista posible (adaptada de Weyrauch y Selvood, 2007). 13

14 CRITERIO PROPUESTA 1 PROPUESTA 2 PROPUESTA 3 PUNTAJE IMPORTANCIA Genera una opinión pública favorable Hay datos y evidencia que surgen de investigaciones serias que apoyan esta propuesta o proyecto Puede alcanzarse en el corto/mediano plazo; 3 a 18 meses Se identifican y se puede acceder a los políticos que toman decisiones que se requieren para implementar la propuesta Es políticamente viable Es técnicamente factible (se tiene o se consigue el personal con conocimiento técnico y el equipamiento e infraestructura necesarios para ejecutarlo) Es económicamente factible (los recursos públicos o privados necesarios deberían estar disponibles para su implementación) Incluye un cronograma coherente con el procedimiento establecido oficialmente para la toma de decisiones Motiva a los miembros de la red Contribuye a la formación o fortalecimiento de alianzas, redes o coaliciones en la comunidad Estimula la movilización de otros actores PUNTAJE TOTAL Problemas para diagnosticar: - Desconfianza de la gente - Las comunidades ya vienen de engaños reiterados y tienen resistencia por miedo a que las usen, les saquen información y luego no reciban ningún resultado. - Datos estadísticos inexactos o desactualizados. - Falta de preparación de la comunidad para participar en un diagnóstico 14

15 - Poca participación de la gente en las reuniones. Temores. Falta motivación. - Discontinuidad política. La gente no cree que ningún proyecto continúe por varios años. - Faltan recursos para la parte operativa de los diagnósticos: viajes, impresión de formularios, carga de datos y sistematización. - No hay diagnósticos planificados. A veces se realizan diagnósticos sobre diferentes temas en la misma comunidad en la misma época y no se coordinan esfuerzos. - No siempre están definidos los objetivos del diagnóstico. - Se usan herramientas inadecuadas. No se conocen otras técnicas. Las herramientas, formularios o preguntas que se hacen son incomprensibles para la gente y hacen imposible que la gente pueda realizar el diagnóstico por sí misma o pueda participar activamente en él. Cuál es la metodología más adecuada para llevar a cabo el proyecto. - Poco tiempo disponible para realizar el diagnóstico. Si el tiempo pensado para implementar el proyecto permite llevar a cabo las acciones propuestas. - Hay dudas sobre la veracidad de las respuestas. - El estilo de los técnicos es soberbio. No logran comunicarse bien con la comunidad. 2. La búsqueda de fuentes de financiamiento y la formulación y gestión de proyectos En esta etapa hay dos tipos de objetivos complementarios: el primero está orientado a buscar, seleccionar y compartir información y conocimiento sobre fuentes de financiamiento, a desarrollar capacidades y autonomía para que la comunidad participe en las gestiones orientadas a este fin y a lograr una comunicación efectiva con dichas fuentes para lograr resultados positivos que permitan implementar las ideas surgidas de la etapa anterior. El segundo está orientado a difundir el proyecto para generar visibilidad y motivar a todas las personas y grupos que pueden ayudar a su concreción. En relación al primer objetivo, aparece un nuevo tipo de audiencia: decisores políticos, técnicos que evalúan proyectos, organismos internacionales de financiamiento. Es necesario compilar, mediante la consulta a fuentes diversas, un listado de organismos que podrían financiar los proyectos. Además de los organismos gubernamentales que pueden aportar fondos para fines específicos, permanentemente se abren concursos de proyectos donde se pueden presentar diversas propuestas. La Cancillería cuenta con la Dirección General de Cooperación Internacional donde se puede buscar asesoramiento al respecto 5. Incluimos a continuación un posible esquema de organización de la información con un solo caso ficticio como ejemplo: 5 Ministerio de Relaciones Exteriores, Comercio Internacional y Culto. Esmeralda 1212 Piso 12 (C1007ABR) Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Tel Fax dgcin@cancilleria.gov.ar Link en la web: 15

16 Organización / Convocatoria Temas Montos de financiamiento que otorgan Fechas de vencimiento de entrega de los proyectos Contrapartes que solicitan (%, montos, tipo) Tipo de rubros que pueden financiarse Datos del responsable Condiciones (que sea en red, etc.) Criterios de evaluación Documentación a presentar Perfil (de investigación, de intervención, de capacitación, etc.) Observaciones (obstáculos, dudas, problemas) Fondo Moldavo para Iniciativas Locales Buen gobierno: fortalecimiento institucional, proyectos que fortalezcan las instituciones democráticas locales y sus prácticas, sistemas electorales, el compromiso ciudadano (particularmente de las mujeres), rol de la sociedad civil en el proceso político Educación básica: proyectos que favorezcan la permanencia escolar Salud y nutrición: proyectos que garanticen la atención primaria de la salud para las poblaciones marginales, que mejoren la salud de las mujeres y niños. También se apoyarán iniciativas que aseguren necesidades nutricionales de las familias: huertas familiares y comunitarias como máximo $ pesos argentinos 30 de noviembre 2008, para ser evaluado en diciembre- enero [ó 30 de agosto 2009 para ser evaluado en septiembre 2009 (y así todos los años)]. No saben cuándo dan los resultados. Llamar en enero La organización ejecutora (y/o organizaciones asociadas a la iniciativa), deben aportar por lo menos un 30% del costo total del proyecto. NO se financia: Sueldos y gastos de explotación de cualquier institución/estructura; Costos administrativos que no están relacionados con la ejecución del proyecto; Compra de inmuebles o terrenos; Participación u organización de conferencias, seminarios, encuentros; Realización de estudios e investigaciones; Publicación de libros o revistas Costos recurrentes José Gutiérrez. Tagle 2454 (C1425EFH) Buenos Aires, Argentina Tel / Fax: (54 11) (Martes y miércoles de 8:30 a 14:00) gutierezpepe@yahoo.com En Argentina Se financia solo 1 proyecto por institución Los proyectos deben tener una duración máxima de 1 año Sustentabilidad de la acción de desarrollo propuesta por el proyecto una vez que concluya el apoyo económico Involucramiento y compromiso de los beneficiarios, la organización ejecutora y las organizaciones asociadas al proyecto Precisión y claridad con la cual se identifique y describa el problema que el proyecto busca contribuir a resolver Calidad en el diseño del proyecto Propuesta impresa y copia en CD y/o enviarla vía a magoyamo@yahoo.com Una carta de presentación, firmada por la máxima autoridad de la organización solicitante y adjuntar copia del estatuto y de la resolución mediante la cual se le otorga la personería jurídica, Cuando la organización beneficiaria sea distinta de la solicitante, acompañar una carta firmada por su máxima autoridad en la que se preste expresa conformidad con el proyecto Intervención y capacitación No se hacen entrevistas previas a las presentaciones de los proyectos Se priorizan proyectos: - con perspectiva de género y dirigidos a grupos marginales como pueblos originarios - proyectos que no han recibido financiamiento el año precedente Toda la información proporcionada deberá ser acompañada con datos verificables 16

17 El cuadro debería incluir más columnas con la información específica de cada fuente alternativa. Este cuadro conviene desarrollarlo en Excel y con filtros para poder seleccionar rápidamente la información necesaria según fechas, temas, contrapartes u otros criterios. La mayor o menor disponibilidad de fuentes varía con el tiempo, de acuerdo a lógicas geopolíticas: en la medida en que los indicadores de crecimiento económico mejoran, se cierran posibles fuentes de financiamiento internacional, y cambios políticos como la caída del Muro de Berlín a fines de los ochenta, o la dura decisión de la Unión Europea de expulsar migrantes puede reorientar los fondos de apoyo al desarrollo hacia determinadas regiones o países. Los cambios políticos en nuestro país también modifican las prioridades y orientaciones, las modalidades de financiamiento, los montos a los que se puede acceder, o los mecanismos de acceso y evaluación de proyectos. En algunos casos la decisión es más técnica, en otros más política. Algunos programas financian a proyectos presentados por ONGs, otros bajan recursos a través de movimientos sociales o comunidades aborígenes, otros solamente a través de municipios y por último para algunos se requiere una Universidad, Instituto o Centro de investigación. Las distintas fuentes de financiamiento posibles tienen lógicas diversas y esperan proyectos escritos en distintos registros de lenguaje (lo que se conoce como idiolectos o sociolectos es decir, registros específicos que utiliza una comunidad profesional o social determinada). El estilo y el lenguaje en que se deberá escribir un proyecto si se piensa presentar al Plan Manos a la Obra del Ministerio de Desarrollo Social será diferente a uno para presentar en el Fondo de Promoción Científica y Tecnológica, en el INAES, en una Agencia Internacional de Desarrollo de la Unión Europea o en la Fundación Interamericana del Congreso de Estados Unidos. Cada organismo tiene sus códigos de comunicación, pone sus énfasis al evaluar en aspectos diferentes (sociales, productivos, científicos, centrados en procesos de organizaciones de base, etc.) y quien formule debe tener esto en cuenta ya que deberá comunicar de manera coherente con lo que espera leer el evaluador. Es por esto que la comunicación al redactar y gestionar proyectos es fundamental. Qué se necesita para formular un proyecto: - Empezar a pensar en términos de proyectos - Averiguar qué papeleo y qué información hay que reunir para formular y gestionar un proyecto - Analizar qué tipos de proyectos se pueden formular y gestionar en cada fuente de financiamiento - Aprender a buscar para poder obtener información sobre tiempos oportunos, instituciones que llamen a concursos. - Aprender a leer las bases para la formulación de proyectos que difunden las distintas fuentes de financiamiento, para entender si nos conviene o no presentar proyectos allí. 17

18 - Entender los criterios que se usarán para aprobar o desaprobar un proyecto (desde el evaluador): afinidad política, cantidad de beneficiarios, dispersión geográfica o ubicación del proyecto en determinada geografía, que sea de asistencia directa a beneficiarios o no, que atienda a un tipo de población en particular, etc. - Aprender a seleccionar la información más pertinente sobre presentaciones. - Aprender formatos de presentación para distintos tipos de proyectos. - Tratar de conciliar la originalidad y la buena voluntad con la que se idean los proyectos, con lo que es la realidad de su gestión de forma tal que después sea realizable. Dos lógicas: Existen dos lógicas posibles para formular y gestionar proyectos: 1. estar pendiente de las convocatorias y presentar algo de acuerdo a los ejes definidos por las mismas. Boletines donde aparecen convocatorias: RACI, Asociativismo, EPDBN. 2. desarrollar un proyecto y salir a buscar quién lo financie. Lógica de los organismos de financiamiento de proyectos sociales. Cebemo, IAF, PNUD, UNICEF, FNA, etc. Hay que saber que si los requerimientos de la convocatoria son sencillos se presentarán muchos proyectos y se reducen las posibilidades de éxito. Problemas para formular: - No se sabe escribir de forma técnica. - Se confunde la descripción general con lo objetivos, con las metas y con las actividades (es decir: se formulan objetivos como metas, actividades como objetivos o cualquier otra alternativa). - No se sabe hacer diagnósticos ni cómo evaluar. - No hay claridad en la idea del proyecto: el para qué. - Los proyectos se arman en función de las exigencias y condiciones de los organismos de financiamiento, más que en función de las necesidades de los beneficiarios. - No se conoce el monto del presupuesto adecuado en función de los criterios de evaluación de los técnicos. - No se conocen las garantías o contrapartes que se piden o que son convenientes ofrecer. - Hay poco tiempo para formular porque hay plazos definidos de presentación. - No hay datos disponibles. - No se conocen bien a los beneficiarios, ni a los técnicos que van a implementar el proyecto (el condimento humano que puede hacer exitoso o puede hacer fracasar el proyecto). 18

19 - No se puede hacer participar a los beneficiarios porque no se quieren generar falsas expectativas hasta que el proyecto sea aprobado... pero al no participar, la formulación puede no ajustarse a las necesidades, expectativas o pautas culturales de los beneficiarios. - No se puede hacer participar a los beneficiarios porque las pautas formales para la presentación son tan complejas que es difícil para un perfil no técnico entender la lógica del proceso de formulación. - No se conoce el cronograma de evaluación y acreditación de fondos, ni los mecanismos de administración y control de los fondos. Esta dificultad puede hacer que en el momento en que los fondos estén disponibles el proyecto no se pueda comenzar por cuestiones de calendario de los beneficiarios (por ejemplo, si se gestiona un proyecto educativo y los fondos se disponen en noviembre, es posible que deba correrse el comienzo del proyecto a marzo del año siguiente). - No se conoce la estructura de la formulación de un proyecto - Falta de conocimiento del tema (o falta de información) - Se pretende desarrollar una acción en el lugar y tiempo inadecuados - Dificultades para establecer metas medibles - Falta de recursos institucionales. No tener entidad. - No se puede formar el equipo necesario Desde el punto de vista de la comunicación del proyecto a formular, en este caso, más que en ningún otro, es importante entonces conocer quién es la audiencia a la que dirigimos el proyecto que suele limitarse a unas pocas personas (los evaluadores técnicos y políticos) y pensar en ellos al escribir y al gestionar. Entender la lógica política en este caso implica también revisar cuál es el canal más adecuado para hacer llegar el proyecto al organismo financiador, preguntarse a qué sector político responde el funcionario a cargo, revisar si hay actores territoriales que tengan afinidad con dicho funcionario o sector y si ese actor local es idóneo para canalizar técnicamente el proyecto o podría acompañar al menos políticamente la presentación mediante su aval formal o una conversación informal. Esto permitirá generar confianza y superar el primer filtro. Claro que además el proyecto deberá estar bien formulado. Por último, también es necesario acompañar los proyectos que se presenten con documentación de la experiencia, en lo posible apoyada en imágenes (sean fotografías o videos) para que se tenga un acercamiento mayor a la realidad de la comunidad donde se aplicará. Problemas para gestionar: - No se puede acceder a los evaluadores técnicos y/o hay poca claridad en los criterios de evaluación. - La institución a la que se presentan los proyectos solicita demasiada información. 19

20 - Como la idea que tenemos es poco clara queremos mucha información por parte de la institución contraparte para ajustar nuestro proyecto. - Aparecen durante la gestión problemas de formulación que son muy difíciles de corregir (presupuestos mal diseñados, cronogramas irreales, etc). - Los beneficiarios no participan en la gestión del proyecto. - No se conocen ni se tienen en cuenta los problemas y el marco de pensamiento de los evaluadores (cantidad de proyectos que debe evaluar cada uno, sus gustos personales, el conocimiento que tienen sobre el tema del proyecto, etc.). - Hay mucho egoísmo. No se consiguen datos. No se accede a reuniones informativas ya que se difunden de forma restringida entre los amigos de los evaluadores. Las reuniones se hacen en Buenos Aires y es costoso establecer el contacto. - Falta de información acerca del organismo que otorga el subsidio / a quien fue presentado el proyecto. Ej: no saber con quién conectar para obtener la información que necesitamos. - Falta de actitud. Si no se tiene experiencia en abordar/encarar a quien corresponda. - No estar enterado de la importancia de gestionar (cuando no sabemos que el resultado de la gestión también depende de nosotros) - Llegar fuera de tiempo, tarde por no conocer el cronograma previsto. - Falta de iniciativa propia que puede tener que ver con: desconocimiento respecto a quién dirigirse; falta de tiempo para hacer esas gestiones; falta de escucha/disposición del otro lado; inseguridad (de cualquier tipo) - No estar seguro del resultado que puede arrojar la gestión - Los tiempos de ejecución del proyecto se pasan 3. La implementación Problemas para implementar y gerenciar proyectos: - El proyecto es muy fabuloso pero hay factores no considerados en el momento de la formulación que no permiten la implementación. - Quienes formularon el proyecto sobredimensionaron los montos de los aportes de contrapartes, que llegado el momento de la implementación no se pueden justificar formalmente. Cuando esas contrapartes debían ser puestas por los beneficiarios, aparece como problema que está el dinero pero no se puede ejecutar porque no hay nadie que se ajuste al perfil de beneficiario ideal. Finalmente, para poder ejecutar el proyecto se debe cambiar a los destinatarios, desvirtuándose la justificación. 20

21 - Los recursos llegan tarde pero hay una fecha final para la rendición de los fondos: esto implica que se debe acortar el tiempo previsto para el desarrollo del proyecto. También puede implicar el descreimiento de los benenficiarios que esperaban comenzar en un momento determinado y están sensibilizados con el incumplimiento de las promesas gubernamentales, y su consecuente negativa a participar del proyecto cuando llegan los fondos. - Los recursos no llegan tarde pero son discontinuos. La marcha del proyecto se interrumpe con frecuencia. - Sólo se pone atención en aquellos objetivos más populistas del proyecto y se descuidan los otros, aunque son tan necesarios como los primeros para llegar a los objetivos. - La idea del proyecto es de una persona distinta a quien tiene el rol de coordinarla o de gerenciar el proyecto y este último no entiende la lógica de quien ideó (o la entiende y no la comparte). - Hay mala administración en la implementación. Se genera una burocracia tan compleja que obstaculiza la ejecución del proyecto e insume mucha energía. - Hay gastos no contemplados o costos mal incluídos en el presupuesto que son críticos e impiden implementar el proyecto. - No se organizó bien el organigrama: las actividades previstas no se pueden hacer en el tiempo previsto. - No hay estrategias ni acciones de monitoreo. - Las contrapartes fallan a la hora de tener que aportar su parte, lo que atrasa los aportes del resto de las organizaciones implicadas. - Hay urgencia política en ver los resultados, lo que compite con la lógica técnica. - Aparecen problemas técnicos o culturales imprevistos. - Hay problemas de comunicación entre los técnicos, promotores y extensionistas del Programa y la comunidad. La gente no entiende lo que le dicen. - El diagnóstico se hizo "detrás del escritorio" y por lo tanto, el proyecto es irreal. No hay conocimiento de terreno ni relación con la comunidad beneficiaria. - Hay discontinuidad política en uno o varios de los organismos intervinientes, lo que atrasa el proyecto como mínimo (hay que explicarle al nuevo funcionario de qué se trata), y como máximo impide su continuidad (si el funcionario no se siente cómodo dirigiendo el proyecto porque no tiene que ver con las políticas que él quiere impulsar o no tiene el suficiente conocimiento para ser un referente técnico del mismo). - No se incluye un área de comunicación. - No hay recursos humanos suficientes o suficientemente capacitados para llevar adelante el proyecto. - Los beneficiarios no participan, se sienten manipulados, y pierden el interés. 21

22 - Los recursos se reparten sin seguir un criterio técnico. Los beneficiarios se elijen entre seguidores políticos, amigos y allegados. - Casi todos los recursos del proyecto se destinan a financiar consultorías y capacitaciones... para la cultura clientelar esto implica que no queda ningún peso en la comunidad. - Falta de compromiso de los técnicos aportados por organismos gubernamentales que no se adaptan a las necesidades del proyecto. Enarbolan el "no se puede" como pauta de reacción ante cualquier demanda. Hay celos (por el nivel de los honorarios y por el poder) entre estos técnicos y los consultores pagados por el Programa. - No se previó el impacto físico y ambiental del proyecto en el área de implementación. - Cuando son proyectos nacionales o regionales, el diseño suele ser muy rígido y no tiene en cuenta las características locales y no se le da a la coordinación provincial suficiente autonomía para definir un modelo de gestión adecuado. - Inadecuación del proyecto a los recursos (un proyecto muy ambicioso con pocos recursos económicos y tecnológicos) - Falta de tiempo, los recursos que hay no se usan para pagar a los investigadores sino para insumos - Desorganización en el interior del grupo de investigación - El organismo o institución que aprobó el proyecto demora en proveer las herramientas (financieras principalmente) y la realidad ya cambió. - La política del momento (de la institución y del o de los que presentaron el proyecto) - Alguna situación que haya provocado un cambio en el área de acción del proyecto. - Situaciones complejas en torno a ciertas relaciones de poder. Tensiones, desconfianzas, no socialización de la información, trabajo individual, etc. - Los recursos no son suficientes para alcanzar los objetivos del proyecto. 4. El monitoreo y la evaluación Es común que se deje la evaluación para el final, y no haya registros de ningún tipo acerca de la situación inicial ni del proceso de avance paulatino que se dio. De este modo no se pueden evaluar los problemas durante el mismo proceso del proyecto y no se pueden resolver a tiempo, pero además tampoco queda memoria de los aprendizajes realizados y esos aprendizajes tampoco se pueden tomar para nuevos proyectos. Al incluirse la evaluación y sistematización de los proyectos como actividad final la metodología suele limitarse a realizar entrevistas o grupos focales, es decir, no se cuenta con registros directos de los procesos de trabajo e interacción de los participantes sino que solamente se trabaja con percepciones 22