Perú. en el umbral de una nueva era. Volumen II. Lecciones y desafíos para consolidar el crecimiento económico y un desarrollo más incluyente

Transcripción

1 1 Perú en el umbral de una nueva era Volumen II Lecciones y desafíos para consolidar el crecimiento económico y un desarrollo más incluyente

2 Descentralización del Sector Público Agrario 2 Avances y Retos para los Próximos 5 años

3 Los mensajes 3 En el Perú, alrededor del 80% de la población rural está empleada en actividades agropecuarias. Mejorar la competitividad en áreas rurales y fomentar la transferencia de tecnología al brindar servicios agropecuario de calidad, el Sector Público Agrario, exige fortalecer: 1) la descentralización: la clarificación de roles y funciones entre niveles de gobierno; 2) la articulación y complementariedad de los planes estratégicos del sector agrario entre niveles de gobierno; 3) el vínculo entre los Planes de Desarrollo Concertado y los Planes de Inversión a nivel sub-nacional; 4) la actualización y uso de estadísticas agrarias para la definición de línea de base e indicadores de resultado en los planes de desarrollo concertado; y 5) la Capacidad Técnica para inversiones en el Sector Agrario

4 Desafío 1: Clarificación de roles y funciones entre niveles de Gobierno 4

5 Desafío 1: Clarificación de roles y funciones entre niveles de Gobierno La aplicación de la Ley de Descentralización, prevista para 2002 y aprobada en diciembre de 2007, no incluyó la reestructuración de la estructura organizacional de los gobiernos municipales y regionales. 5 Si bien en teoría, la Dirección Regional Agraria depende del Presidente regional, en la práctica, todavía depende de Lima y funciona como parte del MINAG. En los últimos años se ha mantenido en base a las orientaciones derivadas del Decreto Supremo Nº AG, en el cual las DRA son definidas como órganos desconcentrados del MINAG. En base a este esquema, fueron formulados los Manual de Organización y Funciones (MOF), Reglamento de ROF y Cuadro para Asignación de Personal (CAP) Consecuentemente, existe cierta descoordinación y duplicidad de esfuerzos y un uso no optimo de los recursos humanos disponibles, entre las Direcciones Regionales Agrarias y las Gerencias

6 Opción 1: Reestructuración organizacional 6 Fusión de la Gerencia de Desarrollo Económico con la DRA (caso de Huancavelica) Creación de un entidad de ejecución para inversiones a nivel regional: Caso de PROREGION como organismo público ejecutor de la inversión regional,, aumento la capacidad de inversión en Cajamarca Implementación de las inversiones del Gobierno de Cajamarca, del 2007 al 2010, en nuevos soles 450,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000, ,000,000 50,000, er Trimestre 2do Trimestre 3er Trimestre 4to Trimestre

7 Desafío 2: Articulación y complementariedad de los planes estratégicos Los tres niveles de gobierno desarrollan sus propios procesos de planificación estratégica. No se aplica una relación jerárquica entre los diferentes planes. 7 Nivel de gobierno Nacional Regional Local Instrumentos de planificación 1. Plan Estratégico de Desarrollo Nacional (PEDN). 2. Acuerdo Nacional. 3. Marco Macroeconómico. 4. Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales (PESEM). 5. Planes Estratégicos Institucionales (PEI). 6. Planes Operativos y Presupuesto Anual (POA). 1. Plan de Desarrollo Regional Concertado (PDC). 2. Planes Estratégicos Institucionales (PEI). 3. Planes Operativos y Presupuesto Anual (POA). 4. Presupuesto Participativo (PP) 5. Políticas sectoriales 1. Plan de Desarrollo Municipal Concertado (PDC). 2. Planes Estratégicos Institucionales (PEI). 3. Planes Operativos Institucional (POI). 4. Presupuesto Participativo (PP).

8 Opción 2: Propuesta de jerarquía en herramientas de planificación de la función agropecuaria para el desarrolla agrario territorial Nivel Nacional Nivel Regional Nivel Local 8 Plan Regional de Desarrollo Concertado Plan de Desarrollo Concertado Local Plan Estratégico Multianual del Sector Agricultura-PESEM Planes Estratégicos Institucionales Planes Operativos Institucionales Proyectos de Agricultura Presupuesto Institucional Plan Estratégico Regional del Sector Agricultura-PERSA Planes Estratégicos Institucionales Planes Operativos Institucionales Proyectos de Agricultura Presupuesto Institucional Planes Estratégicos Institucionales Planes Estratégicos Institucionales Planes Operativos Institucionales Proyectos de Agricultura Presupuesto Institucional

9 Opción 2: Ordenamiento de procesos sectoriales de la función agraria 9 Proceso sectorial Desarrollo de capacidades productivas Desarrollo de capacidades empresariales y de negocios Financiamiento agrario Innovación y transferencia tecnológica Infraestructura agraria Sanidad agraria Manejo y conservación de recursos naturales Ordenamiento y control de actividades agrarias Servicio agrario a. Capacitación y asistencia técnico-productiva b. Información agraria c. Provisión de insumos para la producción d. Otros servicios para la producción a. Capacitación y asesoría empres. y negocios b. Desarrollo de mercados c. Información agraria a. Financiamiento agropecuario b. Asesoría financiera a. Investigación agraria b. Capacitación y transferencia de tecnología c. Información b. Provisión de infraestructura d. Capacitación a. Capacitación y sensibilización b. Entrega de autorizaciones y certific. c. Evaluación y control d. Servicios registrales e. Información a. Manejo de recursos naturales b. Capacitación y asesoría organizacional c. Información a. Entrega de autorizaciones y certific. b. Evaluación y control c. Servicios registrales d. Resolución de conflictos

10 Desafío 3: Vínculo entre los Planes de Desarrollo Concertado y los Planes de Inversión 10 El proceso de formulación presupuestal tiende a repetir una tendencia de asignación presupuestal histórica en lugar de responder a un análisis de brecha de servicio en el sector. Cuando existe un diagnóstico, esto no necesariamente se usa para la toma de decisiones de asignación presupuestal. Se podría revertir esta tendencia al contar con un Instituto de Planificación, similares al CEPLAR del Gobierno Regional de Cajamarca, que tenga la responsabilidad de evaluar las brechas en la provisión de servicios públicos por sector y forme parte del Directorio para influir decisiones tomadas a nivel del Presidente Regional. Las limitaciones para asignar recursos de inversión vs gastos variables limitan la posibilidad de cambiar tanto la calidad como la cobertura de los servicios prestados.

11 Desafío 3: Vínculo entre los Planes de Desarrollo Concertado y los Planes de Inversión 11 La importancia de recursos de canon minero en la función agropecuaria (83% de sus recursos determinados) requiere recursos de gasto corriente para la preparación dichos estudios. Sin embargo, estos son limitados. Función Agropecuaria por Fuentes de Financiamiento, 2009 Función Agropecuaria por Fuentes de Financiamiento (2009) Recursos Determinados 7% Foncomun 0% 5: REC DETERMINADOS 50% 1: REC ORDINARIOS 34% 93% Canon 4: DON Y TRANSF. 2% 2: RDR 8% 3: REC OP CREDITO 6% 07: FONCOMUN 08: IMP. MUNIC 18: CANON

12 Opción 3: Incrementar los recursos para preparación de estudios de inversión a nivel subnacional en la función agropecuaria Asignación y Ejecución Presupuestal 2009 de los 3 Niveles de Gobierno por Cuadro Nº A.2 Asignación y Ejecución Presupuestal 2009 de los 3 Niveles de Gobierno por Genéricas de Gasto para Función Genérica Agropecuaria (millones de gasto de soles). para Función Agropecuaria (millones de soles) Total Función 10: AGROPECUARIA Genérica de Gastos 5-21: PERSONAL Y OBLIGACIONES SOCIALES 5-22: PENSIONES Y OTRAS PRESTACIONES SOCIALES 5-23: BIENES Y SERVICIOS 54, , , , , , , , EV EH A v % EV EH A v % CONTRATO ADMINISTRATIVO DE SERVICIOS : DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 5-25: OTROS GASTOS 6-24: DONACIONES Y TRANSFERENCIAS 6-25: OTROS GASTOS 6-26: ADQUISICION DE ACTIVOS NO FINANC. 6-27: ADQUISICION DE ACTIVOS FINANCIEROS GN GR GL EV EH Av % Total 3 Niveles Gobierno EV EH , , , Nota: CAS corresponde al Clasificador de Gastos Detalle Sub-Genérica 8: CONTRATO ADMINISTRATIVO DE SERVICIOS Fecha Consulta: 20dic-2009 (información a noviembre) / Incluye: Actividades y Proyectos / Año de Ejecución: 2009 Av % 12

13 Desafío 4: Gestión por resultado 13 Los Planes de Desarrollo Concertado a nivel regional y local carecen de una línea de base para cada una de sus metas, en caso de que cuenten con metas definidas y medibles. Varios Plan Estratégico del Sector Agrario Regional (PERSA) tampoco cuentan con línea de base (ver siguiente lamina) La iniciativa de lanzar un programa estratégico en competitividad productiva y sanidad agraria, en el marco del presupuesto por resultado contribuye a genera una cultura de monitoreo y de gestión por resultado en el sector agropecuario, lo cual es un avance importante. Es recomendable actualizar las estadísticas agropecuarios (Ultimo Censo Agropecuario es del 1998). Es necesario usar los datos disponibles en los diagnósticos para vincular las etapas de planificación con la asignación presupuestal tanto para gastos de inversión como gasto corrientes (recursos humanos, etc.)

14 Región PDRC* PERSA* Linea de Base Marco Logico Linea de Base Marco Logico Amazonas si si Ancash no no no si Apurímac si si Arequipa no si Ayacucho si si no si Cajamarca no no Callao, Provincia Constitucional del no si Cusco no no no si Huancavelica no no Huánuco no no si si Ica no si Junín no no La Libertad si si no si Lambayeque no no Lima no no no si Loreto no no Madre de Dios no no Moquegua si si Pasco no no si si Piura no si no no Puno no si no si San Martín no si no si Tacna no no no no Tumbes no si no si Ucayali no si no no 14

15 Opción 4: Fortalecer los avances realizados hacia la gestión por resultados Programa Estratégico en Competitividad Productiva y Sanidad Agraria, en el marco del PpR elaboró la línea de base de 58 indicadores a través de la encuesta nacional de programas estratégicos (ENAPRES) Líneas de acción: - Elaborar dichos programas estratégicos para cada uno de los servicios brindados por el SPA, identificados en los 8 procesos mencionados. - Definir estándares y metas para cada proceso en el corto, mediano y largo plazo. - Esto implica fortalecer las estadísticas con normativas metodológicas claras y una recolección periódica de indicadores de servicios y de resultados de impacto agropecuarios. - Ajustar los recursos humanos y financieros para lograr dichas metas y definir claramente los roles y funciones de los diferentes actores involucrados en cada nivel de Gobierno.

16 Desafío 5:Capacidad Técnica para inversiones en el Sector Agrario 16 La ejecución de inversiones en el Sector Publico Agrario se ve afectada por : El bajo nivel de financiamiento en estudio de pre-inversión e inversión : En los niveles regionales, y especialmente locales, el porcentaje de inversiones destinado a pre inversión es menor a 0.5%. En el 2009, los esfuerzos del Estado se intensificaron, desde el MEF que aprobó el reglamento del Registro de Especialistas en Proyectos de Inversión Publica- REPIP y de agencias como SERVIR. La baja calidad de la supervisión de los expedientes técnicos y de las obras. Baja capacidad para procesos de adquisiciones y contrataciones. Falta de manejo integrado de sistemas transversales de Logística: programación, pedidos, almacén, despacho de bienes (Ver Nota de Política Políticas salariales y de gestión de recursos humanos, elaborada por Jonas Frank para opciones relacionadas a reformas del sistema de gestión de recursos humanos en diferentes niveles de gobierno)

17 Desafío 5:Capacidad Técnica para inversiones en el Sector Agrario: procesos de preparación de expedientes técnicos 17 Porcentaje de variación entre el costo de proyectos declarados viables y los costos en el expediente técnico, en la etapa de adjudicación y en el presupuesto vigente en Cajamarca y Junín 180% 160% 140% 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% Monto de Viabilidad Expediente Técnico Adjudicación Presupuesto vigente Fuente: Guerra García (2010)

18 Gestión de procesos de adquisición (Formulación de TDRs y contratación) Gestión financiera (auditorias y controles) Soporte técnico (informática y sistemas de información) Opción 5: Redefinir herramientas de gestión a lo largo del ciclo de inversiones 13. Supervisión de ejecución de inversiones 12. Levantamiento de línea de base 11. Aprobación de estudios de inversión 10. Evaluación de estudios de inversión 9. Formulación de estudios de inversión Ejecución de inversiones 8. Incorporación de los proyectos de inversión en presupuesto 7. Aprobación de estudios de pre inversión 14. Supervisión de Operación y Mantenimiento 6.Evaluación de estudios de preinversión 15. Evaluación de impacto Planificación multianual de inversiones 5. Formulación de estudios de pre-inversión 1. Diagnóstico de brechas de servicio 4. Priorización de intervenciones claves 2. Definición de metas a corto, mediano y largo plazo 3. Generación de consenso y publicación de dichas metas Proceso de gestión estratégica Proceso operativo 18

19 Algunas áreas de acción para los próximos 5 años Planificación: La coexistencia de las direcciones regionales y de las gerencias regionales en un mismo ámbito geográfico debería considerarse como una oportunidad para fortalecer las capacidades de planificación y formulación de proyectos a nivel regional. La claridad de funciones entre niveles de Gobierno es un elemento clave para fortalecer la articulación y complementariedad de los planes entre niveles de Gobierno y entre sectores en un mismo nivel de Gobierno. 19 Coordinación Se requiere una entidad a nivel regional que lidere la coordinación entre las entidades que trabajan en un mismo territorio. Recursos humanos y financieros La capacidad técnica para inversiones agrícolas a nivel subnacional requiere invertir en aquellos procesos operativos, de gestión y transversales proporcional a la inversión requerida.

20 20 Muchas gracias