Informe Anual 2006 ACERO SIN FRONTERAS

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1 Informe Anual 2006 ACERO SIN FRONTERAS

2 Canadá Estados Unidos España Colombia Perú Brasil Chile El Grupo Gerdau en el mundo Argentina Uruguay 37 Unidades siderúrgicas 15 Unidades de transformación 70 Unidades de corte y doblado de acero 6 Centros de servicios de aceros planos 74 Unidades comerciales 24 Unidades de recolección y procesamiento de chatarra 3 Áreas de extracción de mineral de hierro 2 Unidades de producción de arrabio sólido 2 Terminales portuarias privativas Empresa coligada 5 Unidades siderúrgicas 2 Unidades de transformación Joint ventures 1 Unidad siderúrgica 4 Unidades de transformación 5 Unidades de corte y doblado de acero Sede del Grupo Gerdau

3 Principales indicadores Márgenes financieros Margen bruto 27,5% 27,6% Margen neto 15,2% 14,9% Margen EBITDA 23,7% 22,7% Mercado de capitales Metalúrgica Gerdau S.A. Dividendos (R$ por acción) 2,95 2,26 Dividend yield (%)* 6,1 5,2 Retorno sobre el patrimonio neto (%)** 31,5 27,5 Valor de mercado (R$ millones) Gerdau S.A. Dividendos (R$ por acción) 1,80 1,35 Dividend yield (%)* 4,6 3,9 Retorno sobre el patrimonio neto (%)** 32,0 27,4 Valor de mercado (R$ millones) Gerdau Ameristeel Corp. Dividendos (US$ por acción) 0,22 0,30 Dividend yield (%)* 3,9 3,4 Retorno sobre el patrimonio neto (%)** 18,7 20,4 Valor de mercado Nyse - (US$ millones) Valor de mercado Toronto - (Cdn$ millones) *Relación entre el dividendo pagado por acción y la cotización en el último día del año **Relación entre utilidad neta y patrimonio neto consolidados Producción y ventas Producción de acero placas, bloques y palanquillas (mil toneladas) Producción de laminados (mil toneladas) Ventas físicas (mil toneladas)* *Excluidas las ventas para empresas controladas Colaboradores Número de colaboradores Número de prestadores de servicios Inversión en capacitación (R$ millones) 32,8 40,3 Medio ambiente Reaprovechamiento de aguas industriales (%) 96,8 97,3 Reaprovechamiento de coproductos (% del total generado) 80,0 76,7 Año R$ US$ ,3407 1, ,1380 1,00 1 DVA es el resultado de los ingresos de productos y servicios menos los costos relativos a materias primas y bienes de consumo, servicios de terceros, depreciación y amortizaciones, equivalencia patrimonial e ingresos financieros

4 Perfil El Grupo Gerdau es uno de los agentes del proceso de consolidación de la siderurgia en el mundo. Ocupa la posición de 14º mayor productor de acero y es líder en el segmento de aceros largos en el continente americano. Posee 231 unidades industriales y comerciales, además de cuatro joint ventures y una empresa coligada, que hace que la empresa esté presente en Brasil, Argentina, Chile, Colombia, Perú, Uruguay, Estados Unidos, Canadá y España. En todos los países en los que opera, busca tener una fuerte presencia de mercado. Suministra acero para los sectores de la construcción civil, industria y agropecuaria. Invierte continuamente en la capacitación de los casi 32 mil colaboradores y en el desarrollo de las comunidades en que está insertado, auspiciando más de 800 proyectos sociales conjuntamente con colaboradores voluntarios y en colaboración con agentes de la sociedad. Cumple además un importante rol de preservación del medio ambiente, al reciclar anualmente 10,4 millones de toneladas de chatarra ferrosa, transformando en nuevos productos un material obsoleto para la sociedad. Hoy es uno de los mayores recicladores del mundo. Las acciones de sus empresas están presentes en las bolsas de valores de São Paulo, Nueva York, Toronto y Madrid, alcanzando un promedio diario de negociaciones de US$ 60 millones. El Grupo Gerdau tiene más de 113 mil accionistas. A lo largo de los años, el Grupo viene rompiendo límites y barreras. Se trata de una actuación sin fronteras, que alinea procesos y operaciones globales, en la búsqueda de la eficiencia y del crecimiento con rentabilidad, siempre comprometido con el desarrollo sostenible. Misión El Grupo Gerdau es una empresa enfocada en siderurgia, que busca satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas, comprometida con la realización de las personas y con el desarrollo sostenible de la sociedad. Visión Ser una empresa siderúrgica global, entre las más rentables del sector. Valores Cliente satisfecho Seguridad total en el ambiente de trabajo Personas comprometidas y realizadas Calidad en todo lo que se hace Actitud emprendedora responsable Integridad Crecimiento y rentabilidad Foto de la portada: El acero Gerdau, producido por colaboradores como Leandro Ferreira de Azevedo, de Gerdau São Paulo, proporciona confianza y calidad a grandes obras, como el E-Tower, uno de los más modernos edificios de la ciudad de São Paulo, Brasil, donde trabaja la administradora Mayra Carolina Zika. Por el proyecto, el ingeniero Ricardo Leopoldo e Silva França ganó el premio Talento Ingeniería Estructural de 2006, promovido por la Asociación Brasileña de Ingeniería y Consultoría Estructural (Abece). Con 36 pisos, es un edificio ambientalmente correcto, con uso racional de agua y energía, generadores a gas, recolección selectiva y compactación de basura.

5 Índice 52 SIN FRONTERAS PARA EL DESARROLLO Hechos relevantes Entrada en nuevos mercados de actuación: España y Perú Mensaje del presidente del Consejo Grupo Gerdau: uno de los agentes del proceso de consolidación de la siderurgia mundial Gobierno corporativo Nueva etapa en la evolución del gobierno corporativo Gestión de riesgos Sistemas y herramientas garantizan menor exposición y agregan competitividad Estrategia Creación de valor, con equilibrio entre crecimiento y rentabilidad Clientes Relación marcada por confianza y asociación de largo plazo Colaboradores Personas comprometidas en agregar valor a los negocios Accionistas Desempeño de las acciones supera importantes índices del mercado de capitales Comunidades Compromiso con el desarrollo sostenible de las comunidades Proveedores Estímulo al perfeccionamiento de la cadena productiva de la siderurgia 69 Gobierno y sociedad Participación activa en discusiones de interés nacional 26 SIN FRONTERAS PARA EL CRECIMIENTO Desempeño de los negocios e inversiones Crecimiento de la producción consolidada supera promedio mundial del sector Aceros Largos Brasil Aceros Especiales Açominas América del Sur Norteamérica Finanzas Ingreso neto alcanza R$ millones y utilidad crece 7,6% Mercado de capitales Más liquidez para las acciones de las empresas del Grupo 70 SIN FRONTERAS PARA EL RESPETO Gestión ambiental Reducción del impacto de la actividad industrial y uso responsable de recursos Línea del tiempo Trayectoria de crecimiento iniciada hace más de 100 años Producción del acero Sepa cómo se produce el acero en las unidades Gerdau Glosario Términos técnicos de la siderurgia y del mercado de capitales Demostraciones contables resumidas 114 Informaciones y contactos

6 2 Informe Anual Gerdau 2006 Hechos relevantes Enero Corporación Sidenor, principal productora de aceros especiales de España, tiene el 40% de su capital social adquirido por el Grupo Gerdau. Esa operación totalizó US$ 340,2 millones, incluso deudas de US$ 121 millones. Esa inversión, la primera en Europa, consolida su estrategia de convertirse en un proveedor global de la industria automotriz. El Grupo ya actuaba en el segmento de aceros especiales mediante Gerdau Aços Especiais Piratini, en el estado de Rio Grande do Sul, Brasil. Febrero Gerdau Ameristeel asume Fargo Iron and Metal Company (estado de Dakota del Norte, EE.UU.), ampliando su capacidad de almacenamiento y procesamiento de chatarra, materia prima para la producción de acero. Marzo Inaugurada planta siderúrgica Gerdau São Paulo (estado de São Paulo, Brasil) para atender al mercado interno brasileño. Es la más moderna productora de barras de acero para hormigón armado en Brasil, con capacidad instalada de 900 mil toneladas de acero al año. Gerdau Ameristeel adquiere Callaway Building Products, en el estado de Tennessee (EE.UU.). La compañía, que ofrece servicio de corte y doblado de barras de acero para hormigón armado, refuerza la estrategia de agregar valor a los productos de acero para la construcción civil, principal mercado de la empresa. Abril Las compañías de capital abierto en Brasil Metalúrgica Gerdau S.A. y Gerdau S.A. abonan los accionistas en 50%, iniciativa que aumenta la liquidez y ofrece mayor oportunidad de acceso a los títulos. Junio Sheffield Steel, en Estados Unidos, pasa a formar parte de Gerdau Ameristeel, por US$ 187 millones, incluyendo deudas de US$ 84 millones. Con unidades en Oklahoma, Illinois y Missouri, la empresa vende aproximadamente 550 mil toneladas de productos terminados al año, principalmente barras de acero para hormigón armado y barras, y permite a Gerdau Ameristeel expandir su cobertura geográfica para la región central del país.

7 3 HECHOS RELEVANTES Gerdau Açominas (estado de Minas Gerais, Brasil), mayor planta del Grupo Gerdau, conmemora 20 años de operación y anuncia la instalación de una nueva colada continua de placas, en el valor de US$ 275 millones. Esa inversión se integra al programa de US$ millones ya en marcha en Gerdau Açominas que, entre otras mejoras, ampliará la capacidad instalada de la unidad de 3 millones para 4,5 millones de toneladas, destinadas principalmente al mercado internacional. Siderperú amplía actuación del Grupo Gerdau en América del Sur. La organización adquirió el control de la mayor siderúrgica de Perú, con producción de 400 mil toneladas de productos terminados. En noviembre, la participación accionaria en Siderperú evolucionó para 83%, con la adquisición del 33% de su capital social. La inversión total en la siderúrgica sumó US$ 203,1 millones, incluso la deuda neta de US$ 102 millones. Noviembre Concluida la operación de Senior Liquidity Facility, en el valor de US$ 400 millones. Esa línea de crédito equivale a un seguro que busca reducir la exposición de la compañía a eventuales riesgos de liquidez en el mercado financiero internacional. Gerdau Ameristeel extiende su actuación para la costa oeste de Estados Unidos, al establecer la joint venture Pacific Coast Steel, una de las mayores proveedoras de acero cortado y doblado para la construcción civil del país, representando una inversión de US$ 104 millones. El Grupo Gerdau anuncia evolución de su gobierno corporativo. Es su cuarta sucesión a lo largo de una historia de cinco generaciones en más de 100 años. En enero de 2007, André Gerdau Johannpeter asume la función de director presidente (CEO) en el lugar de Jorge Gerdau Johannpeter, que permanece en la presidencia del Consejo de Administración. Claudio Gerdau Johannpeter se convierte en director general de Operaciones (COO). Ambos ya actuaban como vicepresidentes ejecutivos. Otros dos vicepresidentes ejecutivos seniores Frederico Gerdau Johannpeter y Carlos Petry también dejan las funciones ejecutivas, permaneciendo en el Consejo de Administración. Diciembre Gerdau S.A. y Metalúrgica Gerdau S.A. (Brasil) pasan a componer el Índice de Sostenibilidad Empresarial (ISE), de la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Corporación Sidenor concluye la adquisición de la siderúrgica GSB Acero S.A., en España, por US$ 157 millones, incluso la deuda de US$ 14 millones. La empresa puede producir más de 200 mil toneladas anuales de aceros especiales destinados principalmente a la industria automotriz.

8 4 Informe Anual Gerdau 2006 Mensaje del presidente del Consejo En 2006, reforzamos la visión de ser una empresa siderúrgica global, entre las más rentables del sector. Mantuvimos una estrategia de ampliación permanente de productividad, eficiencia y escala Utilidad récord El año de 2006 fue muy positivo para el Grupo Gerdau. Más que el escenario siderúrgico internacional favorable, los resultados muestran que logramos expandir las operaciones y conquistar nuevos niveles de eficiencia. La producción del Grupo Gerdau creció el 13,9%, por encima del promedio mundial de 8,8%. La facturación llegó a R$ millones, el 7,2% superior al año anterior. En dólares, la facturación creció el 17,4%, debido a la valorización del 8,7% del real frente a la moneda estadounidense en el periodo, y llegó a US$ millones. La utilidad neta totalizó R$ millones, una evolución del 7,6%. En 2006, reforzamos la visión de ser una empresa siderúrgica global, entre las más rentables del sector. Mantuvimos una estrategia de ampliación permanente de productividad, eficiencia y escala, con inversiones continuas en tecnología y recursos humanos. Buscamos además oportunidades de crecimiento, con la clara determinación de ser uno de los agentes del proceso de consolidación de la industria siderúrgica. Grupo Gerdau entra en Europa En el periodo, el Grupo Gerdau pasó a actuar en nuevos mercados con la adquisición del 40% de Sidenor (España), concluida en el 2006, y de Siderperú (Perú). Además, Sidenor asumió el control de la empresa española GSB Acero, como parte de la estrategia de crecimiento en el sector de aceros especiales en Europa. Y avanzamos en Norteamérica. Se amplió la presencia en el centro de Estados Unidos, a partir de la adquisición de Sheffield Steel Corporation, planta en el estado de Oklahoma. También alcanzamos la costa oeste del país, al asumir el control de la joint venture Pacific Coast Steel, en el estado de California. Gerdau Ameristeel Corporation, empresa responsable por las operaciones del Grupo Gerdau en Canadá y Estados Unidos, tiene fuerte presencia en la región este de los dos países. Para mantener la competitividad de los negocios, Gerdau Ameristeel anunció, en fines de 2006, la desactivación de la acería de Perth Amboy, estado de Nueva Jersey. Se mantuvo la operación de la laminación de esa unidad en los niveles actuales de producción, de aproximadamente 500 mil toneladas anuales de alambrón. Después de la desactivación de la acería, Perth Amboy pasó a recibir acero de otras unidades de Gerdau Ameristeel. En Brasil, la capacidad de producción creció más de 20% en 2006 en comparación con Se inauguró Gerdau São Paulo, la primera nueva planta construida por el Grupo Gerdau en Brasil en 25 años, capaz de producir hasta 900 mil toneladas de acero al año. También iniciamos las obras de un nuevo alto horno en Gerdau Açominas, que elevará el volumen de acero producido de 3 millones a 4,5 millones de toneladas.

9 5 MENSAGE DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO Seguimos trabajando para perfeccionar la eficiencia y productividad de las operaciones. Eso sólo es posible debido a las inversiones en actualización tecnológica, a las avanzadas prácticas de gestión y a la continua capacitación de los colaboradores. Esa conjunción de factores nos pone entre las mejores empresas siderúrgicas del mundo y nos diferencia en el mercado por la calidad de los productos y servicios. La búsqueda constante por la mejora hace que niveles diferenciados de rentabilidad estén presentes en periodos favorables, como también en momentos más difíciles del mercado. Gerdau Johannpeter pasó a ser el director general de Operaciones (COO). Ambos ya actuaban como vicepresidentes ejecutivos. Además, dos vicepresidentes ejecutivos seniores Frederico Gerdau Johannpeter y Carlos Petry y yo pasamos a actuar solamente en el Consejo de Administración. El Grupo Gerdau no quiere ser solamente una empresa internacional, sino una organización sin fronteras. Eso significa ser un player siderúrgico global en procesos, calidad, servicios y productividad. Estamos alcanzando ese objetivo mediante el auspicio de una consistente estructura de planificación estratégica y de la utilización del sistema de gestión Gerdau Business System (GBS), que permite replicar en todas las operaciones las mejores prácticas internacionales en los procesos operacionales o funcionales. Gobierno y sostenibilidad Buscamos además la continua evolución del gobierno corporativo del Grupo Gerdau. En enero de 2007, André Gerdau Johannpeter se convirtió en director presidente (CEO), asumiendo mi posición ejecutiva. Claudio

10 6 Informe Anual Gerdau 2006 Esa transformación venía ocurriendo gradualmente desde 2000 y se concluyó con el alcance de tres importantes objetivos: la consolidación del Consejo de Administración, con la participación de miembros independientes; la consolidación del Comité Ejecutivo, formado por una nueva generación de gestores; y la atención a las expectativas de los accionistas de mantenimiento de un sistema de gobierno corporativo moderno y profesional. La política de buenas prácticas del Grupo Gerdau contempla además la adopción de rigurosos estándares internacionales en las operaciones. En el área de seguridad, por ejemplo, se establecen retos cada vez más exigentes en búsqueda del índice cero de accidente. Algunas áreas industriales ya actúan hace casi 20 años sin cualquier registro de accidente con pérdida de tiempo. Infelizmente, a pesar de los esfuerzos en mantener el ambiente de trabajo libre de accidentes, se registraron tres óbitos en Esos tristes sucesos nos hacen buscar todavía más el perfeccionamiento del sistema de seguridad y el objetivo del cero accidente. La seguridad es prioritaria en la cultura de la organización, y está expresada en los valores del Grupo Gerdau. Creemos en el poder transformador de las personas y en su aporte para el desarrollo del negocio. Por eso, invertimos en la capacitación de los profesionales, preparándolos para una actuación global. En 2006, los recursos destinados a esas actividades sumaron R$ 40,3 millones. También buscamos establecer una relación consistente, transparente y duradera con los colaboradores. En Norteamérica, Gerdau Ameristeel sigue trabajando para la resolución de sus acuerdos sindicales. En 2006, la empresa concluyó acuerdos en la unidad de recolección y procesamiento de chatarra Manitoba Metals (Canadá), en el tercer trimestre, y en Gerdau Ameristeel Perth Amboy (EE.UU.), en el cuarto trimestre. En marzo de 2007, se hicieron nuevos acuerdos, abarcando las operaciones norteamericanas en Beaumont, estado de Texas, St. Paul, estado de Minnesota y Wilton, estado de Iowa. La compañía cree que las negociaciones están en buena marcha, y se mantiene optimista sobre las perspectivas de establecer acuerdos en otras unidades de Norteamérica, conciliando el interés de ambas partes. Junto a la comunidad, invertimos en el desarrollo de las poblaciones vecinas a las unidades Gerdau, mediante la participación en 817 acciones sociales. Un gran aporte es dado por el Instituto Gerdau, que auspicia iniciativas con enfoque en la difusión del conocimiento, sea a través de la enseñanza formal, cultura, emprendimiento, deporte, entre otros. Buscamos siempre ir más allá de la destinación de recursos y establecer soluciones integradas entre los negocios del Grupo Gerdau, el poder público, la iniciativa privada y las organizaciones civiles. Entendemos que esa es la forma de hacer que nuestras acciones sean perennes y multiplicadoras.

11 7 MENSAGE DEL PRESIDENTE DEL CONSEJO Entendemos que la nueva generación de ejecutivos tendrá un gran desafío por adelante: seguir la trayectoria de crecimiento y rentabilidad que acompaña las operaciones el Grupo hace más de un siglo Con relación al medio ambiente, trabajamos cada vez más para reducir el impacto de las actividades industriales. A lo largo de los años, hemos seguido esa línea de actuación. En 2006, se invirtieron US$ 78,8 millones en tecnologías ambientales. El 77% de ese monto se destinó a sistemas de protección de la calidad del aire. También presentamos un alto índice de reaprovechamiento de materiales: hoy, el Grupo Gerdau es uno de los mayores recicladores del mundo, al reutilizar anualmente 10,4 millones de toneladas de chatarra, principal materia prima del proceso productivo. El consumo de chatarra trae beneficios que incluyen la reducción de las emisiones de carbono, la optimización de los procesos, la reducción del uso de energía, la obtención de costos más competitivos y el aumento de la productividad. Futuro Las perspectivas para los próximos años apuntan a una creciente demanda de acero consecuencia del desarrollo económico global. Con base en esa expectativa, se invertirán, durante los próximos tres años, US$ millones en mejoras y expansiones, no incluyendo potenciales adquisiciones. El bajo endeudamiento y alta generación de caja permiten que el Grupo Gerdau se expanda con consistencia y seguridad. Entendemos que la nueva generación de ejecutivos tendrá un gran desafío por adelante: seguir la trayectoria de crecimiento y rentabilidad que acompaña el Grupo hace más de un siglo. Para alcanzar ese objetivo, ellos tendrán como aliada la práctica del trabajo en equipo y el ambiente abierto de diálogo entre los distintos niveles de la organización. Esos diferenciales, importantes soportes en el continuo desarrollo de la corporación, fueron impresos por los principales liderazgos durante las últimas décadas. El grupo de ejecutivos que completa el ciclo actual fue el responsable directo por el salto de producción registrado en los últimos 30 años, de 840 mil toneladas en 1977 a 15,6 millones de toneladas de acero. Por ese valioso aporte, no podemos dejar de expresar nuestros agradecimientos. Del mismo modo, agradecemos a nuestros colaboradores, cuyo entusiasmo ha permitido hacer del Grupo Gerdau una organización absolutamente diferenciada, y a los clientes, accionistas, proveedores, financistas y comunidad, que siempre nos auspician. Jorge Gerdau Johannpeter Presidente del Consejo de Administración

12 8 Informe Anual Gerdau 2006 Gobierno corporativo Se anunció en 2006 la cuarta sucesión a lo largo de cinco generaciones. El proceso, iniciado en 2000, sigue las mejores prácticas del mercado y provoca cambios estructurales importantes en la organización El Grupo Gerdau divulgó en noviembre de 2006 una nueva etapa de su gobierno corporativo, marcado por la cuarta sucesión a lo largo de cinco generaciones. Jorge Gerdau Johannpeter, Frederico Gerdau Johannpeter y Carlos Petry, que acumulaban los cargos de director presidente y vicepresidentes ejecutivos seniores, respectivamente, y de miembros del Consejo de Administración, pasan a dedicarse exclusivamente a la función de consejeros. Ese proceso tuvo inicio en 2000 y, desde aquél entonces, viene provocando cambios estructurales importantes en la organización, destacándose la creación del Comité Ejecutivo en La elección de André Gerdau Johannpeter como director presidente (Chief Executive Officer CEO) y Claudio Gerdau Johannpeter como director general de Operaciones (Chief Operating Officer COO) consolidó el proceso de sucesión, que incluyó acciones internas y apoyo de consultorías internacionales especializadas. El Comité Ejecutivo cuenta además con Filipe Affonso Ferreira (vicepresidente de Contraloría y Tecnología de Información), Mario Longhi Filho (vicepresidente de la Operación de Negocios Norteamérica), Osvaldo Burgos Schirmer (vicepresidente de Finanzas y Relaciones con Inversores), Paulo Fernando Bins de Vasconcellos (vicepresidente de la Operación de Negocios Aceros Especiales), Ricardo Gehrke (vicepresidente de la Operación de Negocios Aceros Largos Brasil) y Expedito Luz (secretario general y vicepresidente Jurídico). La definición de la nueva estructura tuvo en cuenta la dimensión, la complejidad y los desafíos del Grupo Gerdau para la actuación en el mercado global. También consideró las mejores prácticas de grandes empresas en el mundo. El Grupo Gerdau tiene compromiso histórico con las mejores prácticas de gobierno corporativo y con el fortalecimiento del mercado de capitales y, por ello, adhirió en 2001 (Gerdau S.A.) y en 2003 (Metalúrgica Gerdau S.A.) al Nivel 1 de Gobierno Corporativo Diferenciado de la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). Además, las empresas de capital abierto del Grupo mantienen una política de divulgación de informaciones que define los criterios seguidos en la relación con inversores, principalmente en el anuncio de actos y hechos relevantes. El objetivo es mantener un flujo rápido y eficiente en la comunicación, considerando normas de sigilo y confidencialidad. Esa política abarca accionistas controladores, administradores, miembros de los consejos de Administración y Fiscal y de cualesquiera órganos con funciones técnicas o consultivas que, en virtud de su cargo, función o posición, tengan acceso a informaciones del Grupo.

13 9 GOBIERNO CORPORATIVO Asamblea general de accionistas Anualmente se realiza una Asamblea General Ordinaria (AGO) para deliberar sobre materias específicas, como por ejemplo, la presentación de las cuentas por los administradores, el examen, la discusión y la votación de los demostrativos financieros. También delibera sobre la destinación de la utilidad neta del ejercicio y la distribución de dividendos, además de elegir los miembros del Consejo de Administración y del Consejo Fiscal. Las Asambleas Generales Extraordinarias (AGE) son convocadas siempre que sea necesario aprobar materias que no estén contenidas en la competencia de la AGO.

14 10 Informe Anual Gerdau 2006 Consejo de Administración Tiene ocho miembros cuatro representantes de los controladores, uno de los accionistas minoritarios y tres no integrantes del grupo de control. Los integrantes de ese órgano acompañan la ejecución de las políticas que establecen y son responsables por la definición de la estrategia de largo plazo, elección del Directorio y designación de los miembros del Comité Ejecutivo, además de decidir sobre temas relevantes para los negocios y operaciones. El mandato de un miembro del Consejo de Administración es de un año, con la posibilidad de reelección. Se realizan entre ocho y diez reuniones ordinarias al año y, dependiendo de la necesidad, reuniones extraordinarias. La remuneración del Consejo la fija la Asamblea General de Accionistas. Consejo Fiscal Los Consejos Fiscales de Metalúrgica Gerdau S.A. y de Gerdau S.A. son integrados por tres miembros cada uno, siendo dos indicados por los controladores y uno por los accionistas minoritarios. El Consejo Fiscal de Gerdau S.A. tiene especialistas en finanzas y ejerce funciones de Comité de Auditoría, de forma a atender a las recomendaciones de la legislación norteamericana (Sarbanes-Oxley Act) y a las adaptaciones sugeridas por la Comisión de Valores Mobiliarios (CVM). Ambos Consejos son responsables de monitorear y fiscalizar los actos de los administradores, opinar y emitir pareceres sobre el Informe de la Administración, opinar sobre las propuestas de los miembros del Consejo de Administración, analizar y emitir pareceres sobre los demostrativos contables, entre otras atribuciones. El mandato es de un año con posibilidad de reelección por la Asamblea General de Accionistas, que también establece la remuneración de los miembros del Consejo Fiscal. Comités del Consejo de Administración La estructura de gobierno es complementada por los comités de apoyo al Consejo de Administración: Comité de Gobierno Corporativo, Comité de Estrategia y Comité de Remuneración y Sucesión. El Comité de Gobierno Corporativo es responsable, principalmente, por monitorear, perfeccionar y recomendar al Consejo de Administración principios, directrices y las mejores prácticas de gobierno, cumpliendo un importante rol en la evolución de las relaciones del Grupo con diversos públicos, en especial los mercados financiero y de capitales. El Comité de Estrategia tiene la responsabilidad de evaluar el ambiente político, económico y social y recomendar políticas de naturaleza estratégica e inversiones relevantes al Consejo de Administración. El de Remuneración y Sucesión, creado en 2002, tiene la función de revisar y sugerir políticas de evaluación de desempeño y de remuneración de los ejecutivos estratégicos del Grupo, así como de identificar sucesores. Directorio y Comité Ejecutivo La gestión del Grupo la hace el Directorio, cuyo Comité Ejecutivo (CEG) coordina y supervisa las Operaciones de Negocios y los Procesos Funcionales, conforme a las políticas definidas por el Consejo de Administración. El CEG está formado por un director presidente, un director general de Operaciones y cinco vicepresidentes. Desde el comienzo de 2007, el director presidente, André Gerdau Johannpeter, es responsable por la conducción general de los negocios, presentación de planes al Consejo de Administración, además de liderar la proposición y aplicación de las estrategias aprobadas. El director general de Operaciones, Claudio Gerdau Johannpeter, tiene como función principal la coordinación de las Operaciones de Negocios Aceros Largos Brasil, Aceros Especiales, Açominas, América del Sur y Norteamérica.

15 11 GOBIERNO CORPORATIVO André Gerdau Johannpeter y Claudio Gerdau Johannpeter asumieron, a partir del 1 de enero de 2007, los cargos de director presidente (CEO) y director general de Operaciones (COO), respectivamente Las reuniones del CEG ocurren quincenalmente. Las responsabilidades de sus miembros son divididas en Operaciones de Negocios y Procesos Funcionales. Las Operaciones de Negocios son definidas a partir de la línea de productos o ubicación geográfica de las unidades: Aceros Largos Brasil, Aceros Especiales, Açominas, América del Sur (Argentina, Chile, Colombia, Perú y Uruguay) y Norteamérica (Estados Unidos y Canadá). Los Procesos Funcionales, que ofrecen soporte a todas las operaciones del Grupo, incluyen Marketing y Ventas, Industrial, Logística, Metálicos, Suministros, Planificación Operacional, Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional, Finanzas y Relaciones con Inversores, Contabilidad y Auditoría, Jurídico, Tecnología de Gestión, Estrategia y Desarrollo de Negocios, Tecnología de la Información, Asuntos Institucionales y Comunicación Corporativa y Responsabilidad Social. El Comité Ejecutivo recibe el soporte de los Comités de Apoyo, creados en conformidad con criterios de especialización y conocimiento técnico, y de los Comités de Excelencia, que tienen la función de identificar las mejores prácticas de gestión y estimular el intercambio de conocimientos entre las unidades. Algunos ejemplos de esos comités son el de Divulgación, Gestión de Riesgos, Recursos Humanos y Medio Ambiente.

16 12 Informe Anual Gerdau 2006 Comité de gestores de Medio Ambiente de Gerdau Ameristeel realiza encuentros periódicos para debatir mejoras en el área ambiental Sarbanes-Oxley El Grupo Gerdau deberá completar, en el primer semestre de 2007, la etapa de certificación de conformidad a la Ley Sarbanes-Oxley, que las empresas que negocian acciones en el mercado de capitales estadounidense deben seguir. Se mapearon todos los procesos implicados en la apuración y consolidación de los demostrativos financieros y se realizaron auditorías internas y externas para verificar la adecuación y eficiencia de los controles internos. Ese proceso cuenta con el apoyo del Comité de Gestión de Riesgos. Adicionalmente, un Comité de Divulgación supervisa todos los materiales exigidos para divulgación y se reúne regularmente para revisar los datos publicados. Ese comité es integrado por los directores de Relaciones con Inversores, Contraloría, Jurídico, Contable y Financiero. Auditoría independiente La política respecto a la contratación de auditorías externas asegura que no haya conflicto de intereses, pérdida de objetividad o independencia del auditor en su relación con el Grupo Gerdau. Atendiendo a la Instrucción 308 de la Comisión de Valores Mobiliarios (CVM), está previsto el cambio de auditoría externa cada cinco años. En Gerdau, ese cambio ocurrirá en 2007.

17 13 GOBIERNO CORPORATIVO Código de Ética Los Lineamientos Éticos Gerdau son pautados por la seriedad y coherencia, definiendo las relaciones del Grupo con sus colaboradores, clientes, accionistas, proveedores, comunidad, competidores y medio ambiente. El Grupo Gerdau mantiene canales que incentivan la libre expresión de opiniones, actitudes y preocupaciones de todos los públicos. Por eso, mantiene en su página web el espacio Contáctenos y, en su intranet, el Canal de la Ética, una línea de comunicación directa con los colaboradores, que garantiza el anonimato y la confidencialidad en el tratamiento de las informaciones recibidas.

18 14 Informe Anual Gerdau 2006 Miembros del Consejo de Administración Jorge Gerdau Johannpeter Presidente Nacido en 1936, es graduado en Ciencias Jurídicas y Sociales en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil. Trabaja en el Grupo Gerdau desde 1954, donde empezó como auxiliar. De 1983 a 2006, fue director presidente del Comité Ejecutivo Gerdau (CEG). Germano H. Gerdau Johannpeter Vicepresidente Nacido en 1932, estudió Administración de Empresas en la Fundación Getúlio Vargas (FGV), Brasil. Trabaja en el Grupo Gerdau desde Klaus Gerdau Johannpeter Vicepresidente Nacido en 1935, es graduado en Ingeniería Civil, Eléctrica y Mecánica en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil. Trabaja en el Grupo Gerdau desde Es presidente del Consejo del Instituto Gerdau. Frederico C. Gerdau Johannpeter Vicepresidente Nacido en 1942, se recibió en Administración de Empresas en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil, maestría en Negocios, Finanzas, Costos e Inversiones por la Universidad de Köln, en Alemania. Trabaja en el Grupo Gerdau desde 1961 y, hasta 2006, fue vicepresidente ejecutivo senior del CEG.

19 15 GOBIERNO CORPORATIVO Carlos J. Petry Vicepresidente Nacido en 1941, se recibió en Filosofía en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil. Trabaja en el Grupo Gerdau desde 1965 y, hasta 2006, fue vicepresidente ejecutivo senior del CEG. Es consejero desde Affonso Celso Pastore Consejero desde 2002 Nacido en 1939, se recibió en Economía en la Universidad de São Paulo (USP), Brasil, donde también realizó su doctorado. Actúa como profesor de la Fundación Getúlio Vargas (FGV) en Rio de Janeiro, Brasil, y consultor en el área de Economía. Fue secretario de Hacienda del estado de São Paulo y presidente del Banco Central de Brasil. André Pinheiro de Lara Resende Consejero desde 2002 Nacido en 1951, es graduado en Economía en la Pontificia Universidad Católica de Rio de Janeiro (PUC-RJ), con maestría en la Fundación Getúlio Vargas (FGV), Brasil, y tiene PhD en el Massachusetts Institute of Technology (MIT), en Estados Unidos. Fue presidente del BNDES, asesor especial de la Presidencia de la República, negociador jefe de la deuda externa, director presidente de la Compañía Siderúrgica Tubarão, vicepresidente ejecutivo del Unibanco, socio director del Banco Garantía y director de la Deuda Pública y Mercado Abierto del Banco Central, entre otros. Oscar de Paula Bernardes Neto Consejero desde 2002 Nacido en 1946, es graduado en Ingeniería Química y Administración en la Universidad Federal de Rio de Janeiro (UFRJ), Brasil. Es presidente y director del Latin America Internet Development Group y socio director de la Íntegra Associados, Reestruturação Empresarial Ltda. Es miembro del Consejo de Administración de diversas empresas en Brasil y en el exterior, incluso Suzano BahiaSul S.A., Satipel Industrial S.A., Grupo RBS, São Paulo Alpargatas S.A., Delphi Corporation (EE.UU.) y Johnson Electric (Hong Kong). Es también miembro del Consejo Consultivo de Bunge Brasil, Alcoa Brasil y Veirano.

20 16 Informe Anual Gerdau 2006 Miembros del Comité Ejecutivo Gerdau El 1 de enero de 2007, dejaron de formar parte del Comité Ejecutivo Gerdau: Jorge Gerdau Johannpeter Presidente Frederico C. Gerdau Johannpeter Vicepresidente ejecutivo senior Carlos J. Petry Vicepresidente ejecutivo senior Estructura a partir de enero de 2007: André Gerdau Johannpeter. Director presidente (CEO) y presidente del Comité Ejecutivo Gerdau (CEG). Anteriormente, era vicepresidente ejecutivo. Nacido en 1963, es graduado en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica de Rio Grande do Sul (PUC-RS), Brasil, y complementó su formación académica con los cursos de General Business Administration, en la Universidad de Toronto (Canadá), Marketing, en Ashridge (Inglaterra) y Advanced Management Program en Wharton School Universidad de Pensilvania (EE.UU.). Trabaja en el Grupo desde 1980 y ya ejerció la función de Chief Operating Officer (COO) de Gerdau Ameristeel. Claudio Gerdau Johannpeter. Director general de Operaciones (COO). Anteriormente, era vicepresidente ejecutivo. Nacido en 1963, es graduado en Ingeniería Metalúrgica en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil, y realizó los cursos Operations Management, en la University of London (Canadá), Ejecutive Development, en la Penn State (EE.UU.) y de Advanced Management Program, en Harvard (EE.UU.). Actúa en la organización desde 1982 y, a partir de 2002, pasó a ser responsable por las operaciones Açominas, Aceros Especiales y por los procesos industriales en Brasil y en el exterior. Filipe Affonso Ferreira. Vicepresidente de Contraloría y Tecnología de la Información. Nacido en 1965, es graduado en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica de Campinas (PUC Campinas), Brasil. Trabaja en el Grupo desde Mario Longhi Filho. Vicepresidente de la Operación de Negocios Norteamérica. Nacido en 1954, se recibió en Ingeniería Metalúrgica en el Instituto Mauá de Tecnología (IMT), Brasil. Ingresó a la organización en Osvaldo Burgos Schirmer. Vicepresidente de Finanzas y Relaciones con Inversores. Nacido en 1950, es graduado en Administración de Empresas en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil, y tiene MBA en la Illinois University (EE.UU.). Trabaja en la organización desde Paulo Fernando Bins de Vasconcellos. Vicepresidente de la Operación de Negocios Aceros Especiales. Nacido en 1945, se recibió en Ingeniería Metalúrgica en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil. Trabaja en el Grupo desde Ricardo Gehrke. Vicepresidente de la Operación de Negocios Aceros Largos Brasil. Nacido en 1957, es graduado en Administración de Empresas en la Pontificia Universidad Católica de Rio Grande do Sul (PUC-RS), Brasil. Ingresó a Gerdau en Expedito Luz. Secretario general y vicepresidente Jurídico. Nacido en 1951, se recibió en Derecho en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul (UFRGS), Brasil, y obtuvo el título de maestro en la Columbia Law School, en Estados Unidos. Trabaja en la organización desde 1976 y, actualmente, desempeña también la función de secretario general del Consejo de Administración.

21 17 GOBIERNO CORPORATIVO Vicepresidentes y directores corporativos André Beaudry Vicepresidente de Proyectos Estratégicos André Pires de Oliveira Dias Director de Inversiones Antônio Marques de Almeida Director de Servicios Compartidos Gerdau Breno Lucki Director de Estrategia y Desarrollo de Negocios Carlos Alberto Varela da Silva Director de Tecnología de la Información Cláudio Mattos Zambrano Director de Tecnología de Gestión Dirceu Tarcisio Togni Director Industrial Érico Teodoro Sommer Director de Energía y Medio Ambiente Expedito Luz Vicepresidente Jurídico Filipe Affonso Ferreira Vicepresidente de Contraloría y Tecnología de la Información Francisco Deppermann Fortes Director de Recursos Humanos Geraldo Toffanello Director de Contabilidad João Aparecido de Lima Vicepresidente de Desarrollo Organizacional Joaquim de Souza Gomes Director de Metálicos José Maurício Werneck G. da Silva Director Financiero José Paulo Soares Martins Director ejecutivo del Instituto Gerdau Mario Santanna Junior Director ejecutivo de Gerdau Florestal Osvaldo Burgos Schirmer Vicepresidente de Finanzas y Relaciones con Inversores Paulo Perlott Ramos Director de Marketing y Ventas Renato Gasparetto Jr. Director de Asuntos Institucionales y Comunicación Corporativa Ruy Lopes Filho Vicepresidente de Proyectos Estratégicos Vicepresidentes y directores de las Operaciones de Negocios Aceros Largos Brasil Ricardo Gehrke Vicepresidente ejecutivo André Felipe Gueiros Reinaux Director de Marketing Fernando José Dutra Parreira Director ejecutivo de Gerdau Sul Fladimir Batista Lopes Gauto Director ejecutivo de Comercial Gerdau Gerson Marcos Venzon Director ejecutivo Comercial Heitor L. Beninca Bergamini Director de Suministros Metálicos Hermenio Pinto Gonçalves Director ejecutivo de Gerdau Minas Gerais Julio Carlos Lhamby Prato Director ejecutivo de las Unidades Industriales Nestor Mundstock Director ejecutivo de Gerdau Cosigua Ney Mauro Simone da Silva Director de Recursos Humanos Paulo Ricardo Tomazelli Director de Ventas Directas Industriales y Aplicaciones Especiales Renato Silva Bernardes Director de Ventas y Distribución Tadeu Petterle Director de Suministros Generales

22 18 Informe Anual Gerdau 2006 Aceros Especiales Paulo Fernando Bins de Vasconcellos Vicepresidente ejecutivo Joaquim Guilherme Bauer Director ejecutivo de Gerdau Aços Especiais Piratini Ricardo Giuzeppe Mascheroni Director comercial de Gerdau Aços Especiais Piratini Açominas Luiz André Rico Vicente Vicepresidente Alfredo Huallem Director comercial Manoel Vitor de Mendonça Filho Director industrial Omar de Oliveira Fantoni Director de Planificación y Recursos Humanos América del Sur Márcio Pinto Ramos Director ejecutivo América del Sur Eduardo Ermida Moretti Director general de Diaco Hermann Von Mühlenbrock Soto Gerente general de Gerdau AZA João Carlos Salin Gonçalves Director de Suministros Metálicos José Pedro Sintas Director ejecutivo de Gerdau Laisa Juan Manoel Romero Presidente ejecutivo de Diaco Luís Pécora Nova Director ejecutivo de Sipar Gerdau Luiz Augusto Polacchini Director ejecutivo de Siderperú Norteamérica Mario Longhi Filho Presidente y CEO de Gerdau Ameristeel J. Neal McCullohs Vicepresidente de Ventas y de las Unidades de Transformación Jack C. Peterson Vicepresidente de Sistemas de Gestión James S. Rogers Vicepresidente de Recursos Humanos Matt C. Yeatman Vicepresidente de Operaciones y de Suministro de Chatarra Michael P. Christy Vicepresidente de Suministros y de Logística Michael P. Mueller Vicepresidente de las Operaciones Siderúrgicas Robert E. Lewis Vicepresidente, consejero general y secretario corporativo Tom J. Landa Vicepresidente de Finanzas y director financiero

23 19 GESTIÓN DE RIESGOS Gestión de riesgos Sistemas y herramientas gerenciales permiten un monitoreo constante y eficiente de todos los riesgos inherentes a la operación y a la actuación en el mercado global El Grupo Gerdau administra los riesgos inherentes a su actividad, mediante la utilización de herramientas gerenciales que garantizan una menor exposición a una serie de factores industriales, ambientales, financieros, legales, de mercado, entre otros y agregan competitividad a la gestión de los negocios. El gobierno corporativo del Grupo Gerdau determina que sus operaciones tengan una gestión integrada de riesgos, apoyada por el Comité de Gestión de Riesgos. Ese proceso atiende, también, a los requisitos de la ley estadounidense Sarbanes-Oxley, que exige que los administradores se responsabilicen por la adecuada estructura de controles internos. Las empresas con acciones negociadas en la Bolsa de Valores de Nueva York, como es el caso de Gerdau S.A. y Gerdau Ameristeel Corporation, deben seguir esa legislación. Los riesgos relevantes a las operaciones y los respectivos controles internos son directamente monitoreados por las unidades. Los gestores de las unidades tienen la responsabilidad por la gestión de esos riesgos relevantes, así como por el desarrollo de acciones para minimizarlos de forma eficiente. Los controles internos son probados y analizados por auditorías internas y externas, y acompañados por el Consejo Fiscal, que ejerce la función de Comité de Auditoría, a fin de garantizar su confiabilidad y transparencia. Esas iniciativas, aunadas a un modelo estructurado de gobierno corporativo, permiten que el Grupo Gerdau mantenga una posición diferenciada en el mercado siderúrgico global y garanticen niveles adecuados de transparencia a los inversionistas. Riesgos de mercado El mercado siderúrgico mundial es cíclico, o sea, su rentabilidad es impactada por oscilaciones periódicas en la demanda y en la oferta global de acero. El consumo, a su vez, es influenciado por la coyuntura interna de cada país y también por la economía global. La demanda por acero está históricamente correlacionada con el crecimiento de la economía. En algunos países, normalmente los menos desarrollados, esa correlación es más alta. Ese comportamiento se debe al hecho de que la siderurgia está directamente relacionada a los sectores que impulsan el desarrollo, tales como la construcción civil, obras de infraestructura, metalmecánico, automovilístico, agropecuario, entre otros. Para detectar oportunidades y reducir posibles impactos negativos en su desempeño, el Grupo Gerdau analiza las tendencias económicas de cada país en que actúa, y las perspectivas de los principales sectores consumidores de acero.

24 20 Informe Anual Gerdau 2006 Combina actuación global con operaciones regionales unidades en distintas naciones que compran materias primas y venden productos principalmente en las regiones donde están insertadas, además de una plataforma de exportaciones a partir de Brasil. De este modo, tiene flexibilidad para ajustar sus volúmenes de producción a la demanda. En situaciones prolongadas de bajo desempeño económico, la dificultad en adaptarse al nuevo nivel de mercado puede contribuir a abruptas reducciones de precios y, consecuentemente, para la disminución de los márgenes financieros necesarios para la sostenibilidad del negocio. Para diferenciarse de los competidores, el Grupo Gerdau ofrece productos con mayor valor agregado, mediante la beneficiación de aceros largos y planos como el servicio de corte y doblado de barras de acero para hormigón armado y su montaje en la obra, producción de aceros especiales y estándares diferenciados de calidad y atención a los plazos de entrega. El Grupo cuenta además con un sistema propio de distribución. eléctrica, tienen impacto directo en los costos de producción del acero. El Grupo Gerdau busca administrar la exposición a esas variables a través de contratos de suministro de medio y largo plazos, cuando sean aplicables. Riesgos de accidentes con personas La seguridad de las personas en el ambiente de trabajo, independiente si son colaboradores o prestadores de servicios, es un compromiso que está expresado en los valores del Grupo Gerdau. Todas las unidades tienen como meta el cero accidente, y algunas de ellas ya se convirtieron en referencia mundial en esa área. Siguen el sistema de gestión de la seguridad, un conjunto de exigentes procedimientos, entrenamientos y programas de prevención definidos en el Gerdau Business System (ver Colaboradores). Además, se realizan periódicamente auditorías internas y externas para asegurar la eficiencia de las prácticas. Riesgos ambientales Riesgos de inversiones Por estar insertado en un mercado cíclico, el Grupo Gerdau tiene métodos rigurosos de evaluación de inversiones, con controles de niveles de aprobación determinados por su proceso de gobierno corporativo. Las decisiones siguen una visión de largo plazo y buscan garantizar la competitividad de las operaciones en diferentes situaciones de mercado. Riesgos de oscilación de los precios de materias primas Variaciones en los precios de materias primas, como mineral de hierro, chatarra, carbón mineral y energía Potenciales riesgos ambientales, así como el desempeño de los principales indicadores en esa área, son acompañados permanentemente por el Sistema de Gestión Ambiental (SGA), utilizado por las unidades del Grupo. Con eso, se monitorean todas las etapas del proceso industrial, desde la obtención de materias primas hasta la distribución, incluso la correcta destinación de los coproductos (ver Gestión Ambiental). Formulado en conformidad con la norma ISO 14001, el Sistema de Gestión Ambiental contribuye a la definición de metas, acciones y procedimientos de forma estandarizada, garantizando mayor eficiencia en los resultados.

25 21 GESTIÓN DE RIESGOS La Hora de la Seguridad, realizada diariamente en todas las unidades, es una de las herramientas para reforzar la seguridad en el ambiente de trabajo Riesgos financieros El Grupo Gerdau mantiene una política conservadora en la gestión de riesgos financieros. Utiliza instrumentos de protección a las variaciones de tasas de intereses, cambio y precios de algunos insumos, tales como energía y gas, cuando sea aplicable. También tiene como política negociar de forma equilibrada contratos de alta liquidez en mercados futuros y de derivativos, que son contabilizados conforme a las normas del FASB 133 (USGAAP). A lo largo de los años, el Grupo Gerdau también estableció un hedge natural para el riesgo de cambio, mediante las exportaciones a partir de Brasil y de la generación de caja en moneda fuerte (dólar y euro) proporcionada por las operaciones en Estados Unidos, Canadá y España. Riesgos legales Por su actuación internacional, el Grupo Gerdau está expuesto a diversos riesgos legales. Por eso, busca estar permanentemente actualizado sobre los cambios de legislación y, consecuentemente, garantizar cumplimiento de todas sus obligaciones.

26 22 Informe Anual Gerdau 2006 Estrategia La actuación es conducida por la aspiración de crecimiento con rentabilidad y por el compromiso con la creación de valor para los accionistas, combinando diferenciales que garantizan competitividad Con la visión de ser una siderúrgica global, entre las más rentables del sector, la aspiración estratégica del Grupo Gerdau es de crecimiento y rentabilidad. Para alcanzar ese objetivo, sostiene su actuación en diferenciales competitivos: liderazgo en los mercados, diversificación geográfica, player en todos los segmentos y corporación integrada. La organización busca satisfacer las necesidades de los clientes y crear valor para los accionistas, comprometida con la realización de las personas y con el desarrollo sostenible de la sociedad. El Grupo trabaja para mantenerse entre los principales agentes del proceso de consolidación de la siderurgia mundial. Para eso, viene expandiendo su actuación geográfica, así como la capacidad de producción y la eficiencia operacional en las regiones donde ya está presente. Evalúa permanentemente oportunidades de crecimiento que combinen ampliación de los negocios y retorno del capital invertido, con el objetivo de agregar valor de forma sostenible a los accionistas. Para consolidar su posición en el mercado, busca establecer alianzas y asociaciones estratégicas, ampliar el suministro de servicios a los clientes y aumentar la línea de productos con mayor valor agregado. La sociedad tiene un gran desafío por adelante: crecer económicamente y, a un tiempo, utilizar de forma consciente los recursos naturales y reducir el impacto de las actividades industriales en el medio ambiente. Por eso, el Grupo Gerdau realiza inversiones continuas en la actualización tecnológica de los equipos de preservación ambiental. La organización también busca ampliar el reaprovechamiento de los coproductos generados en el proceso industrial polvo de acería, escoria, calamina, entre otros por otros sectores de la economía. Además, es uno de los mayores recicladores del mundo, al utilizar la chatarra ferrosa como una de las principales materias primas para la producción del acero. La actuación del Grupo Gerdau es amparada por un liderazgo con visión de largo plazo y apoyada en un moderno sistema de gobierno corporativo. Las prácticas son consolidadas globalmente mediante la utilización del Gerdau Business System (GBS). Formando parte de todos esos procesos, están los colaboradores Gerdau, personas identificadas con la cultura y los valores de la organización y comprometidas con los resultados. Para eso, es necesario superar barreras de lengua, hábitos y costumbres y preservar la diversidad de cada región.

27 23 ESTRATEGIA Otros factores aseguran la capacidad del Grupo para seguir con su estrategia: tecnología actualizada, costo de producción competitivo, procesos productivos diversificados, fuentes múltiples de materias primas, participación relevante de mercado en los países en que opera, solidez financiera, acceso a bolsas de valores internacionales y experiencia en la reversión de resultados de las empresas adquiridas.

28 24 Informe Anual Gerdau 2006 Gerdau Business System (GBS) Sistema único, que consolida las mejores prácticas del Grupo Gerdau en todos los procesos de negocio, el Gerdau Business System (GBS), estructurado a partir de 2002, ayuda a líderes y equipos de las unidades a actuar de forma integrada y alineada, llevando la empresa a la excelencia en los negocios que opera. A partir de una base de informaciones constantemente actualizada, conteniendo las mejores prácticas internas y externas de cada proceso, el GBS define también la estructura y la metodología necesarias para sostener el negocio. Una de las partes relevantes del GBS es el concepto de gaps respecto a las prácticas de excelencia. Las oportunidades de mejora en los procesos son identificadas y tratadas mediante proyectos y acciones específicas, resultando en una atención diferenciada a los clientes. Capaz de difundir un lenguaje común entre las Operaciones del Grupo Gerdau, el GBS es un aliado fundamental para promover la integración del Grupo en todos los países en los que opera, favoreciendo el intercambio de conocimiento entre unidades y la incorporación de nuevos negocios. Actualmente, el GBS está siendo consolidado en la empresa y aplicado en todas las operaciones. Cada macroproceso del negocio Marketing y Ventas, Industrial, Logística, entre otros es coordinado por un process owner, que actúa con los process leaders de las operaciones en los diversos países donde el Grupo Gerdau está presente.

29 25 ESTRATEGIA José Miguel Jorrin de Cos, colaborador de la planta de Reinosa (España), participa de la producción de piezas de más de cien toneladas utilizadas en motores de propulsión de navíos CRECIMIENTO EN ACEROS ESPECIALES El segmento de aceros especiales es uno de los principales enfoques del Grupo Gerdau. El objetivo es seguir buscando oportunidades de nuevos negocios en esta área, posicionándose geográficamente para atender mejor las demandas de las diversas cadenas globales relacionadas, principalmente, a la industria automotriz. En ese sentido, en 2006 el Grupo Gerdau adquirió el 40% de los activos de la española Sidenor, que recientemente asumió el 100% de GSB Acero, también en España. La capacidad total de producción de aceros especiales fue ampliada en 2006 de 500 mil a más de 1 millón de toneladas. Actualmente, el Grupo Gerdau es líder en los mercados latinoamericano y español, manteniendo participación relevante en Europa.

30 26 Informe Anual Gerdau 2006 NEGOCIOS Sin fronteras para el crecimiento 28 Desempeño de los negocios e inversiones 41 Finanzas 46 Mercado de capitales

31 27 NEGOCIOS El acero producido por el colaborador de Gerdau AZA (Chile), Sergio Ulloa, está presente en la ruta Costanera Norte, en la capital Santiago, utilizada diariamente por la profesional de comunicación Gina Figueroa

32 28 Informe Anual Gerdau 2006 Desempeño de los negocios e inversiones Producción de acero crece un 13,9% respecto a 2005, por encima del promedio global del sector, de un 8,8%, impulsada, principalmente, por el crecimiento económico mundial y por la adquisición de nuevas empresas El mercado siderúrgico mundial registró en 2006 un nuevo récord de producción, al alcanzar millones de toneladas, volumen un 8,8% superior al registrado en el año anterior. En una década, la producción global evolucionó 65,3% y, en los últimos cinco años, un 45,7%, principalmente por la fuerte demanda en China y otros países de Asia. que se destinarán a la expansión de las capacidades instaladas y a la modernización de las unidades. Ese monto no incluye inversiones en adquisiciones. En 2006, la producción de acero del Grupo Gerdau creció más que el promedio global. Evolucionó un 13,9% frente a la de 2005, totalizando 15,6 millones de toneladas, que se justifican por el crecimiento económico mundial, por la consolidación de empresas siderúrgicas en Perú y España y por el esfuerzo comercial en conquistar nuevos espacios en el mercado. De los US$ millones invertidos en el periodo, el 50% se refiere a adquisiciones de nuevas empresas, y el restante a la expansión productiva y actualización tecnológica de las unidades existentes. Con eso, la capacidad anual de producción de acero del Grupo Gerdau pasó de 16,5 millones a 19,2 millones de toneladas, que representaron un crecimiento de 16,7%. En laminados, el crecimiento fue mayor, del 28,6%, alcanzando 17 millones de toneladas al año. Para los próximos tres años ( ), las inversiones deben sumar US$ millones,

33 29 NEGOCIOS Inversiones (US$ millones) 2006 Inmovilizado Brasil 694,4 Norteamérica 238,9 América del Sur 52,4 Europa 17,9 Adquisiciones Norteamérica 298,7 América del Sur 203,1 Europa 497,2 Total 2.002,6 Operaciones de Negocios La actuación del Grupo Gerdau se divide en cinco Operaciones de Negocios: Aceros Largos Brasil Aceros Especiales (Brasil y España) Açominas (Brasil) América del Sur (Argentina, Chile, Colombia, Perú y Uruguay) Norteamérica (Estados Unidos y Canadá) En total, son 231 unidades industriales y comerciales, así como cuatro joint ventures y una empresa coligada.

34 30 Informe Anual Gerdau 2006 Aceros Largos Brasil Líder en el mercado brasileño, el Grupo Gerdau amplió principalmente la atención al sector de la construcción civil en 2006, al inaugurar la planta siderúrgica Gerdau São Paulo y expandir los servicios de corte y doblado de barras de acero para hormigón armado. Gerdau São Paulo es la primera planta construida por el Grupo en Brasil durante los últimos 25 años todo el crecimiento, hasta entonces, fue consecuencia de adquisiciones y expansiones en unidades existentes. Con una inversión total de US$ 243 millones, la unidad es la más moderna siderúrgica productora de barras de acero para hormigón armado de Brasil, y tiene capacidad para producir hasta 900 mil toneladas de acero y 600 mil toneladas de barras para hormigón armado para el sector de construcción civil. A lo largo del año, la demanda de la construcción civil por acero aumentó por medidas gubernamentales de reducción de impuestos e intereses y de estímulo al crédito. El sector creció 4,5% en 2006, porcentaje superior al 2,9% de evolución del PIB brasileño. Como resultado, la producción de la Operación de Negocios Aceros Largos Brasil alcanzó en el periodo 3,8 millones de toneladas, que representan un aumento del 3,8% sobre Además, la mejora en la distribución y logística contribuyó a ampliar la cobertura geográfica de los productos con valor agregado mallas, columnas y otras opciones de acabado en que la barra de acero para hormigón armado ya viene soldada y lista para aplicación y los servicios de corte y doblado. Ese trabajo también permitió disminuir costos de fletes, reducir pérdidas y perfeccionar la atención a los clientes. Dentro de las unidades industriales, el proceso de logística también fue revisado, lo que se tradujo en más productividad y mejor atención a los plazos. En Brasil, Comercial Gerdau es un importante canal de ventas y cuenta con la línea completa de aceros largos, especiales y planos, producidos por las plantas Gerdau y por otras siderúrgicas. Con 68 filiales en el territorio nacional, es el principal distribuidor de acero en el país, y tiene una gran variedad de productos para construcción civil, industria, metalurgia y agropecuaria. También ofrece servicios que agregan valor a los productos, como el corte y doblado de barras de acero para hormigón armado y la beneficiación de aceros planos. En 2006, el acero Gerdau formó parte de grandes obras, como el Complejo de los Juegos Panamericanos (estado de Rio de Janeiro) que incluye el Estadio João Havelange y la Villa Olímpica, la ampliación de los puertos de Santos (estado de São Paulo), Suape (estado de Pernambuco) y Navegantes (estado de Santa Catarina), la expansión del Aeropuerto de Congonhas (estado de São Paulo) y la construcción de la Biblioteca Nacional (Distrito Federal). Unidades Largos Brasil 9 plantas siderúrgicas 4 unidades de transformación 2 unidades de producción de arrabio sólido 26 unidades de corte y doblado de acero 7 unidades de recolección y procesamiento de chatarra 1 terminal portuaria privativa 68 unidades comerciales 6 centros de servicios de aceros planos 1 joint venture unidad de transformación Perspectivas En el segmento de aceros largos, el Grupo Gerdau seguirá invirtiendo en productos de mayor valor agregado los productos ampliados y el servicio de corte y doblado de barras de acero para hormigón armado frente a las buenas perspectivas de crecimiento de la economía nacional. Está en los planes de expansión la inauguración de nuevas unidades de corte y doblado en diversas regiones de Brasil.

35 31 NEGOCIOS Logomarca GG distingue los ángulos y perfiles Gerdau en el mercado LA MARCA GRABADA EN EL ACERO La calidad de los productos es una marca registrada del Grupo Gerdau en el mercado brasileño. Bajo el slogan Si es bueno, se ve que es Gerdau, el grupo pasó a incluir el logomarca GG en los ángulos y perfiles destinados a la industria. Con eso, los clientes tienen la garantía de adquirir productos normatizados, que corresponden a las expectativas de seguridad necesarias. En dos años de trabajo, se constató que los clientes finales contestan positivamente a la vinculación de la marca al producto. Los estudios evaluaron ítems como la preferencia en la forma del grabado e impactos en la manipulación y almacenamiento del acero.

36 32 Informe Anual Gerdau 2006 Aceros Especiales (Brasil y España) En 2006, el Grupo Gerdau asumió 40% de las acciones de la Corporación Sidenor, mayor productora de aceros especiales de España, un negocio de US$ 340,2 millones, valor que incluye deudas de US$ 121 millones. En diciembre, la Corporación Sidenor adquirió GSB Acero. Esa operación totalizó US$ 157 millones, incluso la deuda neta de US$ 14 millones. Inversiones en expansión y ganancias de eficiencia y calidad permitieron a la Operación de Negocios Aceros Especiales alcanzar una producción de 1 millón de toneladas el Ese volumen productivo se dirigió a la industria automotriz, destino del 80% de las ventas, y a los sectores de máquinas y equipos, petroquímico, de energía, herramientas manuales, entre otros. Los aceros especiales del Grupo Gerdau son usados principalmente en la fabricación de autopartes, componentes que exigen elevados estándares de calidad y seguridad. Están presentes en el motor, caja de cambios, sistema de dirección y suspensión de coches, camiones, ómnibus, motocicletas y tractores. El Grupo Gerdau es un proveedor diferenciado de la cadena automotriz internacional, y sus productos están en todos los continentes, siendo utilizados por las principales ensambladoras del mundo. El año 2006 consolidó al Grupo Gerdau como uno de los líderes mundiales en este segmento, no solo por la calidad del acero y tecnología productiva, sino también por los más de 40 trabajos de investigación y desarrollo realizados en Brasil y España. La creación de nuevos tipos de acero y de procesos de producción eficientes hacen del Grupo una referencia mundial en el sector. La Operación de Negocios Aceros Especiales tiene un cuerpo técnico especializado, instalaciones con los más modernos equipos, además de trabajar en asociación y cooperación con las principales universidades y centros de investigación de Brasil y Europa. Esa es una forma de garantizar que los clientes tengan a su disposición lo más avanzado en aceros especiales (ver Cooperación tecnológica internacional). En el año, las inversiones totales en actualización tecnológica realizadas en las unidades de España sumaron US$ 17,9 millones. Unidades Aceros Especiales 1 planta siderúrgica (Brasil) 1 empresa coligada (España) Perspectivas Las expectativas para 2007 son de crecimiento del Grupo Gerdau en el sector de aceros especiales, que ocurrirá a través de la búsqueda de nuevas oportunidades de negocio, en especial en China, India y países del este europeo, donde la industria automotriz viene presentando expresivas tasas de expansión. En los mercados en que ya actúa, el Grupo Gerdau tiene como desafío mantener sus niveles de competitividad, sea mediante la mejora de sus procesos industriales, de la creación de soluciones tecnológicas o del desarrollo de nuevos productos.

37 33 NEGOCIOS Los aceros especiales Gerdau se utilizan en el sector automovilístico en partes que exigen alta calidad, seguridad y confiabilidad COOPERACIÓN TECNOLÓGICA INTERNACIONAL El Grupo Gerdau y Daido Steel, empresa japonesa líder mundial en tecnología de aceros especiales, firmaron en diciembre un acuerdo de cooperación tecnológica para el desarrollo de aceros especiales para ensambladoras de Japón con fábricas instaladas en Brasil. Las dos compañías ya realizan intercambio tecnológico para la mejora de procesos desde Esta asociación se sumó a los diversos proyectos que el Grupo Gerdau viene desarrollando junto a las ensambladoras japonesas ya instaladas en Brasil y refuerza su posición de liderazgo en este mercado.

38 34 Informe Anual Gerdau 2006 Açominas Desempeño operacional, diversificación geográfica de ventas, mix de productos con mayor valor agregado y mejora de los precios internacionales del acero están entre los destacados de Gerdau Açominas en En el periodo, la producción fue de 2,9 millones de toneladas, prácticamente el mismo volumen de Instalada en la ciudad de Ouro Branco (estado de Minas Gerais, Brasil), Gerdau Açominas es la mayor planta del Grupo. Su localización es estratégica respecto al abastecimiento de mineral de hierro, cercanía con los principales centros consumidores de Brasil e infraestructura para exportación, con acceso a ferrocarriles y a la Terminal Portuaria Privativa de Praia Mole, en la ciudad de Vitória (estado de Espírito Santo, Brasil). Actualmente, está en marcha el programa de expansión de la unidad, cuya capacidad instalada crecerá de 3 millones a 4,5 millones de toneladas, iniciativa que implica US$ millones en recursos (ver Gerdau Açominas: competitividad reconocida). El acero producido por Gerdau Açominas es utilizado especialmente en la construcción civil, en la industria naval y automotriz, en electrodomésticos y en piezas de talleres de forja. En 2006, la unidad se afirmó en el exigente segmento de alambrón europeo y amplió el market share en perfiles estructurales en Brasil y en diversos mercados de Latinoamérica. Para actuar en un segmento diferenciado de mercado, Gerdau Açominas pasó a producir el alambrón de alto carbono. Ejemplos de aplicación de ese producto son el PC Wire, alambre que da más resistencia al hormigón en obras de gran tamaño, y el Bead Wire, utilizado en la industria de neumáticos. Los perfiles laminados obtuvieron la certificación CE Marketing, que atestigua que el producto sigue las especificaciones exigidas por el mercado europeo y la homologación internacional para atender al sector naval. En total, se lanzaron 26 productos en 2006, siendo 20 en el segmento de alambrón y seis en el de bloques, placas y palanquillas. En el periodo, las exportaciones explicaron un 70% del volumen comercializado y Asia se mantuvo como principal destino. Gerdau Açominas expandió sus exportaciones a regiones que consumen productos de mayor valor agregado ejemplo de Europa, Estados Unidos y Latinoamérica y conquistó mercado en el Oriente Próximo y África. Además, se amplió el volumen de ventas en el mercado brasileño. Unidades Açominas (Brasil) 1 planta siderúrgica 3 áreas de extracción de mineral de hierro 1 terminal portuaria privativa Perspectivas Para 2007, la expectativa es consolidar la posición internacional, aprovechando el aumento de la capacidad productiva para 4,5 millones de toneladas a partir del segundo semestre, cuando entre en actividad el segundo alto horno. En el periodo, habrá un volumen adicional de 500 mil toneladas, producción que será básicamente embarcada al exterior, en búsqueda de nuevos mercados y aplicaciones.

39 35 NEGOCIOS Los colaboradores Dimas Antônio da Rocha y Juliana Lopes Andrade trabajan en las obras de expansión de la planta en el estado de Minas Gerais, Brasil GERDAU AÇOMINAS: COMPETITIVIDAD RECONOCIDA Gerdau Açominas es una de las plantas siderúrgicas más competitivas del mundo. Posee gestión diferenciada y productos de calidad con fuerte presencia en el mercado global. Esas características impulsaron la decisión de la mayor inversión del Grupo Gerdau, con un valor de US$ millones. Con eso, la capacidad de la planta crecerá de 3 millones a 4,5 millones de toneladas, a partir del segundo semestre de Siguiendo las prácticas de sostenibilidad, la planta seguirá con el 70% de autosuficiencia energética, a partir de la utilización de más un turbogenerador soplador para el abastecimiento del nuevo alto horno, y el aprovechamiento de gases generados en el proceso industrial. Para mantener los niveles de protección a los recursos naturales, se instalarán nuevos equipos de reaprovechamiento de las aguas industriales, que hoy llega al 95% del volumen utilizado. También se preservará un cinturón verde de 1,7 mil hectáreas. Con la entrada en operación del nuevo alto horno, se generarán puestos de trabajo permanentes, entre colaboradores directos y prestadores de servicios. Esa competitividad fue reconocida en 2006, al recibir el premio Balanced Scorecard Hall of Fame, sección Latinoamérica. El premio se entrega a las organizaciones que se destacan por el alcance de resultados diferenciados con la utilización del Balanced Scorecard, herramienta de gestión que integra el Gerdau Business System (GBS).

40 36 Informe Anual Gerdau 2006 América del Sur (Argentina, Chile, Colombia, Perú y Uruguay) Los resultados obtenidos en América del Sur en 2006 reflejan el buen desempeño de la economía de la región, el ingreso en Perú y el continuo esfuerzo en la mejora de los procesos de gestión. Con la compra de Siderperú, el Grupo pasó a operar la mayor siderúrgica de aquél país (ver Gerdau llega a Perú). Además, Diaco (Colombia) pasó a ser consolidada a partir del final de 2005, así como el 100% de Sipar (Argentina), operaciones que impactaron positivamente en el desempeño del ejercicio. Conforme a la Comisión Económica para Latinoamérica y Caribe (Cepal), la evolución estimada para el PIB de Latinoamérica es de 5,3% en Excepto por Chile, el sector de construcción civil presentó un crecimiento expresivo en prácticamente toda la región. Como resultado, las operaciones, en conjunto, produjeron 1,2 millón de toneladas, un 131,3% más con relación a En Colombia, el Grupo Gerdau reforzó el liderazgo de mercado y creció de forma expresiva. Líder también en Uruguay, sus ventas fueron impulsadas por las obras en la ciudad turística de Punta del Este y la instalación de complejos industriales en el país. En Argentina, a pesar del gran crecimiento de la construcción civil, el desempeño del Grupo Gerdau fue menos favorable debido a la política de control de precios definida por el gobierno y de los reajustes de los costos de energía eléctrica y mano de obra. En 2006, las unidades en Argentina, Chile, Colombia, Perú y Uruguay recibieron US$ 52,4 millones en inversiones en la actualización tecnológica y expansión de la capacidad productiva. Colombia absorbió el mayor volumen de recursos, debido al proyecto de aumento de la capacidad de Diaco de 380 mil toneladas anuales a 530 mil toneladas anuales. En Uruguay, Laisa amplió su capacidad de 70 a 100 mil toneladas a partir de la instalación de un nuevo horno de arco eléctrico. En América del Sur, el Grupo Gerdau suministró acero a importantes obras, como el proyecto TransMilenio, sistema de corredores para ómnibus instalado en Bogotá. Unidades América del Sur 10 plantas siderúrgicas (Argentina, Chile, Colombia, Uruguay y Perú) 11 unidades de corte y doblado de acero (Argentina, Chile, Colombia y Uruguay) 6 unidades comerciales (Chile) 1 joint venture unidad de corte y doblado de acero (Chile) Perspectivas La estrategia de crecimiento del Grupo Gerdau en América del Sur se mantendrá en 2007, sea por inversiones en las actuales plantas industriales o mediante adquisiciones. En Colombia y Perú, hay potencial de crecimiento pues son mercados fuertemente importadores de acero y que pueden ser suplidos, en el futuro, con producción local. En Chile, la situación económica estable abre nuevas posibilidades de crecimiento. En Uruguay, la ampliación de Gerdau Laisa garantizará la capacidad para atender a la demanda del país en los próximos diez años. A pesar de las dificultades impuestas por el periodo de transición por el que Argentina pasa, el Grupo Gerdau seguirá invirtiendo en el país, especialmente por creer en su proceso de desarrollo económico y social.

41 37 NEGOCIOS Agustín Bellido, Luis Cubas y Jorge Pajares, de Siderperú, pasan a formar parte del Grupo Gerdau GERDAU LLEGA A PERÚ En 2006, el Grupo Gerdau ingresó en el mercado peruano, al asumir el control accionario de Siderperú, mayor siderúrgica del país. Siderperú produce aceros largos (80% del total) y planos (20%). Se adquirió el 83,3% del capital social de la empresa, cuya mayoría de las acciones pertenecía al gobierno de Perú, que completó el proceso de privatización de la empresa. El valor total para adquisición de esa participación fue de US$ 203,1 millones, que incluyen la deuda neta de US$ 102 millones. Al asumir el control de Siderperú, el Grupo se comprometió a modernizar los procesos de producción del acero. Para eso, conforme compromiso firmado con el gobierno peruano, se invertirán como mínimo US$ 100 millones durante los próximos cinco años. Ubicada en Chimbote, Siderperú amplió su producción de 350 mil a 400 mil toneladas anuales mediante un trabajo de mejora de gestión iniciado a partir del segundo semestre de 2006.

42 38 Informe Anual Gerdau 2006 Norteamérica Gerdau Ameristeel, empresa responsable por las operaciones en Estados Unidos y Canadá, presentó el mejor desempeño financiero y operacional de su historia. En el periodo, la producción llegó a 6,8 millones de toneladas y superó en un 8,1% el volumen verificado en Ese desempeño fue superior al crecimiento de la producción de la siderurgia de Estados Unidos (+3,8%) y Canadá (+0,7%), conforme datos del International Iron and Steel Institute (IISI). Ese resultado fue influenciado por el aumento de la demanda de la construcción civil y de la industria, impulsado por la evolución de 3,3% del PIB estadounidense y de 2,7% de la economía canadiense. El desempeño de Gerdau Ameristeel también fue reflejo de las inversiones en la optimización de la capacidad instalada, en productos de mayor valor agregado y consolidaciones de empresas. En 2006, se adquirió Sheffield Steel por US$ 187 millones, incluidas deudas de US$ 84 millones. Además, Gerdau Ameristeel extendió su actuación para la costa oeste de Estados Unidos, al establecer la joint venture Pacific Coast Steel, una de las mayores proveedoras de acero cortado y doblado para la construcción civil del país (ver Rumbo al Oeste). Otras adquisiciones aumentaron la competitividad de Gerdau Ameristeel en Estados Unidos. Callaway Building Products (estado de Tennessee), productora de barras de acero para hormigón armado cortadas y dobladas, reforzó la estrategia de agregar valor a los productos de acero para la construcción civil, principal mercado de la empresa. Ya la adquisición de Fargo Iron and Metal Company (estado de Dakota del Norte) aseguró mayor capacidad de almacenamiento y procesamiento de chatarra, materia prima para la producción de acero. Además, se invirtieron US$ 238,9 millones en la actualización y expansión de sus plantas siderúrgicas, destacándose la modernización del área de acabado del laminador de Whitby (Canadá) y para la nueva acería de Jacksonville (EE.UU.). Las áreas de almacenamiento de productos de las plantas de Cartersville (EE.UU.) y Knoxville (EE.UU.) y de procesamiento de chatarra en Jacksonville (EE.UU.), también recibieron recursos. Para mantener la competitividad de los negocios, Gerdau Ameristeel anunció, en fines de 2006, la desactivación de la acería de Perth Amboy, estado de Nueva Jersey. Se mantuvo la operación de la laminación de esa unidad en los niveles actuales de producción, de aproximadamente 500 mil toneladas anuales de alambrón. Después de la desactivación de la acería, Perth Amboy pasó a recibir palanquillas de otras unidades de Gerdau Ameristeel. En 2006, Gerdau Ameristeel desarrolló nuevos productos para fortalecer la relación con consumidores y atender a las demandas del mercado. Un ejemplo es la nueva composición química usada en la producción de los tornillos de anclaje 18 Jumbo. El tratamiento térmico que completa el proceso hace que el producto tenga más calidad y que los costos de fabricación sean reducidos. El tornillo es utilizado para fijar torres de transmisión de energía eléctrica. La empresa desarrolló la solución en asociación con clientes y tuvo la patente del proceso. Otro ejemplo de innovación es el Zbar TM, una revolucionaria solución en acero para utilizarse en puentes y obras expuestas a climas y ambientes adversos. El Zbar TM es una barra de acero para hormigón armado con mayor valor agregado, revestida con capas de zinc y de polímeros. La aplicación multiplica el efecto anticorrosivo en las barras y aumenta la vida de las estructuras, que pueden durar hasta cien años en ambientes agresivos. Los productos de Gerdau Ameristeel fueron utilizados en innumerables obras: hospitales, edificios, estaciones de tratamiento de agua y puentes en toda Norteamérica.

43 39 NEGOCIOS El acero cortado y doblado de PCS se utilizó en la obra de expansión de la línea de tren Mission Valley East, en San Diego (EE.UU.) RUMBO AL OESTE Con la adquisición de Sheffield Steel, planta siderúrgica en Oklahoma, y del control de la joint venture Pacific Coast Steel, en California, Gerdau Ameristeel expandió su actuación hacia el suroeste y la costa oeste de Estados Unidos. Las dos operaciones permitieron la expansión hacia un nuevo mercado de barras de acero para hormigón armado y de productos y servicios de alto valor agregado. Pacific Coast Steel se especializa en corte y doblado y montaje de productos de acero en proyectos de construcción. Su diferencial es la calidad de los servicios prestados a los clientes. Es considerada una de las mayores proveedoras de acero cortado y doblado del país, con significativa presencia de mercado en la costa oeste. La empresa tiene una capacidad de procesamiento de acero de aproximadamente 200 mil toneladas al año. Sheffield Steel, con ventas anuales de aproximadamente 550 mil toneladas de productos terminados, tiene también dos laminadoras y tres unidades de transformación, en Oklahoma, Illinois y Missouri.

44 40 Informe Anual Gerdau 2006 Unidades Norteamérica 16 plantas siderúrgicas (EE.UU. y Canadá) 11 unidades de transformación (EE.UU.) 33 unidades de corte y doblado de acero (EE.UU.) 17 unidades de recolección y procesamiento de chatarra (EE.UU. y Canadá) 2 joint ventures unidades siderúrgica, de transformación y de corte y doblado de acero (EE.UU. y Canadá) Perspectivas Entre los principales desafíos de Gerdau Ameristeel en 2007 está la consolidación de su presencia en el segmento de aceros largos, la ampliación de la capacidad de obtención y procesamiento de chatarra, el aumento de la línea de productos y de operaciones que agregan valor al acero y la expansión geográfica hacia el oeste. La perspectiva de Gerdau Ameeristeel para 2007 es optimista. La empresa cree que puede beneficiarse por las fuertes bases de la economía de Estados Unidos. Banco Gerdau En Brasil, el Grupo Gerdau cuenta además con el Banco Gerdau. La institución desarrolla productos y servicios financieros para impulsar el volumen de negocios y garantizar la satisfacción de clientes y proveedores del sector siderúrgico, conforme a sus necesidades de financiación. En casi 13 años de existencia, el banco ya concedió US$ millones en préstamos. Solo en 2006, se atendió a 719 clientes, mediante aproximadamente 270 operaciones de fondos y de CDB y 450 operaciones de préstamos. En el periodo, las financiaciones sumaron US$ 310 millones. Los productos Gerdau Ameristeel están presentes en el Georgia Aquarium, mayor acuario del mundo, ubicado en Atlanta (EE.UU.)

45 41 NEGOCIOS Finanzas Con facturación superior a la del ejercicio anterior, el Grupo Gerdau registra aumento de un 9,8% en el ingreso neto de ventas, mientras que el EBITDA presenta evolución de un 5,4% respecto a 2005 Facturación e ingreso neto En 2006, la facturación consolidada alcanzó R$ millones, el 7,2% superior al ejercicio anterior. El ingreso neto creció un 9,8%, alcanzando R$ millones. En el periodo, las ventas físicas sumaron 14,8 millones de toneladas, que representan una evolución del 9,4% (ver Desempeño de los negocios e inversiones). El mayor crecimiento del ingreso neto ocurrió en América del Sur, donde se verificó un aumento del 93,4%, para R$ millones. En Norteamérica, el ingreso aumentó un 6,7%, alcanzando R$ millones. En el periodo, también pasaron a considerarse los resultados correspondientes a la participación en Sidenor. En España, el ingreso del Grupo Gerdau sumó R$ 806 millones. El ingreso neto en Brasil cayó un 4,9%, reflejo de la reducción del 18,1% en las exportaciones y del efecto del cambio sobre las ventas externas. Por otra parte, los volúmenes comercializados en el mercado brasileño crecieron en un 12,6% por el buen momento de la construcción civil. La consistencia de la evolución del ingreso es apuntada por la tasa compuesta de crecimiento medio anual (CAGR), del 26,6% de 2002 a El margen bruto consolidado alcanzó 27,6%, prácticamente el mismo resultado de EBITDA La generación de caja operacional, representada por el EBITDA, alcanzó R$ millones, aumento de 5,4% sobre El aumento de la generación de caja en ritmo inferior al del ingreso y de la utilidad bruta ocurrió debido al aumento de costos y gastos en el periodo. Por ese motivo, el margen EBITDA, como proporción del ingreso neto, pasó de 23,7%, en 2005, a 22,7%. Ya la tasa compuesta de crecimiento medio anual (CAGR) del EBITDA, en el periodo de 2002 a 2006, fue de 25,9%.

46 42 Informe Anual Gerdau 2006 El efecto de la variación de cambios sobre las inversiones del Grupo Gerdau en exterior resultó en una equivalencia patrimonial negativa de R$ 244,8 millones en el ejercicio, valor que incluyó además ganancias amortizadas en el periodo, entre otros. Pasivo financiero Resultado financiero En el año, el resultado financiero neto (ingresos financieros menos gastos financieros) fue positivo en R$ 321,7 millones, en comparación con los R$ 29,9 millones negativos en Excluidos los ingresos con las variaciones de cambios originados por la valorización del real en el periodo sobre la deuda en moneda extranjera (R$ 289,4 millones) y con ingresos de variaciones monetarias (R$ 131 mil), el resultado quedó positivo en R$ 32,2 millones. En el año anterior, se registraron R$ 176,6 millones negativos. La deuda neta (préstamos y financiaciones más devéntures menos disponibilidades y títulos y valores mobiliarios) era de R$ millones el 31 de diciembre de 2006, en comparación a R$ millones al final de Considerándose solamente la deuda bruta (préstamos y financiaciones más devéntures), el 21,6% eran de corto plazo (R$ millones) y el 78,4% de largo plazo (R$ millones). El plazo medio de la deuda era de 9 años y 2 meses en diciembre de El 31 de diciembre de 2006, la deuda bruta estaba compuesta por el 27,7% en moneda nacional, el 47,0% en moneda extranjera contratada por empresas en Brasil y el 25,3% en distintas monedas contratadas por las subsidiarias en el extranjero. EBTDA (R$ millones) Var. 06/05 Utilidad bruta ,2% Gastos con ventas (514) (517) 0,5% Gastos generales/administrativos (1.140) (1.641) 43,9% Depreciación y amortizaciones ,6% EBITDA ,4% Gastos financieros netos (sin variaciones monetarias y de cambios) (177) 32 - Variaciones de cambios y monetarias ,3% EBTDA ,4%

47 43 NEGOCIOS Al final del ejercicio, las disponibilidades de caja, sumadas a las aplicaciones financieras, totalizaban R$ millones, de los que R$ millones (36,5%) estaban indexados en moneda extranjera, principalmente al dólar estadounidense. La relación entre la deuda neta y el EBITDA quedó en 0,6 vez, muy por debajo del límite máximo de 2,5 veces, establecido en la política de endeudamiento del Grupo, correspondiendo a poco más de siete meses de generación de caja. El desempeño apunta que la adquisición de nuevos activos durante el año, en el valor total de US$ millones, no comprometió el endeudamiento del Grupo. Endeudamiento (R$ millones) 31/12/ /12/2006 Corto plazo Moneda nacional (Brasil) Moneda extranjera (Brasil) Empresas en el exterior Total Largo plazo Moneda nacional (Brasil) Moneda extranjera (Brasil) Empresas en el exterior Total Utilidad neta La utilidad neta consolidada alcanzó R$ millones en 2006, un aumento del 7,6% sobre el año anterior. El margen neto, sin embargo, fue de 14,9% contra 15,2% en A pesar de la operación en Brasil haber presentado retroceso del 4,9% en la utilidad neta, el margen se mantuvo estable en 23,6%. La utilidad en Norteamérica evolucionó un 18,3%, con mejora de margen del 6,8% a 7,6%. En América del Sur Argentina, Chile, Colombia, Perú y Uruguay a pesar del crecimiento del 74,1% del resultado, el margen decreció de 13,8% para 12,4%, como efecto del impacto de los costos de materia prima y gastos de consolidación de adquisiciones y fuertes inversiones realizadas en la región. Deuda bruta Disponibilidades y aplicaciones financieras Deuda neta Indicadores 31/12/ /12/2006 Deuda neta / Capitalización neta total* 17,7% 19,6% Deuda bruta / EBITDA 1,5x 1,7x Deuda neta / EBITDA 0,4x 0,6x *Capitalización total: patrimonio neto + deuda neta Grado de inversión En enero de 2007, Gerdau recibió el Grado de Inversión (Investment Grade) de Fitch Ratings para el crédito corporativo en moneda local y extranjera de largo plazo (BBB-) y en la escala nacional, en moneda local (AA+), con perspectiva estable. Conforme a Fitch, el rating asignado a Gerdau refleja la facilidad del Grupo en acceder al mercado financiero internacional y el hecho de que la mayor

48 44 Informe Anual Gerdau 2006 parte de su endeudamiento está garantizado por las empresas operacionales en Brasil. El rating muestra además la situación favorable de los negocios de las subsidiarias brasileñas, así como la sólida situación financiera de la empresa, demostrada por el bajo apalancamiento y liquidez saludable. El rating BBB- es superior al riesgo soberano brasileño debido a los beneficios de las operaciones en Norteamérica, a las expresivas exportaciones a partir de Brasil y a la fuerte posición de caja. Demostración del Valor Añadido (DVA) El valor añadido del Grupo Gerdau alcanzó R$ millones en 2006, un 3,6% superior al de Él es resultante de los ingresos de productos y servicios en el monto de R$ millones, menos los costos de R$ millones relativos a materias primas y bienes de consumo, servicios de terceros, depreciación y amortizaciones, equivalencia patrimonial e ingresos financieros. SEGURO DE LIQUIDEZ Una operación de Senior Liquidity Facility, contratada en noviembre de 2006, refleja el compromiso del Grupo Gerdau de ampliar su crecimiento global con niveles adecuados de seguridad financiera. Esa línea de crédito, en el valor de US$ 400 millones, equivale a un seguro de liquidez. El mecanismo garantiza el acceso al crédito aunque haya reducción de oferta de recursos en los mercados financieros y de capitales. Desempeña el rol de herramienta adicional para mejor administrar la exposición a riesgos coyunturales. La línea de crédito estará disponible durante tres años. Si se utiliza los recursos, el plazo para pago es de dos años a partir de la concreción de cada desembolso. Los costos implican una tasa de 0,27% al año, más intereses equivalentes a Libor añadida de 0,30% a 0,40% al año.

49 45 NEGOCIOS Demostración del Flujo de Caja Gerdau S.A. Consolidado (valores expresados en miles de reales) Utilidad neta del ejercicio Equivalencia patrimonial Provisión para riesgos de crédito (12.792) Ganancia en la alienación de inmovilizado Pérdida en la alienación/incorporación de inversiones ( ) (3.628) Variaciones monetarias y de cambios (1) (82.009) ( ) Depreciaciones y amortizaciones Impuesto a las ganancias y contribución social (61.622) Intereses sobre la deuda Contingencias/depósitos judiciales (66.845) (10.871) Variación de cuentas por recibir de clientes ( ) Variación en las existencias ( ) Variación de proveedores ( ) Otras cuentas de la actividad operacional ( ) Caja neta de la actividad operacional Adquisición/alienación de inmovilizado ( ) ( ) Aumento del intangible - (3.781) Aumento del diferido (27.905) (1.446) Adquisición/alienación de inversiones (97.679) ( ) Recibimiento de dividendos/intereses sobre el capital propio - - Aplicación de caja en inversiones ( ) ( ) Proveedores de inmovilizado (28.636) Devéntures (91.117) ( ) Aportes de financiaciones Amortización de financiaciones ( ) ( ) Pago de intereses de financiaciones ( ) ( ) Mutuos con partes relacionadas (42.598) Aumento de capital/ variaciones en las acciones en tesorería Pago de dividendos/intereses sobre el capital propio y participaciones ( ) ( ) Caja neta de la actividad financiera ( ) Variación en el saldo del caja Saldo del caja Al inicio del ejercicio Efecto de cambio sobre movimientos de caja ( ) ( ) Saldo inicial de empresas consolidadas en el ejercicio Al final del ejercicio Composición del caja final Disponibilidades Títulos y valores mobiliarios (1) Incluye ganancia y/o pérdida de swap

50 46 Informe Anual Gerdau 2006 Mercado de capitales Empresas de capital abierto del Grupo Gerdau alcanzan valor récord de mercado en 2006, y las acciones presentan altos niveles de liquidez en las bolsas donde se negocian Las acciones de las empresas del Grupo Gerdau presentaron, en 2006, un desempeño superior a los índices de mercado de las bolsas de valores en las que son negociadas. El Grupo posee tres compañías abiertas: Metalúrgica Gerdau S.A. (con papeles en la Bolsa de Valores de São Paulo), Gerdau S.A. (en São Paulo, Nueva York y Madrid) y Gerdau Ameristeel Corp. (en Nueva York y Toronto). En total, las empresas Gerdau tienen una base de 113,3 mil accionistas. presentar transparencia y mantener permanente contacto con accionistas, inversores y analistas del mercado de capitales. Ese desempeño es asociado además a la política atractiva de remuneración de los accionistas, mediante la distribución de dividendos y/o intereses sobre el capital propio por la bonificación de las acciones. Los niveles de liquidez evolucionaron en comparación a los años anteriores, con ampliación del valor medio diario de negociaciones. Ese comportamiento refleja el esfuerzo del Grupo Gerdau en crecer con rentabilidad,

51 47 NEGOCIOS Esa intensificación de la relación con el mercado proporcionó además buenos resultados en Estados Unidos y Canadá. A partir de 2006, el desempeño de Gerdau Ameristeel pasó a ser acompañado por analistas de las instituciones internacionales JP Morgan y Goldman Sachs. Bonificaciones - Metalúrgica Gerdau S.A. Fecha % Costo unitario asignado* 30/04/ R$ 30,78 30/04/ R$ 30,78 31/03/ R$ 20,01 31/03/ R$ 20,01 *Conforme al 1er del art. 25 de la IN/SRF 25/2001 Bonificaciones - Gerdau S.A. Fecha % Costo unitario asignado* 30/04/ R$ 11,70 29/04/ R$ 11,70 31/03/ R$ 11,70 31/03/ R$ 11,70 *Conforme al 1er del art. 25 de la IN/SRF 25/2001. Incentivo a los pequeños inversores El Grupo Gerdau hizo bonificaciones a los poseedores de papeles de Metalúrgica Gerdau S.A. y de Gerdau S.A., como forma de ajustar los precios, ampliar la liquidez y permitir que pequeños inversores tengan mayor acceso a sus acciones, mediante lote estándar de valor más accesible. En abril de 2006, se concedió una bonificación en acciones del 50% sobre el monto de papeles en circulación. Recompra Las empresas Gerdau adoptan, esporádicamente, un programa de compra de acciones de su propia emisión. El objetivo es mostrar la confianza en el potencial de valorización de los papeles en bolsas de valores. Esa política se mostró correcta y el mercado de capitales la evalúa positivamente. Los papeles son adquiridos para permanencia en tesorería, atendiendo al Programa de Incentivo de

52 48 Informe Anual Gerdau 2006 Largo Plazo de la organización. En 2006, en Metalúrgica Gerdau S.A., se recompraron 958,3 mil títulos, que sumaron R$ 35,2 millones. En Gerdau S.A., fueron 2,4 millones de títulos en el valor de R$ 73,5 millones, ó 78,6% del total previsto. Índice de sostenibilidad Las acciones de las empresas Gerdau en Brasil pasaron a integrar, al final de 2006, el Índice de Sostenibilidad Empresarial (ISE) de la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa). El ISE está formado por acciones de 34 empresas con mayor liquidez en la Bolsa y reconocido compromiso con la sostenibilidad del negocio. Conforme la metodología del ISE, las compañías son seleccionadas a partir del análisis del triple bottom line, concepto que evalúa elementos económicos financieros, sociales y ambientales. A esos principios, se añadieron indicadores de gobierno corporativo, generales y de naturaleza del producto. Los papeles de las empresas Gerdau representan el 5,2% del índice. Valorización de las acciones Metalúrgica Gerdau S.A. Los papeles PN (GOAU4) se valorizaron 43,3%, mientras que el Ibovespa registró un alza de 33,0%. En los últimos cinco años, las acciones presentaron variación de 1.904,4%, en comparación con 227,6% del Ibovespa. Gerdau S.A. Los papeles PN (GGBR4) se valorizaron 38,5% en Bovespa. Desde 2002, acumulan variación positiva del 1.243,2%. En la Bolsa de Valores de Nueva York (Nyse), los ADRs de Gerdau S.A. (GGB) presentaron desempeño positivo de 46,5%, mientras que el índice Dow Jones evolucionó 16,3% en el periodo. En la Bolsa de Valores de Madrid (Latibex), las acciones (XGGB) presentaron valorización de 48,8%, frente a una variación de 23,8% del índice de referencia del mercado. Gerdau Ameristeel Corporation Las acciones de Gerdau Ameristeel Corp. (GNA.TO) se valorizaron 59,1% en la Bolsa de Valores de Toronto, para una variación de 14,5% del índice TS 300. En la Bolsa de Valores de Nueva York, el alza de los papeles (GNA) fue de 59,6%. Remuneración a los accionistas En Gerdau S.A. y en Metalúrgica Gerdau S.A., la política de remuneración a los accionistas prevé el pago de dividendos equivalentes a, como mínimo, 30% de la utilidad neta ajustada del ejercicio. Gerdau Ameristeel Corp. distribuye dividendo fijo y, por tercer año consecutivo, pagó dividendos especiales suplementarios en función del buen desempeño alcanzado en cada uno de esos periodos. En 2006, los dividendos y/o intereses sobre el capital propio totalizaron R$ 416,3 millones en Metalúrgica Gerdau S.A., con dividend yield (dividendos por acción/cotización de las acciones en el último día del ejercicio) de 5,2%. En Gerdau S.A., la remuneración a los accionistas sumó R$ 895,1 millones y representó un dividend yield de 3,9%. Debido al buen resultado obtenido, Gerdau Ameristeel pagó, en el primer trimestre de 2006, dividendos especiales de US$ 0,22 por acción, sumando US$ 67,1 millones. Adicionalmente, distribuyó dividendos fijos trimestrales de US$ 0,02 por acción, sumando un total en el año de US$ 91,4 millones (retorno de 3,4%).

53 49 NEGOCIOS

54 50 Informe Anual Gerdau 2006 Metalúrgica Gerdau S.A. (Bolsa de Valores de São Paulo Bovespa) * Rentabilidad 87,9% 159,7% 121,9% 21,0% 43,3% Cotización máxima (R$) 4,47 11,65 25,90 30,68 43,95 Cotización mínima (R$) 2,38 4,11 11,67 16,79 30,27 Cotización final del año (R$) 4,47 11,65 25,90 30,68 43,95 *Periodo: 01/01/2006 a 28/12/2006 Gerdau S.A. (Bolsa de Valores de São Paulo Bovespa) * Rentabilidad 60,3% 149,1% 64,4% 36,7% 38,5% Cotización máxima (R$) 4,63 11,38 19,86 25,21 36,11 Cotización mínima (R$) 2,83 4,06 9,67 13,28 25,02 Cotización final del año (R$) 4,53 11,38 18,90 25,21 34,91 *Periodo: 01/01/2006 a 28/12/2006 Gerdau S.A. ADR (Bolsa de Valores de Nueva York Nyse) * Rentabilidad (7,6%) 115,6% 70,2% 43,6% 46,5% Cotización máxima (US$) 3,11 4,55 8,09 11,21 18,10 Cotización mínima (US$) 1,53 1,80 3,54 5,93 11,61 Cotización final del año (US$) 1,97 4,49 8,00 11,12 16,31 *Periodo: 01/01/2006 a 28/12/2006 Gerdau S.A. DR (Bolsa de Valores de Madrid Latibex) 2002* ** Rentabilidad 3,1% 196,8% 78,0% 53,2% 48,8% Cotización máxima ( ) 1,42 4,01 7,45 10,96 17,70 Cotización mínima ( ) 1,23 1,18 3,38 5,58 10,64 Cotización final del año ( ) 1,37 4,01 7,20 10,96 16,30 *Cotizaciones a partir de 02/12/2002. Fuente: Bloomberg **Periodo: 01/01/2006 a 29/12/2006

55 51 NEGOCIOS Gerdau Ameristeel Corp. (Bolsa de Valores de Toronto) * Rentabilidad 35,9% 89,9% 71,9% (14,5%) 59,1% Cotización máxima (Cdn$) 6,34 4,65 8,16 8,82 12,17 Cotización mínima (Cdn$) 1,66 1,36 4,05 5,07 6,54 Cotización final del año (Cdn$) 2,26 4,58 7,89 6,54 10,41 *Periodo: 01/01/2006 a 29/12/2006 Gerdau Ameristeel Corp. (Bolsa de Valores de Nueva York Nyse) 2004* ** Rentabilidad 41,4% (9,9%) 59,6% Cotización máxima (US$) 6,98 7,14 10,83 Cotización mínima (US$) 4,43 4,11 5,72 Cotización final del año (US$) 6,60 5,59 8,92 *Cotizaciones a partir de 15/10/2004. Fuente: Bloomberg **Periodo: 01/01/2006 a 29/12/2006 MÁS NEGOCIOS Y LIQUIDEZ En 2006, hubo un expresivo aumento de la demanda por acciones de las empresas Gerdau. Los negocios con las acciones preferenciales de Metalúrgica Gerdau S.A. en la Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) movieron R$ millones durante el año (+49,1%) en transacciones (+21,7%). El valor medio diario alcanzó R$ 15,7 millones contra R$ 9,8 millones en el año anterior. La cantidad de acciones negociadas creció el 43,1%, totalizando 94,1 millones. Las acciones de Gerdau S.A. movieron R$ millones en Bovespa, un 18,2% por encima del volumen del año anterior. El valor medio diario de las negociaciones fue de R$ 39,2 millones contra R$ 32,4 millones en 2005, con negocios en el año (+8,9%). La cantidad de acciones negociadas totalizó 308,7 millones en 2006, el 5,5% superior a la de En Nyse, los ADR movieron US$ millones (+108,0%). El promedio diario alcanzó US$ 24,3 millones y en el año, se negociaron 373,7 millones de títulos (+70,1%). En la Bolsa de Valores de Madrid (Latibex), se negoció 1,8 millón de acciones preferenciales, que representan 24,6 millones (+26,2%). El movimiento con acciones de Gerdau Ameristeel creció el 54,7% en la Bolsa de Toronto, para Cdn$ millones, con promedio diario de Cdn$ 4,3 millones. Se negociaron 104 millones de títulos (104,1 millones en 2005). En Nyse, el movimiento totalizó US$ 952,6 millones, el 113,2% por encima del año anterior, con promedio diario de US$ 3,8 millones. Las transacciones sumaron 104 millones de papeles (80,6 millones en el año anterior).

56 52 Informe Anual Gerdau 2006 RELACIONES Sin fronteras para el desarrollo 54 Clientes 55 Colaboradores 61 Accionistas 62 Comunidades 68 Proveedores 69 Gobierno y sociedad

57 53 RELACIONES La chatarra recogida por Raimundo Nonato de Andrade (al centro) se convierte en acero por las manos del colaborador Valdeci Pereira (a la derecha). Edirobson Barbosa (a la izquierda), herrero, transforma el acero Gerdau en productos que facilitan el día a día de centenas de personas en el estado de Minas Gerais, Brasil. Y es por formar parte de esa red que el Grupo Gerdau logra auspiciar instituciones sociales, como la escuela de la educadora Maria Aparecida Alves

58 54 Informe Anual Gerdau 2006 Clientes Cursos gratis de capacitación de clientes reúnen a más de 35 mil profesionales en Brasil en 2006, estimulando el desarrollo de la construcción civil, industria y agropecuaria El Grupo Gerdau cree que es necesario entender tan bien los negocios de sus clientes como los de sus propias empresas. Por eso, trabaja para identificar las necesidades de los clientes y desarrollar soluciones inteligentes que lo consoliden como un proveedor diferenciado frente a la siderurgia global. También realiza encuestas de satisfacción, asociaciones en el perfeccionamiento de productos y programas de relación para perfeccionar y definir las prioridades de cada segmento de mercado. Ejemplos no faltan. En Brasil, el Grupo Gerdau estimula el desarrollo de los negocios de sus clientes a partir de cursos de capacitación gratuitos. Los entrenamientos suministran desde conocimientos técnicos sobre cómo maximizar el uso de los productos en acero, herramientas para aumentar la productividad de sus actividades, prácticas para optimizar la gestión financiera hasta conceptos de marketing y de seguridad en el ambiente de trabajo. En el año 2006, se capacitaron más de 35 mil personas, abarcando los sectores de la construcción civil, industria y agropecuaria. En el segmento de aceros especiales y aceros largos, así como en Gerdau Açominas, el Grupo Gerdau realiza encuestas con clientes que apuntan índices diferenciados de satisfacción y preferencia en requisitos como calidad, asistencia técnica, logística y atención comercial. Para reforzar la cercanía con los clientes y perfeccionar el sistema de atención a ese público, el Grupo Gerdau estructuró en 2006 un nuevo modelo de atención en la Operación de Negocios Aceros Largos Brasil. Enfocado en el cliente final, el sistema busca estrechar la relación mediante la atención personalizada. Además, se desarrollaron diversos productos que generan importantes ganancias en la cadena productiva (ver Desempeño de los negocios e inversiones). Ponencia del programa Profesional del Acero busca contribuir al perfeccionamiento de herreros

59 55 RELACIONES Colaboradores Inversiones en entrenamiento y desarrollo de personas ultrapasan los R$ 40 millones em El objetivo del Grupo Gerdau es formar profesionales diferenciados que agreguen valor al negocio Transformar el Grupo Gerdau en una empresa siderúrgica global, entre las más rentables del sector. Eso mueve a los más de 30 mil profesionales que actúan en las unidades del Grupo en América del Sur, Norteamérica y Europa. La organización comparte valores y conocimientos, al combinar expertise técnica, industrial y comercial, reuniendo lo mejor que tiene de cada operación de negocio, además de buscar los ejemplos de gestión más eficientes en el mercado. Para eso, el Grupo Gerdau, cada vez más, desarrolla sistemas globales de gestión de personas, con el objetivo de formar profesionales diferenciados, capaces de agregar valor al negocio. Cuadro funcional Nº de colaboradores N de prestadores de servicios ** Nº de trainees y practicantes Nivel de escolaridad: % con Primaria 14,2 12,4 19,9** % con Secundaria 68,2 68,2 61,6** % con Curso Superior 17,6 19,4 18,5** Número de mujeres que trabajan en el Grupo % de cargos de jefatura ocupados por mujeres 10,9 11,6 13,3 Edad media de los colaboradores* N.D. (a) % de colaboradores con más de 45 años 29,0 17,8 33,0 Promedio de antigüedad (tiempo de casa años) *No considera parte de Diaco **No considera Gerdau Ameristeel (a)no disponible

60 56 Informe Anual Gerdau 2006 asociar a las acciones formales e informales una efectiva celebración por los éxitos y resultados alcanzados. Remuneración La política de remuneración del Grupo Gerdau busca valorar el desempeño diferenciado individual y de los equipos. Para eso, además de la remuneración Tasa de rotatividad (turnover)* 7,0% Tiempo de casa igual o superior a 20 años 12,2% *Razón entre el número de colaboradores desligados en el año y el total de colaboradores, multiplicada por 100 No considera Sidenor (España) y Siderperú (Perú) fija, los colaboradores reciben un valor variable, de acuerdo con metas alcanzadas y resultados obtenidos en cada Operación de Negocios y en cada unidad. Esa práctica, transparente, estimula el auto desarrollo profesional y contribuye al crecimiento del Grupo como un todo. Reconocimiento El Grupo Gerdau no mide esfuerzos para ofrecer a sus profesionales condiciones de crecer, ampliar su visión del mundo, innovar y asumir responsabilidades, sentir placer en buscar resultados y anticipar el futuro. Para estimular esos comportamientos diferenciados, cree que es importante valorizar sus colaboradores, pues el reconocimiento da impulso a la satisfacción personal y profesional. En 2006, se revisó el Sistema Gerdau de Reconocimiento para aplicarlo a todas las esferas del Grupo. El nuevo sistema, que se implantará en las unidades el 2007, se basa en los siguientes principios: ser justo e igual para todos y, como tal, por todos notado; reforzar positivamente los comportamientos esperados; ser sistemático e inmediato al éxito o resultado alcanzado, valorizando comportamientos y actitudes; Comunicación interna El Grupo Gerdau mantiene el diálogo franco y directo con los colaboradores. Tiene un sistema de comunicación interna global, pautado por la consistencia entre el discurso y la práctica, por la libertad de expresión, respeto y dignidad en el tratamiento, transparencia y franqueza. En 2006, el sistema pasó a abarcar las empresas en Argentina, Chile, Colombia y Uruguay, además de cuatro unidades en Norteamérica, garantizando agilidad y eficiencia en la divulgación de las informaciones para los colaboradores.

61 57 RELACIONES Encuesta de opinión interna Los resultados de la Encuesta de Opinión demuestran, cada año, evolución positiva en los principales indicadores. El índice general de satisfacción alcanzó 88%, mientras que el índice de favorabilidad llegó a 78%. La encuesta contó con la participación de 92% de los colaboradores de Brasil, Argentina, Chile, Colombia y Uruguay, que representan personas. En 2006, el Grupo Gerdau recibió el título de empresa con la mejor atmósfera organizacional de Brasil. El premio fue concedido por la consultoría Hay Group, una de las más importantes del mundo en el área de gestión de atmósfera. Formación y educación En el año, las inversiones en capacitación sumaron R$ 40,3 millones, que representan un crecimiento de 23,0% sobre el año anterior. En 2006, se realizaron 1,6 millón de horas de entrenamiento. El Grupo Gerdau tiene programas de desarrollo profesional en todos los niveles. Cada año, estimula el perfeccionamiento de la capacidad de liderazgo de sus ejecutivos, fundamental para la consolidación de los negocios en el escenario mundial. En 2006, se realizaron más de 40 mil horas de capacitación en esa iniciativa. También se creó el Programa de Coaching, que pretende establecer un proceso continuo y estructurado de capacitación de personas, en el Bruno Manella, uno de los colaboradores de Gerdau Ameristeel Cambridge (Canadá) que participaron de entrenamientos de seguridad en 2006

62 58 Informe Anual Gerdau 2006 Entrenamiento y desarrollo 2004* 2005* 2006** Inversión (R$ millones) 27,9 32,8 40,3 Horas de capacitación (en millones) 1,6 1,7 1,6 Horas de capacitación por colaborador *No considera Norteamérica, España, Perú y parte de Colombia (Diaco) **No considera Perú que líder y colaborador trabajan juntos para el desarrollo del profesional menos experimentado. Con el mismo espíritu, el Grupo Gerdau cree en el concepto fundamental de que cada colaborador es responsable por buscar su perfeccionamiento, crecimiento, capacitación y desarrollo personal. Otro ejemplo importante es el Gerdau Business Program, un MBA iniciado en 2006 con un grupo de 30 ejecutivos, que tiene el objetivo de ofrecer capacitación y desarrollo en la Teoría del Negocio Gerdau. Se trabajan los más modernos conceptos y prácticas de administración, que aceleran el proceso de los ejecutivos para asumir desafíos de liderazgo global, relacionados al ritmo de crecimiento de la empresa. El Grupo Gerdau tiene además programas estructurados para el desarrollo de habilidades industriales y comerciales. En 2006, el Sistema de Capacitación Industrial (SCI) fue intensificado entre los colaboradores del área de producción en Brasil, Argentina, Canadá, Colombia y Estados Unidos, sumando un total de 1,4 millón de horas. En Brasil, se dio seguimiento al Sistema de Capacitación Comercial (SCC), que sumó 17,8 mil horas de entrenamiento. Nuevos talentos Una de las principales iniciativas para atraer y formar nuevos talentos es el programa de trainees. En el año, candidatos compitieron por 139 plazas en Brasil. En Norteamérica, se seleccionaron 33 jóvenes y, en Argentina, Chile, Colombia y Uruguay, otros 33. A lo largo de dos años, los jóvenes recién graduados actúan junto a profesionales experimentados, que los ayudan a capacitarse para el día a día del negocio, preparándolos para los desafíos futuros. Seguridad y bienestar El Grupo Gerdau cree que ninguna situación de emergencia, producción o resultados puede justificar la falta de seguridad de las personas, sean colaboradores o prestadores de servicios. Todas las unidades adoptan el sistema de gestión de la seguridad, un riguroso conjunto de prácticas con estándares En 2007, el Grupo Gerdau debe poner en práctica un programa de capacitación de ingenieros. La iniciativa busca perfeccionar el modelo de capacitación técnica, de modo que los profesionales sean preparados para una actuación global.

63 59 RELACIONES de excelencia internacionalmente reconocidos, cuyo objetivo es llegar al índice de accidente cero. Además, se realizan inversiones continuas en equipos y materiales de protección, así como campañas de toma de conciencia y entrenamientos. Como resultado de ese trabajo, hubo una caída del 41,0% en la tasa de frecuencia de accidentes con pérdida de tiempo por millón de horas trabajadas respecto a 2005, llegando a 2,3 en Gerdau. En todos países donde opera, la organización tiene programas de beneficios que atienden a las principales necesidades de los colaboradores y de sus familiares, conforme a las características locales. Se ofrecen, por ejemplo, asistencia médica y odontológica, financiaciones educacionales y habitacionales, seguros de vida, ayuda en el caso de alejamiento y planes de previsión social privada. Beneficios (R$ millones) Alimentación 33,4 44,5 49,1 Transporte 33,7 42,0 50,3 Previsión social privada 83,2 78,3 80,5 Salud 161,7 168,9 189,0 Acuerdos sindicales En el año, se dio inicio a la Política de Consecuencias, que busca establecer los procedimientos adecuados a cada situación, a partir de la identificación de los comportamientos seguros y de riesgo entre los colaboradores. Para dar soporte a la adhesión, se realizó la campaña Nada Vale Más que una Vida, con la capacitación de los colaboradores del Grupo en Brasil. En el próximo año, el programa será llevado a las otras unidades de América del Sur. El Grupo Gerdau promueve además campañas regulares de prevención de enfermedades, abordando temas como SIDA, alcoholismo, nutrición, obesidad, entre otros. Beneficios Contribuir a la mejora de la calidad de vida de los colaboradores es una de las prioridades del Grupo En todos países en que opera, el Grupo Gerdau pauta las negociaciones sindicales por el diálogo abierto, respeto y amplio intercambio de expectativas, argumentaciones y justificativas. En Norteamérica, Gerdau Ameristeel sigue trabajando para la resolución de sus acuerdos sindicales. En 2006, la empresa concluyó acuerdos en la unidad de recolección y procesamiento de chatarra Manitoba Metals (Canadá), en el tercer trimestre, y en Gerdau Ameristeel Perth Amboy (EE.UU.), en el cuarto trimestre. En marzo de 2007, se hicieron nuevos acuerdos, abarcando las operaciones norteamericanas en Beaumont, Texas, St. Paul, Minnesota y Wilton, Iowa. La compañía cree que las negociaciones están en buena marcha, y se mantiene optimista sobre las perspectivas de establecer acuerdos en otras unidades de Norteamérica, conciliando el interés de ambas partes.

64 60 Informe Anual Gerdau 2006 Los colaboradores de Diaco (Colombia), Alejandro Mantilla y Álvaro Gómez, participan de programas de capacitación y motivación que ya mostraron resultados como el aumento de productividad y satisfacción en el trabajo MOTIVACIÓN EN ALZA El Grupo Gerdau concluyó, en 2005, la adquisición de la siderúrgica colombiana Diaco y, desde entonces, inició un proceso de modernización de la gestión de personas en la empresa. Los nuevos programas, enfocados en la capacitación y reconocimiento, ampliaron las perspectivas profesionales de los 2 mil colaboradores de Colombia. El sistema nos hace ver un horizonte muy transparente, que aumenta nuestra motivación. Sabemos qué planificamos y qué haremos, dice Luz Adiela Jaramillo, gerente de Tecnología de Gestión. Con base en el modelo global del Grupo Gerdau, se implantó el Sistema de Capacitación Industrial (SCI), que beneficia anualmente a 1,8 mil personas del área industrial. Además, 62 ejecutivos participan de un programa de desarrollo para identificar los puntos fuertes y las oportunidades de mejora. Entre los destacados del periodo están también la implantación del programa de trainees y de un sistema de comunicación interna, ambos alineados al modelo global del Grupo Gerdau. Los cambios ya mostraron resultados positivos. En 2006, se crearon 17 Grupos de Solución de Problemas, formados por colaboradores que desarrollaron alternativas inteligentes para ampliar la productividad industrial, reducir desperdicios y aumentar la seguridad en el ambiente de trabajo, entre otros. Profesionales de la acería de la planta de Tuta, por ejemplo, lograron disminuir el tiempo medio de parada del horno eléctrico en tres minutos por corrida, que representa una ganancia potencial de producción del 4,1%. Además, la encuesta de opinión, realizada por vez primera en Diaco, tuvo la participación del 88,0% de los profesionales, mismo porcentaje de encuestados que contestó positivamente a la pregunta sobre su satisfacción en trabajar en el Grupo.

65 61 RELACIONES Accionistas La relación con los accionistas se orienta por la transparencia, expresada tanto en la estructura de gobierno, que garantiza decisiones seguras y consistentes, como en la comunicación, permanente y accesible El Grupo Gerdau atiende a sus más de 113 mil accionistas en conformidad con las más rigurosas normas de transparencia. En todas las inversiones realizadas, se busca el equilibrio entre crecimiento y rentabilidad, trabajando para ofrecer ganancias diferenciadas a los accionistas, sin comprometer resultados futuros. Además, posee una estructura de gobierno corporativo que provee seguridad y consistencia a las decisiones, alineada a los mejores modelos de gestión global. Con accionistas e inversores, el Grupo Gerdau invierte en una relación de largo plazo. Mantiene canales de comunicación permanentes y realiza visitas, conferencias y presentaciones en diversos mercados financieros en el mundo. También posee una página web con informaciones específicas para el accionista individual y para el profesional gestor de clubes, fondos y carteras de inversiones. Sus empresas de capital abierto Gerdau S.A., Metalúrgica Gerdau S.A. y Gerdau Ameristeel Corporation tienen políticas de remuneraciones claras y alineadas a las prácticas de mercado. Los estatutos de Gerdau S.A. y de Metalúrgica Gerdau S.A. prevén el pago de dividendos trimestrales y distribución de, como mínimo, 30% de la utilidad neta ajustada, mientras que la ley vigente en Brasil exige un mínimo de 25%. En el caso de Gerdau Ameristeel Corporation, siguiendo las mejores prácticas de Norteamérica, los dividendos son fijos, pagados también trimestralmente, y eventualmente complementados por dividendos especiales anuales, cuando el desempeño del ejercicio así lo permite. Los accionistas minoritarios de Gerdau S.A. y de Metalúrgica Gerdau S.A. tienen el derecho de tag along concedido por el Grupo, que garantiza a los poseedores de acciones ordinarias y preferenciales el recibimiento del 100% del valor pagado a los controladores en eventual alienación del control de la compañía. La Ley de las Sociedades Anónimas en Brasil garantiza el recibimiento del 80% del valor pagado al controlador solamente a los minoritarios poseedores de acciones ordinarias.

66 62 Informe Anual Gerdau 2006 Comunidades A través de la movilización de sus diversos públicos, el Grupo Gerdau amplía el alcance de los proyectos sociales que auspicia y contribuye a la búsqueda de soluciones frente a los desafíos globales El Grupo Gerdau cree que la implicación de la sociedad es fundamental para el desarrollo de soluciones inteligentes frente a los desafíos globales. También tiene la convicción de que sólo la transferencia de recursos no es suficiente para transformar realidades. Por eso, busca ampliar el impacto de los proyectos sociales que auspicia, mediante la movilización de sus colaboradores, clientes, proveedores, comunidades, poder público e instituciones sociales. El Grupo Gerdau también transfiere a los líderes de sus proyectos sociales lo mejor que tiene: las prácticas de gestión que lo ayudaron a ser uno de los mayores productores de acero del mundo. Las políticas y directrices de responsabilidad social son coordinadas por el Instituto Gerdau, que además colabora con todas las áreas de negocios para identificar oportunidades de desarrollo de proyectos de sostenibilidad. En 2006, el Grupo destinó R$ 51,6 millones a 817 iniciativas que beneficiaron a aproximadamente 13,2 millones de personas. En menos de dos años de actuación, el Instituto Gerdau obtuvo logros importantes: sistematizó el traspaso de recursos a las comunidades, definiendo parámetros y criterios claros para ello; integró las experiencias desarrolladas por las diversas unidades; unió a los colaboradores voluntarios alrededor de proyectos comunes; creó canales de comunicación y herramientas para interactuar con los diversos públicos implicados en las acciones y promovió acciones para compartir y diseminar las experiencias exitosas. Actualmente, el Instituto coordina iniciativas en Brasil y, a partir de 2007, pasará a actuar en Argentina, Chile, Colombia y Uruguay y en 2008, en Estados Unidos, Canadá, España y Perú. En Brasil, una de las formas que el Instituto Gerdau estimula clientes, proveedores, asociados y comunidades a desarrollar iniciativas sociales es mediante el Fondo Pro-Niñez de los Profesionales Gerdau. El proyecto informa y sensibiliza la sociedad para la importancia de la destinación de parte del Impuesto a las Ganancias debido a instituciones sociales enfocadas en la atención a niños y adolescentes. En 2006, se realizaron 61 ponencias de movilización, que estimularon la adopción del programa por importantes entidades brasileñas, como la Federación de las Industrias del Estado de São Paulo (Fiesp). Desde su lanzamiento, el Fondo Pro-Niñez de los Profesionales Gerdau ya destinó más de R$ 16,5 millones recursos del Grupo Gerdau y de los colaboradores para 202 proyectos sociales, beneficiando a 28,3 mil niños y adolescentes.

67 63 RELACIONES Áreas de actuación El Grupo Gerdau auspicia iniciativas en las áreas de educación y movilización solidaria, conforme a las necesidades de las comunidades locales. Educación Calidad en la educación A lo largo de 2006, auspició 94 proyectos para la mejora de la calidad de la educación, principalmente de la Primaria, que recibieron R$ 7,8 millones. Las iniciativas enfocaron, especialmente, la capacitación de educadores y la mejora de la gestión de las instituciones públicas de enseñanza, beneficiando a 595,2 mil maestros, estudiantes y directores de escuelas. Ejemplo de proyecto: COLABORACIÓN PARA LA TRANSFORMACIÓN SOCIAL El Grupo Gerdau, a través del Instituto Gerdau, anunció en 2006 el auspicio institucional al Canal Futura, proyecto social de comunicación coordinado por la Fundación Roberto Marinho, que beneficia a millones de brasileños, con impacto directo en aproximadamente 12 mil escuelas públicas, guarderías, hospitales, prisiones, centros de salud, universidades, ONG, bibliotecas, sindicatos, empresas y órganos públicos. Creado en 1997 y mantenido por 13 empresas e instituciones de la iniciativa privada, el Canal Futura contribuye a la formación y desarrollo de la población brasileña. Actualmente, cerca de 19 millones de personas, en todo el país, acompañan la programación del canal.

68 64 Informe Anual Gerdau 2006 El Grupo Gerdau es un socio histórico de la Fundación Roberto Marinho. Juntos, realizamos proyectos importantes, como el Premio Joven Científico, pionero en el estímulo a la investigación científica. El auspicio al Canal Futura viene consolidar la posición del Grupo frente a la urgente necesidad de rescatar la calidad de la enseñanza brasileña, declara Hugo Barreto, secretario general de la Fundación Roberto Marinho y presidente del Grupo de Institutos, Fundaciones y Empresas (Gife). La asociación está intensificando la actuación del Canal Futura en las comunidades vecinas a las principales unidades del Grupo Gerdau. El Instituto Gerdau puede sugerir temas específicos para la producción de programas sobre educación, medio ambiente, consumo consciente, formación de mano de obra, actividades extracurriculares para alumnos de la red pública, entre otros. Ejemplo de proyecto: JÓVENES SON PREPARADOS PARA EL MERCADO DE TRABAJO Desde 1994 el Grupo Gerdau auspicia Junior Achievement, organización sin fines de lucro, que entrena estudiantes de la primaria, secundaria y universitarios para el mundo de los negocios. El objetivo es despertar, desde la escuela, el espíritu emprendedor en los jóvenes, estimular el desarrollo personal, proporcionar una visión clara del mundo de los negocios y facilitar el acceso al mercado laboral. Para eso, ofrece programas teóricos y prácticos de educación y experiencias en el sistema de la libre iniciativa. Los jóvenes crean empresas, desarrollan productos y acompañan el día a día de un profesional, entre otras actividades. El proyecto cuenta con el trabajo voluntario de colaboradores del Grupo Gerdau, que participan del desarrollo de sus estudiantes. En 2006, Junior Achievement estuvo presente en aproximadamente 100 países, beneficiando a más de 7 millones de jóvenes. Solamente en Brasil, la organización atendió a 211,4 mil alumnos. Estudiantes de la Escuela Municipal Humberto de Souza Mello (estado de Rio de Janeiro, Brasil) se benefician con la programación del Canal Futura Educación para el emprendimiento y competitividad El Grupo Gerdau cree que actitudes emprendedoras transforman realidades, crean empleos y mejoran la calidad de vida de las personas. En 2006, se invirtieron R$ 12,5 millones en 82 proyectos, que atendieron a aproximadamente 2,6 millones de personas. El voluntario Dave Lovell, colaborador de Gerdau Ameristeel Cambridge, en Canadá (al centro, sentado), y jóvenes del programa Junior Achievement

69 65 RELACIONES Educación en gestión de la calidad en el Tercer Sector Pone a la disposición de organizaciones del Tercer Sector metodologías y herramientas que buscan ampliar la calidad de la gestión de esos emprendimientos. En el año, se destinaron R$ 40,6 mil para dos proyectos, que capacitaron a 40 representantes de instituciones. Ejemplo de proyecto: LA MEJOR FORMA DE COOPERAR El Grupo Gerdau cree que la utilización de herramientas de gestión adecuadas multiplica la capacidad transformadora de las instituciones sociales. Por eso, creó el Programa de Desarrollo de Liderazgos, realizado en asociación con la ONG Parceros Voluntarios. A lo largo del año, casi 40 líderes de escuelas públicas y organizaciones de la sociedad civil fueron capacitados para hacer sostenibles sus proyectos e iniciativas, o sea, aprendieron prácticas de gestión modernas, capaces de impulsar resultados y beneficiar a la comunidad. Esta actividad fue realizada por colaboradores voluntarios del Grupo Gerdau. El curso tuvo duración de 86 horas. El trabajo fue desarrollado en 2006 en las ciudades de Charqueadas y Sapucaia do Sul (estado de Rio Grande do Sul, Brasil), donde se ubican plantas siderúrgicas del Grupo. Educación por la cultura y deporte Las iniciativas buscan estimular el desarrollo de la auto-estima y sensibilidad, principalmente en niños y adolescentes, privilegiando programas deportivos y culturales que promuevan la inclusión social. En 2006, se auspiciaron 97 programas, que recibieron R$ 19 millones en inversiones, atendiendo a más de 1,6 millón de personas. Ejemplos de proyectos: DEPORTE FORMA JÓVENES CIUDADANOS La práctica del deporte es una de las alternativas más eficaces para estimular niños y adolescentes a convertirse en ciudadanos conscientes y responsables de su rol en la sociedad. Con esa convicción, el Grupo Gerdau auspició la creación de la Fundación Tenis en Brasil y Uruguay, que beneficia a jóvenes en situación de vulnerabilidad social. A través de clases de tenis, los participantes aprenden valores como responsabilidad, respeto y cooperación, fundamentales para la formación de buenos ciudadanos. En 2006, aproximadamente 450 niños se beneficiaron del proyecto en Porto Alegre (Brasil) y Maldonado (Uruguay). En 2007, el programa deberá expandirse a la capital uruguaya, Montevideo. Integrantes de la Sociedad Amigas del Niño, en Sapucaia do Sul (estado de Rio Grande do Sul, Brasil), forman parte del Programa de Desarrollo de Liderazgos Jóvenes deportistas, coordinadores de la Fundación Tenis, de Maldonado (Uruguay), y representantes de Gerdau Laisa en la clausura de las actividades de 2006

70 66 Informe Anual Gerdau 2006 MASIFICACIÓN DE LA ÓPERA Convertir la ópera en un estilo musical al alcance de todos. Ese fue el compromiso asumido por la siderúrgica española Sidenor al auspiciar la Asociación Bilbaína de Amigos de la Ópera (Abao), una de las más relevantes y tradicionales difusoras del arte lírico en la región de Bilbao. Abao desarrolla cursos y conciertos didácticos dirigidos a grupos escolares y visitas guiadas a los ensayos y al montaje de determinadas obras. Todo eso para aumentar el interés del público joven por la ópera. Las acciones permiten que niños y adolescentes conozcan de cerca la magia y el encanto de una producción de ópera estilo artístico que emociona palcos del mundo entero. Las temporadas musicales organizadas por la entidad ya ganaron reconocimiento nacional e internacional. Cada temporada recibe un promedio de 70 mil espectadores. Sin fines de lucro, la asociación fue fundada en 1953 y actualmente cuenta con aproximadamente 6,5 mil socios. Ejemplo de proyecto: APORTE A LAS GENERACIONES FUTURAS Contener el calentamiento global es uno de los grandes desafíos de la humanidad. Pensando en eso, Gerdau AZA, en Chile, firmó convenio con la organización no gubernamental RPA Cultiva para reforestar el Cerro Calán, uno de los más importantes cerros de Santiago. Cientos de estudiantes plantarán 16 mil árboles nativos en un área de 30 hectáreas, iniciativa que debe concluirse en Anualmente, los árboles producirán 1,4 mil toneladas de oxígeno y retirarán 360 toneladas de polvo de la atmósfera. La Región Metropolitana de Santiago es considerada una de las áreas con mayor concentración de contaminación atmosférica del planeta. Por sus características geográficas la ciudad está cercada por la Cordillera de los Andes, que impide la disipación de los contaminantes -, la reforestación es considerada la gran solución para la mejora de la calidad del aire de Santiago. El éxito del proyecto, según Guillermo Scallan, director de RPA Cultiva, se debe principalmente al apoyo de Gerdau AZA. La iniciativa recibió el Sello Bicentenario, reconocimiento entregado por la presidenta de Chile, Michelle Bachelet, por el aporte al desarrollo del país. Estudiantes de Bilbao (España) acuden a la presentación promovida por la Asociación Bilbaína de Amigos de la Ópera (Abao) Educación ambiental El trabajo de ampliar la conciencia ambiental de las comunidades se hace mediante proyectos que incentivan una relación sostenible con el medio ambiente. En el año, el Grupo Gerdau destinó R$ 1,1 millón a 35 iniciativas, que beneficiaron a 773 mil personas. Jóvenes del Colegio Santa Marte, de la comunidad de Ñuñoa (Chile), durante la plantación de árboles para la reforestación del Cerro Calán

71 67 RELACIONES Movilización solidaria Atender a las necesidades básicas de las comunidades es otro enfoque de las acciones sociales del Grupo Gerdau. Esas iniciativas incluyen desde la donación de alimentos y abrigos hasta la creación de restaurantes populares para comunidades de bajos ingresos. En 2006, los 507 proyectos auspiciados por el Grupo Gerdau en esa área recibieron R$ 11,2 millones en inversiones, beneficiando a 7,7 millones de personas. Ejemplo de proyecto: VOLUNTARIADO IMPLICA A COLABORADORES DE BRASIL Y ESTADOS UNIDOS y el crecimiento es mutuo, dijo la colaboradora de Gerdau Açonorte, Maria Áurea Ferreira Viana Barros. Las unidades de Gerdau Ameristeel pasaron a formar parte del programa nacional Partnership in Education. Los colaboradores enseñan técnicas de negocios a los jóvenes, acompañan a los que necesitan refuerzo fuera de clases, además de mostrar a los estudiantes el día a día de una empresa, a partir de visitas a las fábricas. Es muy gratificante acompañar un niño en la escuela. Sales de allá con una sensación buena, declara la mentora y colaboradora de Gerdau Ameristeel, Lisa Bryson. El trabajo voluntario moviliza a los colaboradores del Grupo Gerdau. En Brasil, la Copa Voluntario Gerdau, una iniciativa del Instituto Gerdau realizada en 2006 para incentivar las acciones en esa área, reunió a más de 6 mil profesionales. En Estados Unidos, Gerdau Ameristeel Knoxville Fabrication (estado de Tennessee), Gerdau Ameristeel Jackson (estado de Tennessee) y Gerdau Ameristeel Wilton (estado de Iowa) firmaron asociación con las cámaras de comercio locales y crearon una red de voluntariado para ayudar las escuelas de la región. La Copa Voluntario Gerdau benefició a 130,5 mil personas en 76 ciudades brasileñas. Las instituciones recibieron donaciones, consultoría de gestión, además de estímulos para realizar actividades de generación de ingresos. El resultado de una de esas tareas hizo que la guardería Tía Madalena (estado de Pernambuco, Brasil) creara una cooperativa para la producción de bisuterías. El dinero recaudado con la venta de los productos se utiliza en la promoción de mejoras para la guardería. El trabajo voluntario genera un cambio tan grande que se nota en el brillo de los ojos, en la fisonomía, en la sonrisa de las personas. Trabaja la sensibilidad Lisa Bryson, frente a la escuela Pond Gap, en Knoxville (EE.UU.), donde realiza trabajo voluntario

72 68 Informe Anual Gerdau 2006 Proveedores El Grupo Gerdau estimula los proveedores a adoptar prácticas responsables respecto a las personas y al medio ambiente por considerar ese público colaborador estratégico para el éxito del negocio El Grupo Gerdau considera sus proveedores aliados importantes para el alcance de metas relacionadas a la calidad de los productos y servicios, a la seguridad en el ambiente de trabajo y a la responsabilidad social y ambiental. Eso significa que ellos son corresponsables por su éxito. Por eso, cada vez más el Grupo Gerdau exige que los proveedores sigan prácticas responsables, de respeto a las personas y al medio ambiente. Para reforzar esa orientación, se realizan auditorías periódicas y entrenamientos junto a la cadena de proveedores, enfocados en el perfeccionamiento de la calidad de gestión y desarrollo de los negocios, estímulo a la inversión social y a la ciudadanía, entre otros. En Brasil, uno de los destacados es el proyecto que estimula la formación de cooperativas para el reciclaje y venta de chatarra, materia prima fundamental en la actividad siderúrgica. La iniciativa está fundamentada en tres pilares: generación de ingresos, perfeccionamiento de los negocios y educación ambiental. El proyecto piloto se lleva a cabo en los municipios de Divinópolis y Barão de Cocais (estado de Minas Gerais, Brasil), en asociación con el Compromiso Empresarial para el Reciclaje (Cempre). En 2007, la acción será desarrollada en otros ocho municipios. En la Región Sur de Brasil, se seleccionaron 40 empresas para participar del Programa Desarrollo de Proveedores Gerdau, una iniciativa con duración de 18 meses, que estimula el aumento de la competitividad. Las compañías son responsables por el suministro de equipos, piezas, mantenimiento y servicios y, a lo largo del entrenamiento, analizan la mejora de desempeño en determinados indicadores de gestión y establecen planes de acción para mejorarlos. Perfil de los proveedores El Grupo Gerdau contrata, siempre que es posible, proveedores locales para impulsar el desarrollo de las regiones en que está insertado. En las operaciones Aceros Largos y Aceros Especiales, en Brasil, 30% a 35% del valor total de productos y servicios adquiridos provienen de compañías regionales. En Norteamérica, la participación de empresas regionales llega al 50%. Se destacan cooperativas creadas con mano de obra local, que actúan, por ejemplo, en el transporte de pasajeros, en la ingeniería de proyectos y en el suministro de medicinas y géneros alimentarios. El estímulo al emprendimiento también es una práctica común. En Uruguay, el 50% de los proveedores de Gerdau Laisa son micro, pequeñas y medias empresas. Los estándares de contratación y la actuación de los proveedores están expresados en las directrices éticas del Grupo Gerdau (

73 69 RELACIONES Gobierno y sociedad El empeño del Grupo Gerdau en la discusión y resolución de cuestiones de interés nacional y de la sociedad en general inspira asociaciones con entidades empresariales y con gobiernos En los países en que opera, el Grupo Gerdau participa activamente de las discusiones de interés nacional. Actúa en asociación con entidades empresariales para optimizar estructuras que propicien el crecimiento económico, así como para mejorar la gestión de los gobiernos, mediante la difusión de modernas prácticas de gestión. En 2006, por ejemplo, se unió a liderazgos nacionales para lanzar el Compromiso Todos por la Educación, movimiento para garantizar el derecho a la educación pública de calidad de forma que, hasta 2022, bicentenario de la Independencia de Brasil, todos los niños y jóvenes tengan acceso a una enseñanza básica de calidad, que los prepare para los desafíos del siglo XXI. Auspicia organizaciones como Unesco, World Economic Forum, Movimiento Brasil Competitivo, Acción Empresarial, Consejo Empresarial Brasileño para el Desarrollo Sostenible (CEBDS), entre otros. En los próximos años, la actuación del Grupo Gerdau con la sociedad y los gobiernos será ampliada, a partir del establecimiento de directrices y políticas globales. Campañas políticas Todas sus contribuciones financieras a campañas políticas son transparentes, de conocimiento público y siguen la legislación electoral. En 2006, las contribuciones sumaron R$ 20,5 millones en Brasil, valor destinado a candidatos a los gobiernos y a las cámaras federal y estaduales. En 2006, las unidades del Grupo Gerdau en los otros países no hicieron donaciones para partidos políticos. Lanzamiento oficial del Compromiso Todos por la Educación en el Museu do Ipiranga (estado de São Paulo, Brasil), en septiembre de 2006

74 70 Informe Anual Gerdau 2006 Delbert Wyatt participa del proceso de reciclaje en Gerdau Ameristeel Jackson (EE.UU.), donde se reaprovecharon aproximadamente 700 mil toneladas de chatarra en 2006

75 71 MEDIO AMBIENTE MEDIO AMBIENTE Sin fronteras para el respeto 72 Gestión ambiental

76 72 Informe Anual Gerdau 2006 Gestión ambiental La actuación sostenible es la base de la política de medio ambiente del Grupo Gerdau, que invirtió US$ 78,8 millones en 2006 en tecnologías de preservación de la naturaleza El cuidado y el respeto con el medio ambiente son parte fundamental de las actividades del Grupo Gerdau. En 2006, las inversiones en el área sumaron US$ 78,8 millones, valor un 2,6% superior a lo realizado en La política de medio ambiente tiene por objetivo establecer conductas que garanticen la atención a las necesidades de conservación ambiental y contribuyan al desarrollo de la sociedad. Para eso, busca la mejora continua de los procesos, dentro de los conceptos de sostenibilidad; comparte con todos los colaboradores la responsabilidad y el compromiso con el Sistema de Gestión Ambiental; garantiza el desempeño de las tecnologías de protección del medio ambiente; atiende consistentemente a las exigencias de la legislación ambiental; trata de forma planificada las potenciales fuentes de impacto en el aire, agua y suelo; e invierte en proyectos para la reducción y reutilización de los coproductos industriales. Sistema de Gestión Ambiental (SGA) Adoptado en todas las plantas Gerdau, el Sistema de Gestión Ambiental (SGA) comenzó a desarrollarse en 1999 y está alineado a la norma ISO El SGA establece el análisis de miles de actividades industriales. Nota explicativa: Los números mencionados en este capítulo no incluyen Sidenor, Siderperú y la joint venture Gallantin Steel El objetivo es garantizar el pleno acompañamiento del proceso, desde la utilización de materias primas, pasando por la parte industrial y de distribución de productos y por la correcta destinación de los coproductos generados en el proceso. En constante evolución, el SGA pasó por reformulación en 2006, incluyendo la estandarización de los indicadores ambientales en todas las unidades del Grupo.

77 73 MEDIO AMBIENTE ISO Actualmente, 20 unidades tienen la certificación ambiental ISO Se está buscando la certificación de todas las operaciones del Grupo Gerdau. Aire Uno de los impactos ambientales resultantes de la producción de acero es la emisión de partículas sólidas a la atmósfera. Con el objetivo de reducir esas emisiones, Sistema de desempolvado de Gerdau AZA (Chile), una de las tecnologías de contribuyen a la preservación del medio ambiente

78 74 Informe Anual Gerdau 2006 el Grupo dispone de eficientes sistemas de desempolvado, compuestos por equipos capaces de filtrar las partículas. Ese material filtrado es un coproducto aplicable en otros sectores de la economía. De ese modo, el Grupo Gerdau reafirma su compromiso en buscar soluciones más sostenibles para sus actividades. En 2006, el índice de emisión de gas carbónico quedó en 593 Kg. por tonelada de acero producido. Las emisiones están muy por debajo del promedio de la siderurgia mundial, de 1,7 mil Kg. por tonelada, conforme con datos del International Iron and Steel Institute (IISI). El Grupo Gerdau busca, continuamente, implantar mejoras para reducir la generación de ese gas. Entre ellas, están la sustitución de petróleo por gas natural en los hornos de calentamiento, la utilización creciente de fuentes de energía alternativa, la continua actualización tecnológica, el uso de chatarra como principal materia prima, entre otras cosas. Agua Durante la producción del acero, se utiliza agua en larga escala para el enfriamiento de los equipos y productos. A lo largo de los años, Gerdau viene buscando optimizar el uso de ese recurso natural cada vez más escaso. Mediante nuevas tecnologías y acciones de toma de conciencia, la cantidad de agua captada se redujo de 46 millones de metros cúbicos a 44 millones de metros cúbicos en El reaprovechamiento de las aguas en el proceso productivo fue de 97,3% en el periodo. Materia prima El Grupo Gerdau es uno de los mayores recicladores del continente americano, al reaprovechar anualmente 10,4 millones de toneladas de chatarra ferrosa. En el año, el 69,6% de la producción se hizo con el uso de ese insumo, frente a 68,6% en el ejercicio anterior. El consumo de chatarra en el Grupo Gerdau creció en un 8,8% en comparación con En algunas unidades mayores, la organización tiene mega shredders, equipos capaces de procesar 1,2 mil vehículos al día, transformándolos en pequeños fragmentos de chatarra. El consumo de chatarra por las operaciones del Grupo trae beneficios que incluyen la reducción de las emisiones de CO 2, la optimización de los procesos, la reducción del uso de energía, la obtención de costos más competitivos y el aumento de la productividad. Para la sociedad, el fortalecimiento de la red de recolección y procesamiento de chatarra resulta en empleos e ingresos a miles de ciudadanos, además de contribuir con la reducción del volumen de basura destinado a vertederos. Para reforzar el uso de chatarra en sus procesos industriales, el Grupo Gerdau tiene una red propia de recolección y procesamiento del material. Son siete unidades en Brasil y otras 17 en Norteamérica.

79 75 MEDIO AMBIENTE Coproductos El Grupo Gerdau desarrolla estudios con centros de investigación para ampliar la utilización de coproductos resultantes de la producción de acero por diversos sectores de la economía y por la siderurgia misma. Esos materiales se aplican en pavimentación de rutas y en la fabricación de cemento, plástico y pigmentos, entre otros. En 2006, el porcentaje de reaprovechamiento de coproductos alcanzó 76,7%, índice cercano a los 80% registrados en La pequeña reducción se debió al nivel más bajo de reutilización de las unidades incorporadas al Grupo en El Grupo Gerdau cuida además para que los coproductos no aprovechables sean debidamente almacenados o enviados a vertederos apropiados. El total de esos materiales generados en 2006 fue de 360,5 Kg. por tonelada (356,1 Kg. el año anterior). Biodiversidad El mantenimiento de áreas verdes en el entorno de las unidades es otro compromiso del Grupo Gerdau con la promoción de la sostenibilidad. En 2006, del total de hectáreas de propiedad de la organización, hectáreas eran áreas de reserva legal o preservación permanente y hectáreas, áreas de especies nativas. Las áreas verdes corresponden a más del 36% del espacio total ocupado por las unidades Gerdau. Solamente en Gerdau Riograndense (estado de Rio Grande do Sul, Brasil), el área de preservación ambiental llega a 43 hectáreas

80 76 Informe Anual Gerdau 2006 Energía Reducir el consumo y desarrollar nuevas fuentes de energía son dos de los grandes desafíos del sector siderúrgico. El uso de energías alternativas, como el gas proveniente de vertederos de basura orgánica en sustitución al gas natural, o la producción de gas mediante la combustión de neumáticos viejos son ejemplos de importantes conquistas en la búsqueda permanente por mejores prácticas de sostenibilidad. En 2006, el Grupo utilizó 564 KWh de energía por tonelada de acero producido, un poco por debajo de los 570,7 KWh registrados en el año anterior. Educación ambiental Para incentivar el compromiso de los colaboradores con el medio ambiente, el Grupo Gerdau realiza anualmente campañas de toma de conciencia, ponencias y cursos específicos. En 2006, fueron 18 mil participaciones y 45 mil horas de capacitación. Centro de educación ambiental Germinar (estado de Minas Gerais, Brasil), de Gerdau Açominas, benefició a 27 mil estudiantes, educadores y colaboradores en 2006

81 77 MEDIO AMBIENTE Polvo de acería suministrado por el Grupo es utilizado en la producción de cemento por empresas de la construcción civil RIQUEZA EN EL POLVO DE ACERÍA Luego de tres años de investigaciones, el Grupo Gerdau pasó a suministrar polvo de acería para la industria del cemento. Gerdau Açonorte (estado de Pernambuco, Brasil) y Gerdau Cearense (estado de Ceará, Brasil) abastecen algunas productoras de cemento de la Región Nordeste de Brasil con el material. En 2007, el objetivo es ampliar el suministro del polvo de acería para las industrias de la Región Sudeste. El polvo es rico en componentes como zinc y óxido de hierro, siendo el último un importante insumo en la fabricación del cemento, pues se utiliza para corregir el nivel de la caliza en el clínquer, principal materia prima del cemento. El éxito de experiencias como esa reafirma el esfuerzo del Grupo en la búsqueda permanente de aplicaciones sostenibles para sus coproductos, en un movimiento en el que la organización, la sociedad y el medio ambiente son beneficiados.

82 78 Informe Anual Gerdau Los negocios de João Gerdau se dividen en dos rubros independientes: Hugo dirige la Fábrica de Clavos Pontas de Paris y su hermano, Walter, responde por la Fábrica de Muebles Gerdau, ambas en la ciudad de Porto Alegre. Más tarde, en 1930, participan en la creación del Centro de Industria Fabril del Estado de Rio Grande do Sul, futura Federación de las Industrias del estado de Rio Grande do Sul. El Grupo ingresa en la siderurgia, con la planta Riograndense, en Porto Alegre, anticipando el concepto de minimill, modelo basado en el uso de chatarra y en la comercialización regional que permite costos operacionales más competitivos. La Fábrica de Alambres São Judas Tadeu, en São Paulo (estado de São Paulo, Brasil), marca la expansión hacia el Sudeste de Brasil. Inicio de la construcción de Gerdau Cosigua, en Rio de Janeiro, y el ingreso en el segmento de distribución de acero, con la primera Comercial Gerdau, en São Paulo João Gerdau, inmigrante alemán, y su hijo Hugo sientan las bases del Grupo Gerdau con la pequeña Fábrica de Clavos Pontas de Paris, en la ciudad de Porto Alegre, estado de Rio Grande do Sul, Brasil. Curt Johannpeter, yerno de Hugo, asume la dirección de Gerdau y comanda una etapa decisiva de expansión de los negocios. En el año siguiente, las acciones de la organización pasan a negociarse en la Bolsa de Valores de Porto Alegre. La creación de la Fundación Gerdau, con programas en las áreas de la salud, educación, habitación y asistencia social, expresa la cultura de responsabilidad social de la organización. El Grupo llega al Nordeste de Brasil, con la planta Açonorte (estado de Pernambuco). Marco del comienzo de la internacionalización con la Siderúrgica Laisa, en Uruguay.

83 79 LÍNEA DEL TIEMPO Entrada en Norteamérica, con la siderúrgica Courtice Steel, hoy Gerdau Ameristeel Cambridge, en la provincia de Ontario (Canadá). La presencia en Canadá es reforzada en 1995, año en que asume la MRM, en Manitoba. El Grupo compra parte del capital social de la laminadora Sipar, en Argentina y, en 2005, asume su control. La organización cumple cien años de actividades con capacidad instalada de 8,4 millones de toneladas de acero al año y utilidad neta de R$ 551 millones. Asume el control de Açominas, de la que era socia desde Esa es la mayor planta del Grupo Gerdau. Expansión del Grupo Gerdau en el continente americano. En Colombia, se anuncia acuerdo de adquisición del control de Diaco y Sidelpa. En Norteamérica, se adquieren los activos de North Star Steel y Gerdau Ameristeel ingresa en NYSE. El Grupo Gerdau adquiere Siderperú, en Perú, así como el control de la joint venture Pacific Coast Steel, Sheffield Steel, Callaway Building Products y Fargo Iron and Metal Company, todas en Estados Unidos. En España, Sidenor pasa a controlar la siderúrgica española GSB Acero. En Brasil, entra en operación Gerdau São Paulo (estado de São Paulo, Brasil). Ocurre, además, la cuarta sucesión en más de 100 años de historia: André Gerdau Johannpeter asume la función de director presidente y Claudio Gerdau Johannpeter pasa a actuar como director general de Operaciones Adquisición de la siderúrgica AZA, actual Gerdau AZA (Chile), y de Aços Finos Piratini (estado de Rio Grande do Sul, Brasil). Lanzada la GG 50, primera barra de acero para hormigón armado de Brasil con marca y garantía de calidad. Asume el control de Ameristeel y comienza a producir acero en Estados Unidos. Gerdau S.A., empresa de capital abierto en Brasil, es listada en la Bolsa de Valores de Nueva York (Nyse). Grupo Gerdau y Co- Steel realizan fusión de sus operaciones siderúrgicas en Norteamérica, creando Gerdau Ameristeel, con 11 plantas siderúrgicas y 29 centros de beneficiación de acero. El Grupo amplía su presencia en el mercado global, al anunciar, al final del año, la adquisición del 40% de la española Sidenor, en operación concluida en En Brasil, la capacidad de producción de Gerdau Aços Especiais Piratini (estado de Rio Grande do Sul, Brasil) es expandida para 500 mil toneladas anuales de productos terminados. En el periodo, ocurre la creación del Instituto Gerdau, responsable por coordinar las políticas y directrices de responsabilidad social del Grupo.

84 80 Informe Anual Gerdau 2006 Producción del acero Convertidor Mineral de hierro Alto horno Usinas integradas Horno de arco eléctrico Usinas semi-integradas Chatarra Arrabio Horno cuchara Trefila Alambrón Formador de espiras Alambre trefilado Máquina de clavos Procesos de soldadura Barras para hormigón armado CA-60 Alambre recocido Malla soldada conformada Clavos Alambres para soldaduras y electrodos

85 81 PRODUCCIÓN DEL ACERO Colada continua Cuchara Palanquillas Bloque Laminador Horno de recalentamiento Lecho de refrigeración Galvanización Alambre de púa Alambre ovalado Alambre galvanizado Perfiles estructurales Barras y perfiles Barras para hormigón armado