Competir con éxito en tiempos de crisis

Transcripción

1 Gaceta Business Competir con éxito en tiempos de crisis Un modelo basado en la búsqueda de aliados externos Héctor Rodríguez - Fundador y Director General de PREMIUM, empresa consultora especializada en el sector de la óptica y la optometría. Resumen a presión competitiva a la que se L ve sometido el sector de la óptica y optometría, unido al entorno de crisis en el que nos encontramos, requiere que los establecimientos de óptica y optometría busquen soluciones cada día más creativas y diferentes para poder competir con éxito. En este contexto, resulta esencial desarrollar e implementar conceptos que permitan aumentar: La satisfacción de los clientes finales. La rentabilidad del propio establecimiento de óptica y optometría. La diferenciación con respecto a otros establecimientos de óptica y optometría. Para ello, conviene desarrollar y poner en práctica un plan de negocio creativo e innovador, que potencie en todo momento el protagonismo de los ópticosoptometristas y de los profesionales que trabajan en los establecimientos de óptica y optometría como asesores de sus clientes en los ámbitos de la salud y la moda, buscando en todo momento aportarles el mayor valor añadido posible. nº 456

2 Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa Ó P T I C A O F T Á L M I C A Para ello, los profesionales del cuidado de la visión deben: Contar con una oferta de productos innovadora y de altas prestaciones. Asegurar un servicio de alta calidad. Definir una política de precios basada en ofrecer a los clientes una óptima relación calidad-precio y que, a su vez, suponga una mayor rentabilidad para el negocio. Desarrollar acciones de marketing que permitan incrementar el flujo de clientes. Formar y motivar adecuadamente al personal tanto en el aspecto optométrico/sanitario como en el comercial. Con frecuencia, el óptico-optometrista no tiene la capacidad, el tiempo o el conocimiento para desarrollar todas estas acciones por sí mismo, por lo que debe buscar ayuda externa para llevarlas a cabo. En este artículo se revisan las oportunidades de colaboración con posibles aliados que pueden contribuir de manera decisiva al desarrollo de su negocio, como son: Los grupos de establecimientos de óptica y optometría y las cadenas. Los proveedores del sector óptico y optométrico. Las empresas consultoras de negocio. La crisis del sector de la óptica y optometría en el momento actual El sector de la óptica y optometría está viviendo uno de los momentos más complejos, como lo demuestra el hecho de que los establecimientos están experimentando importantes caídas en las ventas y la rentabilidad. La primera razón detrás de esta situación es la crisis económica que vive la sociedad en el momento actual con una fuerte caída en la demanda por parte de los clientes. Esto es algo que no sólo afecta al sector de la óptica y optometría sino a otros muchos sectores. Sin embargo, en el sector de la óptica y optometría existen otras razones adicionales de tipo estructural que agravan la situación y sobre las que conviene reflexionar: El sector de la óptica y optometría se desarrolla de manera poco profesionalizada desde el punto de vista empresarial, estando los establecimientos, en gran número de casos, dirigidos por ópticos-optometristas con escasa formación en aspectos empresariales, comerciales o de marketing El sector de la óptica y optometría basa su rentabilidad, mayoritariamente, en la venta de productos y en los márgenes que estos aportan, en lugar de obtener dicha rentabilidad de los servicios que los profesionales del cuidado de la visión pueden ofrecer. El sector de la óptica y optometría se encuentra altamente atomizado con un elevado número de establecimientos por habitante. La mayor parte de las políticas comerciales por parte de los establecimientos están basadas en precio y no en el desarrollo de conceptos de valor añadido, multiposesión, etc Ello trae consigo una situación compleja, que en época de vacas gordas estaba enmascarada por el propio tirón de la demanda y que en el momento actual aflora con toda su crudeza. El plan de negocio debe potenciar el protagonismo de los ópticos-optometristas como asesores en los ámbitos de la salud y la moda Febrero 2011

3 Competir con éxito en tiempos de crisis Un modelo basado en la búsqueda de aliados externos Gaceta Business Los principios esenciales para competir con éxito en el contexto actual Los establecimientos de óptica y optometría deben plantearse el enfoque de negocio hacia un modelo que garantice un crecimiento sostenible y duradero. Dicho modelo pasa en esencia por: 1. Asegurar una mayor satisfacción de los clientes. 2. Aumentar la rentabilidad del negocio. 3. Diferenciarse de los competidores de la manera más clara posible. En realidad, el establecimiento debe priorizar todas aquellas acciones que proporcionen una respuesta positiva a estos tres puntos. Para ello, resulta esencial que el protagonista ante el cliente sea el óptico-optometrista, así como todo el personal del establecimiento. Dicho de otro modo, se debe perseguir que el cliente se exprese en términos de voy a ver al óptico-optometrista en lugar de voy a la óptica. Es importante conseguir que los profesionales en el cuidado de la visión asimilen y sepan transmitir la idea de que ellos no venden gafas de sol, no venden gafas para mejorar la visión y ni siquiera adaptan lentes de contacto. Lo que ellos hacen es solu- cionar problemas de salud visual primaria y asesorar a sus clientes, concibiendo los productos (p.e., monturas, lentes oftálmicas, lentes de contacto o gafas de sol, entre otros) como herramientas a su servicio. Partiendo de esta idea, los profesionales del cuidado de la salud visual primaria y, en general, el personal de los establecimientos debe centrarse en aportar el mayor valor posible a sus clientes y hacérselo ver a estos con claridad. Resulta evidente que la fidelidad de los clientes y la disposición a pagar un precio superior están directamente relacionadas con la aportación de valor que ellos perciban. Para conseguirlo, el establecimiento debe: Contar con una oferta de productos innovadora y de altas prestaciones, sin que esto signifique renunciar a productos de gamas inferiores. Se trata simplemente de esforzarse en ofrecer algo diferente y difundirlo. A modo de ejemplo, las tiendas que venden televisores tienen modelos de todo tipo, pero las que exponen y anuncian con más insistencia son los últimos modelos 3D. Asegurar un servicio de alta calidad, consiguiendo que la experiencia de compra sea lo más grata posible, desde la entrada del cliente en el establecimiento hasta el servicio postventa. Definir una política de precios basada en ofrecer a los clientes una óptima relación calidad/precio, que, a su vez, suponga una mayor rentabilidad para el establecimiento. Es importante que el cliente perciba una muy buena relación calidad/precio aunque pague un precio relativamente elevado, por lo que las prestaciones percibidas por el cliente al efectuar la compra deben ser elevadas. Desarrollar acciones de marketing que permitan incremen- nº 456

4 Ó P T I C A O F T Á L M I C A La realidad es que afrontar un planteamiento diferenciador de manera individual, en línea con lo comentado anteriormente, resulta complicado, bien sea por limitaciones de tiempo, económicas o de conocimiento o experiencia en aspectos empresariales o comerciales. Es aquí donde cobran especial importancia los posibles aliados externos que el óptico-optometrista puede tener. El óptico-optometrista debe plantearse una vinculación con estos aliatar el flujo de clientes al establecimiento. En este sentido, el establecimiento debe conectar con sus clientes de una manera innovadora y eficaz pero, a su vez, eficiente en costes. Formar y motivar adecuadamente al personal tanto en el aspecto optométrico/sanitario como en el aspecto comercial, pues de nada sirve todo lo anterior si las personas en contacto con los clientes no están bien preparadas y motivadas. El papel de los aliados externos para competir con éxito en el contexto actual Llegados a este punto, puede que el óptico-optometrista se encuentre plenamente convencido del modelo planteado en el apartado anterior y quiera llevarlo a la práctica. En muchas ocasiones, el óptico-optometrista fracasa en su intento de aplicarlo, como consecuencia de querer hacer todo por su cuenta, pues históricamente los ópticos-optometristas han actuado de manera individualista y autárquica. Un buen aliado externo debe: Se debe perseguir que el cliente se exprese en términos de voy al óptico-optometrista en lugar de voy a la óptica 1. Contribuir de manera significativa a potenciar al máximo los principios antes planteados, como son: La satisfacción de los clientes. La rentabilidad del establecimiento. La diferenciación con respecto a otros establecimientos. 2. Tener una filosofía de trabajo compartida por el ópticooptometrista. 3. Plantear un proyecto viable tanto desde el punto de vista económico como de planteamiento. Dichos aliados externos son, entre otros, los siguientes: Los grupos de ópticas y las cadenas. Los proveedores del sector óptico-optométrico. Las empresas consultoras de negocio. dos externos, que no son otra cosa que posibles compañeros de viaje que contribuirán a desarrollar el negocio de una manera sostenible y duradera. Los aliados externos : los grupos de ópticas y cadenas Es una opción que el ópticooptometrista independiente puede plantearse. En los tiempos actuales es probablemente la opción más barajada, como muestra el hecho del alto porcentaje de establecimientos que se van incorporando a dichos grupos o cadenas o, visto de otra forma, la cantidad de grupos que han emergido en los últimos años. Se trata de una solución interesante en muchos casos pero, en caso de plantearse, debe ser estudiada a fondo, teniendo en cuenta lo que puede aportar en relación al compromiso que supone para el dueño o gerente del negocio. En principio, resulta esencial plantearse la aportación de valor que el grupo o la cadena puede plantear al establecimiento en relación al coste económico que conlleva y a las exigencias que supone la pertenencia al grupo o cadena. Es importante que el grupo o la cadena y sus socios compartan los Febrero 2011

5 Competir con éxito en tiempos de crisis Un modelo basado en la búsqueda de aliados externos Gaceta Business Es importante que el grupo o la cadena y sus socios compartan los valores y la filosofía de negocio del óptico-optometrista candidato valores y la filosofía de negocio del óptico-optometrista candidato que pretende incorporarse. En general, se deben tener en cuenta diversos elementos a la hora de evaluar esta opción, como los que se citan a continuación, entre otros: La imagen de marca que puede ofrecer, pues esto está directamente relacionado con la atracción y fidelización de clientes. La inversión en marketing prevista y la línea de comunicación a seguir. La identidad y diferenciación que conlleva. La gestión de compras con proveedores. El nivel de servicio que ofrece en términos de distribución y logística. El apoyo individualizado y diferencial que ofrece a los establecimientos para el desarrollo de acciones de marketing individuales. Las oportunidades de formación que ofrece. Las expectativas de crecimiento que presenta. En definitiva, la incorporación a un grupo o a una cadena es una opción a considerar, pero debe hacerse de manera meditada tras un análisis de pros y contras objetivo. Los aliados externos : los proveedores del sector ópticooptométrico Los proveedores pueden llegar a ser grandes aliados del ópticooptometrista para el desarrollo de su negocio. Sin embargo, rara vez las relaciones con ellos se plantean desde esta perspectiva. Habitualmente, el ópticooptometrista trata al proveedor como un mero suministrador de productos, sin valorar otros apoyos que el propio proveedor puede ofrecerle. De hecho, la decisión de trabajar con un proveedor u otro se basa en muchas ocasiones, de manera errónea, en los descuentos que unos u otros ofrecen. El ópticooptometrista debe plantearse la relación con determinados proveedores de manera mucho más estrecha, convirtiéndose en un verdadero aliado para el desarrollo del negocio, yendo mucho más allá de una relación basada en el precio que llega a conseguir tras el descuento negociado. En concreto, el trabajar con un proveedor como aliado supone concentrarse mucho más en detrimento de otros. Como punto de partida, deben considerarse factores relacionados con la afinidad en cuanto a la filosofía de negocio o la seriedad en cuanto a cumplimiento de los compromisos. A continuación, debe plantearse el análisis del proveedor desde una triple perspectiva: Los productos y servicios que ofrece, valorando, entre otros, los siguientes factores: a. El funcionamiento de sus productos. b. La amplitud de gama. c. La innovación que aportan. d. La imagen de marca que tienen. e. Las oportunidades de diferenciación que pueden aportar. La rentabilidad que puede ofrecer. Para ello resulta esencial llevar a cabo un análisis objetivo teniendo en cuenta los siguientes factores: a. Desterrar argumentos relacionados con factores multiplicadores o márgenes porcentuales. La rentabilidad debe medirse en términos de euros por cliente y año al recomendar determinado producto. b. Lo importante no es el precio de compra tras los descuentos, sino la diferencia entre el precio de venta al cliente final y el precio de compra tras los descuentos. En este sentido, puede que un producto que se ofrezca por parte del proveedor a un precio inferior proporcione una rentabilidad inferior. c. En línea con el punto anterior, las oportunidades de vender un producto a un nº 456

6 Sección coordinada por Jacinto Santodomingo e Ignacio Costa Ó P T I C A O F T Á L M I C A precio superior están directamente relacionadas con: - El comportamiento del propio producto. - La imagen de marca del mismo. - El nivel de precios al que lo ofrecen otros establecimientos de la competencia. - Las oportunidades de rotación real que presenta. d. El posible ahorro que conlleva la concentración de compras en un proveedor, como consecuencia de ahorros colaterales en gastos de administración o transporte, además del posible impacto en rappeles. El apoyo en marketing y ventas que puede ofrecer. En este apartado, se deben considerar: a. Acciones publicitarias y promocionales que lleva a cabo. b. Apoyo de materiales para el punto de venta. c. Ayuda para el desarrollo de acciones publicitarias individuales. d. Apoyo que ofrece su red comercial. Los aliados externos : las empresas consultoras de negocio Se trata de recurrir a empresas consultoras externas que ayuden al óptico-optometrista en el desarrollo de su negocio, complementando su trabajo. No se trata de abordar todas las facetas con una empresa consultora, sino de identificar aquellas que requieren ser afrontadas y, por limitaciones de tiempo o de conocimientos/experiencia del óptico-optometrista o de su equipo, no pueden ser abordadas de manera óptima. Las siguientes situaciones, entre otras, pueden ser susceptibles de ser abordadas en colaboración con una empresa consultora: Guerras de precios en el entorno próximo. Pérdida de clientes y dificultad para captar nuevos clientes. Dificultad para vender los productos y servicios de alta gama. Equipos de personas poco motivadas o mal ambiente entre el personal. Falta de liderazgo en algunos puestos clave. Dificultad para seleccionar personas o para retener a las de mayor talento. Planes de remuneración fija y variable poco definidos. Definición y desarrollo de planes de marketing o de negocio. Poca eficacia de las acciones de marketing. Sin embargo, si se opta por trabajar con carácter puntual o continuado con una empresa consultora, es importante analizar en profundidad las diferentes alternativas y decidirse por aquella que se ajusta mejor a las necesidades del establecimiento. De cara a ese análisis, estos son algunos factores a considerar: Debido a las peculiaridades que presenta el sector ópticooptométrico, resulta conveniente acudir a alguna empresa consultora especializada en este sector. Lo importante no es el nombre de la empresa consultora, sino la persona o personas que en este caso vayan a realizar el trabajo. Es conveniente que el consultor o consultores tengan experiencia específica en empresas del sector. El enfoque del trabajo debe ser muy práctico, huyendo de planteamientos excesivamente teóricos o demasiado académicos. El consultor o consultores deben integrarse en el equipo del propio establecimiento como un miembro más del mismo, que colabora de manera puntual o continuada con la empresa. Los proyectos han de hacerse a medida y de manera personalizada a las necesidades específicas del establecimiento. Conclusiones La complejidad de la situación actual exige soluciones imaginativas, abordadas desde una perspectiva puramente empresarial. Para ello, el óptico-optometrista, que en general carece de una formación específica de este tipo o de tiempo material para afrontarlo, debe plantearse la búsqueda de aliados externos que le puedan ayudar a desarrollar su negocio de una manera continuada, sostenible y duradera. Los artículos para esta sección deberán ser enviados por correo electrónico a la dirección: j.santodomingo@cnoo.es Nota. Si desea recibir este artículo, aclarar o ampliar algún aspecto del mismo, puede solicitarlo directamente en el correo electrónico hectorrr@premium-fmyg.com o en el teléfono Febrero 2011