EL ENTORNO DE CONTROL ANALISIS DE LOS PRINCIPIOS BASICOS CONTENIDOS EN LA GUIA SMALLER COMPANIES COSO

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1 EL ENTORNO DE CONTROL ANALISIS DE LOS PRINCIPIOS BASICOS CONTENIDOS EN LA GUIA SMALLER COMPANIES COSO Avenida Reforma 8-60 Zona 9, Edificio Galería Reforma 2do. Nivel Oficina 217 Guatemala C.A. Tel. (502)

2 Que la transparencia sea el resultado final de nuestra gestión sobre los valores, la estrategia y el trabajo disciplinado. Ante tal producto no hay inversionista que se resista!

3 Esta guía está destinada para compañías públicas pequeñas que son requeridas para satisfacer los requisitos de la sección 404 de la Ley Sarbanes-Oxley (SOX)

4 Cómo el marco integrado de control interno COSO trabaja para ayudar a la administración en una evaluación de control interno basado en el riesgo como está prescrito en SOX 404?

5 El marco COSO reconoce la fiabilidad de la información financiera como uno de los tres principales objetivos de control interno Una organización comienza con una clara articulación de sus objetivos y la aplicación de un entorno de control de apoyo Los riesgos claves son evaluados y se determinan las actividades de control atenuantes En general, el marco integrado de control interno COSO y esta nueva orientación de la pequeña empresa, proporciona una base para el desarrollo, no sólo una estructura de un buen control, sino también para evaluar su eficacia. COSO ha sido reconocido por la SEC como un marco que las empresas pueden utilizar para evaluar la eficacia del control interno sobre la presentación de informes financieros

6 Por qué una Pequeña Empresa necesita control interno? Para proporcionar una mayor garantía de que se lograrán sus objetivos de operación, reportes financieros y de cumplimiento. Ayudar a tener éxito en su misión Garantiza que las instrucciones, políticas, procedimientos y prácticas diseñadas y aprobadas por la administración y la Junta lleguen al personal y que estás funcionen como se desea.

7 De qué manera la guía de Smaller Companies COSO (SCCOSO) implementa un efectivo sistema de control? Proporciona principios y atributos, alineados con el marco de control interno COSO de 1992 Permite a las organizaciones de todos los tamaños comprender los elementos necesarios, para garantizar un solidó sistema de control interno Permite mostrar el tamaño, estructura, y grado de complejidad de su gobierno Proporciona ejemplos de cómo pequeñas empresas tienen actualmente implementados los principios y atributos incluido en la guía

8 GUIA SBCOSO ESTRUCTURA SCCOSO Resumen Ejecutivo Guía SBCOSO 20 principios 75 atributos Herramientas

9 USUARIOS DE SCCOSO? Juntas de directores Comités de auditoría Administración Contadores Auditores internos/externos Reguladores Otras personas involucradas en la estructura y evaluación de control interno

10 OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO DE SCCOSO Objetivo máximo de la guía - Estados Financieros Fiables Objetivos específicos - Exactitud de los informes financieros - Cumplimiento de las leyes y reglamentos - Eficacia y la eficiencia de las operaciones

11 RELACION SCCOSO CON EL MARCO 1992 El marco sigue siendo el mismo. La nueva guía aclara los principios principales contenidos en el marco. Se discuten los atributos que más se utilizan y proporcionan ejemplos específicos de pequeñas empresas de cómo estos principios y atributos son utilizados.

12 Qué es un principio de control interno? Un principio es un concepto fundamental asociado con un control interno efectivo sobre la información financiera. Un principio debe seguir siendo constante con el tiempo y se relaciona específicamente a uno de los cinco componentes de control en el marco COSO

13 Qué son los atributos fundamentales de control? Los atributos representan características asociadas con el principio. Cada atributo generalmente aplica en la organización, sin embargo, es posible aplicar un principio sin que cada atributo listado esté presente.

14 DESAFIOS DE SCCOSO ANTE LAS ORGANIZACIONES Obtención de recursos suficientes para una adecuada segregación de funciones Dominio Gerencial Experiencia de la Junta Competencia financiera del personal Operaciones de la empresa separada de la presentación y análisis de información financiera Gestión de tecnología de la información y controles asociados a la generación de información financiera

15 ENTORNO DE CONTROL EN SCCOSO

16 PRINCIPIOS BASICOS Integridad y valores éticos Consejo de Administración Filosofía y estilo operativo de la dirección Estructura Organizativa Competencia sobre la información financiera Autoridad y responsabilidad Recursos humanos

17 Integridad y Valores Éticos Enunciar los valores -Código de Etica y Valores Comunicar la ética y valores -Nuevos empleados -comunicación constante a todos los empleados -Información comprensible y accesible -Permitir retro-alimentación del empleado -Capacitación constante -Premiar la ética

18 Integridad y Valores Éticos Vigilar su respeto -Investigar violaciones -Documentar hechos -Tono ético -Comunica investigaciones y decisiones -Seguimiento -Hotline

19 Enunciar y demostrar la integridad y la ética El máximo ejecutivo y los miembros clave de la dirección enuncian y demuestran la importancia de la integridad y los valores éticos sólidos a los empleados a través de: Las acciones cotidianas y la toma de decisiones Interacciones con los proveedores, los clientes y otros terceros externos que reflejen tratos justos y honestos Evaluaciones de desempeño e incentivos que disminuyan las tentaciones, inconsecuentes con los objetivos de la información financiera Intransigencia ante las violaciones de los principios éticos a todos los niveles

20 Informar a los empleados acerca de la integridad y la ética La dirección pone en marcha mecanismos para informar a los nuevos empleados y recordar al personal actual los objetivos de la organización relacionados con la integridad y la ética y los valores corporativos relacionados. Tales mecanismos incluyen: Proporcionar información a los nuevos empleados en la que se enfatice los puntos de vista de la alta dirección acerca de la importancia de la integridad y la ética

21 Informar a los empleados acerca de la integridad y la ética Proporcionar periódicamente a los empleados información relevante para el mantenimiento de la integridad y los valores éticos Hacer unas guías y comprensibles rápidamente Incluir formación periódica u otro tipo de comunicación interactiva para revisar las políticas éticas actuales y nuevas Recibir periódicamente confirmación por parte de los empleados de que se entienden los principios clave. Reconocer y premiar las acciones de los empleados que reflejen positivamente los valores de integridad y ética.

22 Demostrar un compromiso hacia la integridad y la ética La dirección demuestra su compromiso hacia la integridad y los sólidos valores éticos siguiendo un procedimiento de investigación prescrito y realizando las acciones correctivas apropiadas y oportunas correctivas cuando se identifiquen posibles violaciones. Por ejemplo, la dirección. Investiga si se han producido posibles violaciones para obtener un conocimiento exhaustivo de los hechos y las circunstancias. Desarrolla la documentación apropiada

23 Demostrar un compromiso hacia la integridad y la ética Corrige la situación de acuerdo con las directrices ya prescritas anteriormente por la organización de forma consistente y oportuna. Comunica al personal de la organización que se han llevado a cabo las acciones de investigación y correctivas apropiadas. Hace un seguimiento para apoyar el cumplimiento continuado.

24 Guía de Ética y Valores Integridad y valores éticos La dirección ha de transmitir el mensaje de que la integridad y los valores éticos no pueden, bajo ninguna circunstancia, ser contravenidos. Los empleados deben captar y entender ese mensaje. La dirección ha de demostrar continuamente, mediante sus mensajes y su comportamiento, un compromiso con los valores éticos. Valuación *Existencia y puesta en práctica de códigos de conducta y otras políticas que consideren las prácticas empresariales de general aceptación, los conflictos de intereses o los niveles esperados de comportamiento ético y moral. Por ejemplo, considerar si: Los códigos son suficientemente amplios y se refieren a conflictos de intereses, pagos ilegales u otros pagos indebidos, competencia desleal o uso fraudulento de información empresarial en las operaciones. Los códigos son aceptados de forma expresa y periódicamente por todos los empleados. Los empleados entienden qué comportamiento es aceptable o no aceptable y saben qué hacer si se encuentran con algún comportamiento indebido. La cultura de la dirección enfatiza la importancia de la integridad y comportamiento ético cuando no existe un código escrito de comportamiento. Este código puede ser comunicado verbalmente en reuniones con el personal, reuniones individuales, o en el curso de las actividades diarias no se hace 2 poca aplicación 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

25 Consejo de Administración Definir la autoridad Independencia Supervisión de riesgos Aptitud sobre información financiera Supervisión de la calidad y la fiabilidad de la información financiera Supervisión de las actividades de auditoría

26 En muchos casos los siguientes métodos pueden realizarse por un Comité de Auditoría del Consejo de Administración, comunicando los asuntos claves al Consejo de Administración. Establecer contenidos para las reuniones del Consejo de Administración El consejo de Administración establece una política formal de decisiones o hechos específicos que requieran su debate por parte del Consejo de Administración, así como un calendario para estos debates.

27 Identificar a los miembros independientes del Consejo de Administración El Consejo de Administración identifica a los miembros del Consejo de Administración y los miembros del comité de Auditoria de los recursos disponibles para empresas más pequeñas: El American Institute de Certified Public Accountans mantiene una lista de auditores de cuentas certificados interesados en ser miembros del Consejo de Administración y el Comité de Auditoria. Financial Executives international también mantiene una lista de consejeros potenciales

28 Identificar a los miembros independientes del Consejo de Administración La National Association of Corporate Directors mantiene una lista similar Muchos socios retirados de firmas de contabilidad y los directores de auditoria interna expresan interés en ser consejeros. Académicos de la contabilidad, un recurso sin explotar, pueden añadir valor como consejeros. Los controller y directores financieros de otras empresas mas pequeñas así como grandes organizaciones pueden servir como miembros de un Consejo de Administración y un Comité de Auditoria eficaz.

29 Establecimiento de roles y responsabilidades de los Consejos de Administración El consejo de administración a través de las normas corporativas, y el Comité de Auditoría a través de su estatuto, establecen sus roles y responsabilidades. El Comité de Auditoría tiene en cuenta la eficacia del control interno El comité de Auditoría tiene en cuenta periódicamente la eficacia del control interno de la información financiera, incluyendo riesgos, deficiencias significativas, y debilidades materiales (si existieran).

30 Reunión del Comité de Auditoría con los auditores El Comité de Auditoría se reúne periódicamente con el auditor interno y externo, incluidos en reuniones privadas. El comité de auditoría y los planes de comprobación, los recursos y el personal, y los de las observaciones de auditoría significativas. El Comité de Auditoría revisa políticas y procedimientos El comité de Auditoría revisa las políticas y procedimientos contables que usa la dirección para determinar las estimaciones significativas incluidas las hipótesis clave.

31 El comité de Auditoría mantienen el escepticismo El Comité de Auditoría mantiene un nivel adecuado de escepticismo acerca de las hipótesis y juicios de la dirección que tienen que ver con la elaboración de informes financieros, planteado la prueba y cuestiones sobre la gestión

32 El Comité de Auditoría tiene en cuenta la información del canal de denuncias El comité de Auditoría tiene en cuenta la información obtenida del programa del canal de denuncias y los procesos antifraude de la organización y similares para supervisar los riesgos de errores en la información financiera, incluidos riesgos de actos inapropiados del persona y la omisión de gestión de los controles. El comité revisa los informes sobre cuestiones significativas considerando su repercusión potencial en la elaboración de informes financieros y la necesidad de acciones correctivas.

33 El consejo de Administración revisa a los candidatos del Comité de Auditoría El consejo de Administración estudia con la diligencia necesaria a los candidatos al Consejo de Administración y al Comité de Auditoría para confirmar su independencia de la organización y la dirección y su capacidad para ser un miembro eficaz del Consejo de Administración. Tales procedimientos incluyen: Comprobación de su formación Obtener referencias independientes Revisión de sus afiliaciones y cargos actuales

34 El consejo de Administración revisa a los candidatos del Comité de Auditoría Revisión de la información sobre relaciones financieras y de otro tipo con la organización, sus auditores o gerentes externos. Uso de un comité de nombramientos independiente o la búsqueda de una firma que supervise los procedimientos con la debida diligencia. Supervisión por parte de consejeros independientes de que se ha aplicado la diligencia necesaria en el proceso.

35 El Comité Auditoría certifica el cumplimiento Los miembros del comité de Auditoría certifican anualmente su cumplimiento con las guías éticas y las reglas de independencia de la organización. El Consejo de Administración y el comité de Auditoría se reúnen con la dirección El Consejo de Administración y el Comité de Auditoría asignan una parte de cada reunión para discutir cuestiones sin la presencia de la dirección, incluyendo un tiempo aparte con asesores externos, auditoría interna, el auditor externo y asesores legales externos.

36 Guía de Consejo de Administración Consejo de administración y comité de auditoria Un consejo de administración activo y efectivo, o comités del mismo, es un elemento de control importante. Dado que la dirección tiene la posibilidad de eludir los sistemas de control, el consejo tiene un papel importante para asegurar un control interno efectivo. Valuación La independencia respecto de la dirección es más que necesaria cuando se plantean cuestiones difíciles o que requieren investigación. Por ejemplo, considerar si: El consejo examina constructivamente las decisiones tomadas por la dirección (por ejemplo, iniciativas estratégicas y transacciones importantes), y busca explicaciones para resultados pasados (por ejemplo, variaciones del presupuesto). En el caso de un consejo que esté formado únicamente por los ejecutivos y empleados de una entidad (por ejemplo, una empresa pequeña), se cuestionan y examinan detalladamente las actividades, se presentan opiniones alternativas y se toman las medidas que sean necesarias. Se establecen comités dependientes del consejo en casos justificados por la necesidad de prestar atención más detallada o directa a asuntos específicos. Por ejemplo, considerar si. Existen comités dependientes del consejo Son suficientes, en cuanto a contenido y número de miembros, para tratar los temas importantes adecuadamente no se hace 2 poca aplicación 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

37 Filosofía y Estilo Operativo de la Dirección Dar ejemplo - La filosofía y el estilo operativo de la dirección ponen énfasis en la elaboración fiable de informes financieros Refuerza actitudes hacia los principios y estimaciones contables - La dirección apoya y practica disciplinadamente principios y estimaciones contables Articular objetivos - La dirección establece controles clave que respaldan la generación de información financiera

38 Poner énfasis en la mitigación de riesgos La dirección pone énfasis en la importancia de minimizar los riesgos relacionados con la información en su interacción con otras personas implicadas en el proceso de informes, y a través de sus acuerdos con clientes, proveedores o distribuidores, y empleados Poner énfasis en los requisitos del proceso.

39 Poner énfasis en la importancia de la diligencia La dirección pone énfasis en la importancia de minimizar los riesgos relacionados con la información en su interacción con otras personas implicadas en el proceso de informes, y a través de sus acuerdos con clientes, proveedores o distribuidores, y empleados Establecer y expresar objetivos de informacion financiera.

40 Poner énfasis en la mitigación de riesgos La dirección pone énfasis en la importancia de minimizar los riesgos relacionados con la información en su interacción con otras personas implicadas en el proceso de informes, y a través de sus acuerdos con clientes, proveedores o distribuidores y empleados.

41 Poner énfasis en los requisitos del proceso La filosofía operativa de la organización exige que todos los asientos del libro diario, incluidos los que reflejan supuestos y estimaciones, estén adecuadamente autorizados, se apoyen en la documentación adecuada y estén sujetos a examen por parte de un directivo financiero experimentado apropiado.

42 Poner énfasis en la importancia de la diligencia La dirección proporciona indicaciones suficientes para que los empleados reconozcan la importancia de aplicar la diligencia y el juicio empresarial pertinentes la hora de ejecutar las responsabilidades labores asignadas.

43 Establecer y expresar objetivos de información financiera La dirección establece y articula objetivos de información financiera, incluidos los relativos a la elaboración completa, precisa y fiel de los informes financieros, con el personal implicado en el procedimiento de elaboración de la información financiera.

44 Guía de Filosofía y estilo operativo de la dirección La filosofía y la forma de operar de la dirección ayuda a lograr el control interno eficaz de la información financiera. Actitudes respecto de la presentación de información financiera, incluyendo las posibles disputas en cuanto a la aplicación de criterios contables (por ejemplo, la selección de un tratamiento conservador en contraposición con políticas contables muy liberales, si se han aplicado inadecuadamente los principios contables, si hay información financiera importante que no haya sido revelada, o si han sido manipulados o falsificados los archivos). Por ejemplo, considerar si: Valuación La dirección evita los enfoques excesivamente dirigidos sobre los resultados a corto plazo. El personal emite informes indebidos para conseguir los objetivos, (por ejemplo, vendedores emitiendo pedidos para lograr la consecución de objetivos sabiendo que los clientes devolverán las correspondientes mercancías en el siguiente período). Los directivos ignoran las posibles sospechas o indicaciones de prácticas indebidas. Se refuerzan estimaciones hasta el límite de razonabilidad o incluso más no se hace 2 poca aplicación 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

45 Estructura Organizativa Establecer métodos para el reporte de la información financiera - Desarrollo de organigramas - Alinear funciones con los procedimientos - La Dirección mantiene actualizadas descripciones de funciones de trabajo para puestos clave

46 Estructura Organizativa Establecer una estructura - Se definen niveles y segregación de funciones entre el personal y funcionarios encargados de generación de información financiera Establecer una estructura para la Auditoría Interna - Línea de reporte independiente

47 Desarrollo de organigramas La dirección desarrolla un organigrama que establece las respectivas funciones y líneas de reporte para todos los empleados, incluidos los implicados en la información financiera. Alinear funciones con los diversos procedimientos Cada unidad o función dentro de la organización alinea funciones con los procedimientos clave que sostienen los objetivos de la información financiera.

48 Mantener descripciones de los puestos de trabajo La dirección mantiene descripciones de los puestos de trabajo para los puestos clave y las actualiza en función de las condiciones y las circunstancias. Establecer una estructura organizativa La dirección adopta una estructura por la que existen niveles de personal adecuados entre el director financiero y el personal directamente implicado en el procedimiento del reporte de la información financiera.

49 Establecer una estructura para la auditoría interna Una función de auditoría interna informa al máximo ejecutivo, con acceso directo al Comité de Auditoría, para mantener su independencia en la elaboración de informes financieros.

50 Competencia sobre la Información Financiera Identificar competencias - Establecer el conocimiento, cualidades y habilidades del personal relacionado a la información financiera Retener individuos - Completar las competencias con especialistas externos

51 Competencia sobre la Información Financiera Evaluar competencias - Proporcionar formación (capacitación) - Evaluar las competencias del personal clave (Director Financiero, Contador, etc.)

52 Establecer el conocimiento, las cualificaciones y las habilidades requeridos Antes de contratar para cubrir puestos financieros clave, la dirección establece y acuerda el conocimiento, las cualificaciones y las habilidades (y las credenciales relacionadas) necesarios para llevar a cabo eficazmente las responsabilidades asociadas Completar las competencias La organización completa las competencias internas de elaboración de información financiera según se precise, estableciendo acuerdos con especialistas externos.

53 Proporcionar formación La dirección proporciona formación para los empleados implicados en los procesos de información financiera, bien desde dentro o bien a través de proveedores de servicios externos. Evaluar las competencias en las funciones clave de la información financiera El Consejo de Administración o el Comité de Auditoría evalúa las competencias de los individuos que sirven en funciones clave de la información financiera, tales como el máximo ejecutivo y el director financiero.

54 Revisión y evaluación de competencias La dirección periódicamente revisa y evalúa a sus empleados respecto a las funciones asignadas para determinar si sus cualificaciones son apropiadas para sus actuales responsabilidades laborales

55 Guía de Competencia sobre la información Financiera La empresa retiene individuos competentes en información financiera y puestos de supervisión relacionados Idoneidad de las normas y los procedimientos relacionados con el control de generación de información financiera, incluyendo la descripción defunciones. Considerar, por ejemplo, si: Valuación Existe una descripción de funciones para el trabajo del director del área Financiera y los supervisores. En esa descripción se hace referencia específica a las responsabilidades de control Número apropiado de personas, especialmente con respecto a funciones relacionadas con el proceso de datos y contabilidad que tengan los niveles técnicos requeridos en función del tamaño de la entidad y la naturaleza y complejidad de sus actividades y sistemas. Considerar, por ejemplo, si: La entidad tiene el personal adecuado, en número y experiencia, para llevar a cabo su misión no se hace 2 poca aplicación 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

56 Autoridad y Responsabilidad Definir responsabilidades - Definir objetivos concretos de control en el perfil del funcionario responsable de generar información financiera - El Comité de Auditoría monitorea los objetivos de control y ejecuta acciones para el mantenimiento actualizado del perfil Limitar autoridad - Facultar a los empleados en el reforzamiento del control y corrección de fallas

57 Definir los objetivos y las responsabilidades La dirección establece objetivos empresariales y de gestión claros y las descripciones de cada puesto para que se refuerce la responsabilidad del gerente en el control interno eficaz de la información financiera. El Comité de Auditoría revisa las posiciones clave En relación con los puestos clave de elaboración de informes financieros, el Comité de Auditoria revisa las descripciones de la dirección respecto a las responsabilidades y autoridades de los puestos, y tiene en cuenta cómo afectan esos a la fortaleza del control interno de la información financiera, exigiendo que se reevalúen si es necesario.

58 Asignar autoridades y responsabilidades A la hora de asignar autoridad y responsabilidad, la dirección tiene en cuenta el impacto sobre la eficacia del entorno de de control y la importancia de mantener una segregación de funciones eficaz. La dirección establece un equilibrio apropiado entre la autoridad necesaria para hacer que el trabajo se lleve a cabo y la necesidad de mantener un control interno adecuado sobre procesos clave. Facultad a los empleados La dirección faculta a los empleados para que corrija con los problemas o ejecuten mejoras en los procedimientos empresariales que tienen asignados, si es necesario, equilibrando con la supervisión apropiada de su desempeño.

59 Alinear puestos con responsabilidades y autoridad La dirección tiene en cuenta la naturaleza del puesto del empleado dentro de la organización cuando asigna responsabilidades a las personas o determina ciertos niveles de autoridad para los puestos.

60 Guía de Autoridad y Responsabilidad Se asigna responsabilidad y se delega autoridad para tratar objetivos organizativos, funciones operativas y requisitos regulatorios, incluyendo la responsabilidad sobre los sistemas de información y autorizaciones para efectuar cambios. Considerar, por ejemplo si: Valuación Se realiza la asignación de autoridad y responsabilidad a los empleados de La responsabilidad para la toma redecisiones está relacionada con la asignación de autoridad y responsabilidad. Existe información apropiada para determinar el nivel de autoridad y el alcance de la responsabilidad asignada a cada persona Idoneidad de la delegación de autoridad establecida en relación con las responsabilidades asignadas. Considerar, por ejemplo, si: Existe un adecuado equilibrio entre la autoridad necesaria para que se haga el trabajo y la participación de personal directivo cuando sea requerida. Los empleados del nivel adecuado están autorizados para resolver cualquier problema o para implantar mejoras. Esta facultad se acompaña con los niveles adecuados de aptitud y con límites claros de autoridad no se hace 2 poca aplicación 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

61 Recursos Humanos Establecer prácticas de RRHH que demuestren su compromiso con: - Integridad - Comportamiento ético - Competencia Contratación y retención Formación adecuada Evaluar el desempeño y las remuneraciones

62 Desarrollar y mantener descripciones de los puestos La dirección desarrolla y mantiene descripciones de los puestos que reflejan sus valores y las competencias necesarias para llevar a cabo los requisitos del puesto. Desarrollar y mantener políticas y procedimientos de recursos humanos La función de recursos humanos desarrolla y actualiza periódicamente los resúmenes de las políticas y procedimientos de recursos humanos de la organización

63 Revisar los currículum vitae y realizar comprobaciones de referencia La dirección revisa y examina currículum y realiza comprobaciones de referencias al estudiar a los candidatos para los puestos clave de elaboración de informes financieros. Para los puestos con un alto nivel de responsabilidad y autoridad, la organización lleva a cabo también comprobaciones de la información.

64 Proporcionar formación y conocimiento La función de recursos humanos proporciona formación y programas de conocimiento para promover el comportamiento ético a lo largo de la organización. Los programas de formación adicional relacionados con la información financiera se proporcionan a todos los empleados con implicación directa e indirecta en la información financiera.

65 Establecer un proceso de revisión y valoración La dirección establece un proceso de revisión y valoración que confirma el progreso del conocimiento de cada empleado y estatus dentro de la organización. Realizar entrevistas de salida Un proceso de la organización para realizar las entrevistas de salida incluye preguntas sobre cualquier preocupación relativa a la información financiera y al control interno de la organización

66 Revisar los planes de remuneración El Consejo de Administración revisa los planes de remuneración de la dirección, incluidas la remuneración variable y las opciones sobre acciones, para determinar si los planes crean un riesgo inapropiadamente alto de errores en la información financiera y pone en marcha los controles necesarios para reducir el riesgo a un nivel aceptable.

67 Evaluar la competencia del personal La dirección evalúa la suficiencia y competencia de personal implicado en registrar y reportar la información financiera. La alta dirección evalúa su capacidad para identificar los asuntos, articular los puestos apoyados en bibliografía relevante y mantenerse al día de los nuevos desarrollos técnicos en la elaboración de la información financiera. Las consideraciones a la hora de evaluar la adecuación y competencia del personal que elabora la información financiera incluyen las cualificaciones técnicas generales, la naturaleza y frecuencia de su formación y la cantidad de personal dedicado a la información financiera.

68 Guía de Recursos Humanos Se han implementado políticas y procedimientos para la contratación, formación y promoción a los empleados. Considerar, por ejemplo, si: Las políticas y los procedimientos existentes aseguran el reclutamiento o el desarrollo profesional de las personas fiables necesarias para soportar un sistema efectivo de control interno. El nivel de atención que se presta al reclutamiento y a la formación de las personas es adecuado. Cuando no existe documentación formal de las políticas y prácticas la dirección informa de las expectativas existentes sobre qué tipo de personas han de ser contratadas o participa directamente en el proceso de contratación. Las políticas de personal están orientadas al a observancia de unas normas éticas y morales apropiadas. Por ejemplo, considerar si: Se toman en cuenta los valores éticos y la integridad en las evaluaciones de rendimiento profesional. Valuación no se hace 2 poca aplicación 3 termino medio 4 se aplica razonablemente 5 siempre se aplica

69 Conclusión El entorno de control es la base de los demás componentes del control interno. La guía SCCOSO se enfoca en un buen entorno de control, en el que se definen políticas, valores y ética para funcionarios y empleados generadores de información financiera.

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