Universidad de Cuenca

Transcripción

1 RESUMEN En la presente tesis proponemos una metodología para la planificación y control de la producción de la empresa SURPACIFIC S.A. Con este fin, nos centramos en desarrollar detalladamente cada uno de los pasos a ejecutarse para obtener un plan de producción viable. Posteriormente, se determinan los recursos necesarios para ejecutar el plan así como los métodos de control posteriores que servirán para evaluar la eficacia en la aplicación del plan. PALABRAS CLAVE: Producción Control Plan de Producción Control de la Producción Plan Maestro de Producción Plan Maestro de Capacidad Plan de Requerimiento de Materiales 1

2 INDICE INTRODUCCIÓN... 8 PRIMERA PARTE MARCO CONCEPTUAL PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Planificación a Nivel Macro Planificación a Nivel de Dirección de Operaciones Control de la Producción Estado de Resultados Proyectado SEGUNDA PARTE APLICACIÓN PRÁCTICA Diagnóstico de la situación actual de Surpacific S.A Antecedentes de la Empresa Planificación a Nivel Macro Planificación a Nivel de Dirección de Operaciones Control de la Producción Estado de Resultados Proyectado CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Bibliografía

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7 UNIVERSIDAD DE CUENCA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE ADMNISTRACION DE EMPRESAS PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE LA PRODUCCIÓN APLICADO A LA EMPRESA SURPACIFIC S.A. PARA LOS AÑOS TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO COMERCIAL AUTORAS: Ana Paola Ordoñez Torres Lilia Fabiola Mora Huiracocha DIRECTOR: Ing. Diego Loyola CUENCA ECUADOR

8 INTRODUCCIÓN Actualmente las empresas deben aplicar planes de producción que le permitan programar eficientemente sus actividades diarias de producción, optimizando sus recursos y cumpliendo las necesidades del mercado. El objetivo de nuestra tesis es realizar una planificación y control de la producción en la empresa SURPACIFIC S.A., utilizando una metodología sencilla y de fácil entendimiento de tal manera que, en un futuro, ésta pueda convertirse en una guía para las empresas que requieran aplicar la planificación en sus procesos productivos. Para cumplir con este propósito, en primer lugar, partimos de la recopilación de la información relacionada con el tema de tesis con el objetivo de conformar el marco teórico básico sobre el cual se sustentará la aplicación práctica del presente trabajo. En la segunda parte, el objetivo fundamental es aplicar los conocimientos teóricos en un contexto real, en este caso, SURPACIFIC S.A.; para ello, iniciamos con un diagnóstico general de la empresa conociendo sus antecedentes, objetivos, los principales productos que ofrece y de forma más específica los procesos que se ejecutan en el área de producción para obtener los productos terminados. Una vez establecido el panorama general de la empresa, el siguiente paso es la planificación a nivel macro, en donde, partiendo del análisis de los datos históricos de ventas, procedemos a generar los respectivos pronósticos para cada uno de los productos de la empresa que conformarán el plan de ventas a nivel macro para el año Posteriormente, se realiza el Plan de Producción a nivel macro en el cual se determina la cantidad de recursos monetarios que se requerirán para la elaboración de los productos que permitirán cumplir el plan de ventas. La siguiente etapa de la práctica lo constituye la planificación a nivel de dirección de operaciones que consta de dos partes: la planificación agregada de la producción y la planificación agregada de la capacidad. La primera presenta, en familias de productos, tales como agua natural, agua saborizada y 8

9 agua con gas, las unidades mensuales a producir, los costos unitarios y los costos totales que se requerirán para llevar a cabo el plan de producción. Y la segunda, consiste en determinar, de forma mensual, la cantidad de horashombre que dispone la empresa para la producción así como las horas necesarias para llevar a cabo la misma, determinando si es suficiente la capacidad disponible o estableciendo en su defecto, las estrategias a seguir para hacer viable la planificación. Posteriormente, se procede a llevar a un mayor grado de detalle los planes anteriores obteniendo el plan maestro de capacidad que detalla las horashombre requeridas en cada semana para hacer viable el plan agregado de producción y el plan maestro de producción que determina las unidades a elaborar en cada semana del año planificado. Por último, se determinan las cantidades requeridas de insumos para fabricar cada uno de los productos de la empresa, así como los stocks mínimos que se deben mantener y los tiempos requeridos para el abastecimiento de los mismos. Basándonos en ésta información, y en el plan maestro de producción procedemos a elaborar el plan de requerimiento de materiales que consiste en determinar los requerimientos de cada uno de los insumos de forma semanal, las cantidades disponibles en cada uno de los períodos y las órdenes de compra que se deberán programar para asegurar la disponibilidad constante de los insumos para la producción. Una vez finalizado el proceso de planificación, el siguiente paso consiste en realizar un control eficaz de la producción para asegurar la correcta aplicación dentro de la empresa, es por ello que se presentan diseños de órdenes y reportes de producción que permitirán comparar la producción real con la planificada a fin de establecer los correctivos necesarios; así como formatos de órdenes de requisición de materiales que servirán para llevar un control adecuado de los materiales que se emplean en el proceso de producción. Posteriormente se elabora un estado de resultados proyectado en donde se muestra la viabilidad del proceso de planificación presentado, obteniendo para el año 2012 una utilidad neta de $ ,00, lo cual representa un 18% del valor de ventas proyectadas. 9

10 Por último, se presentan las conclusiones y recomendaciones que sintetizan los resultados obtenidos a lo largo de la ejecución de la presente tesis. 10

11 PRIMERA PARTE MARCO CONCEPTUAL 1. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Concepto de Planificación de la Producción "La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos 1 Por lo tanto, podríamos entender como Planificación de la Producción a Todas aquellas actividades que resultan en el desarrollo de un curso de acción y de actividades que guían la futura toma de decisiones en el área de producción. El gerente de operaciones selecciona los objetivos para el subsistema de operaciones de la organización así como las políticas, programas y procedimientos para alcanzar tales objetivos. Esta etapa comprende la clarificación del papel y del enfoque de las operaciones en la estrategia general de la organización. También incluye un despliegue de esfuerzos dirigidos a la planeación del producto, el diseño de las instalaciones y el aprovechamiento del proceso de conversión. 2 1 Jimenez, I. (1982). Planificación de la Producción. Mexico: Prentice-Hall Hispanoamericana. 2 Everett, A. (1992). Administración de la Producción y las Operaciones: Conceptos, Modelos y Funcionamiento. México: Prentice-Hall Hispanoamericana. 11

12 Jerarquía de la Planificación Estructura de un sistema Jerárquico de Planificación y Control de la Producción. Tomado del libro Dirección de Operaciones de José Antonio Domínguez. Pág

13 1.1 Planificación a Nivel Macro Concepto La Planificación a nivel Macro es el punto de partida del proceso de planificación y control de la producción, ya que en ella se determinan objetivos, planes y actividades a nivel global. Consta de las siguientes etapas: - Planificación Estratégica - Planificación de Ventas a Largo Plazo. - Planificación de la Producción a Largo Plazo. Metodología de la Planificación a Nivel Macro PLANIFICACION A NIVEL MACRO PLANIFICACION ESTRATEGICA Objetivos, Estrategias, Políticas Globales y Plan de Empresa a Largo Plazo PLAN DE VENTAS A NIVEL MACRO Proyecciones de Ventas PLAN DE PRODUCCION A NIVEL MACRO Plan de Producción 13

14 1.1.1 Planificación Estratégica Concepto La planificación estratégica es aquella en la que se establecen los objetivos, las estrategias y, en general, los planes globales a largo plazo, normalmente va de 3 a 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta dirección y se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de actividades organizativas como de tiempo; debido a ello se emplean variables muy agregadas. 3 Dentro de la planificación estratégica se establecen los siguientes aspectos: Misión Las declaraciones de la misión son expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado. Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: Cuál es nuestro negocio?; la misión definida como una declaración, describe los valores y las prioridades de la empresa. 4 Visión Mientras la misión se refiere a la filosofía básica de la organización, la visión sirve para mirar el futuro que se desea alcanzar. Es la imagen que la organización define respecto a su futuro, es decir, lo que pretende ser. Por lo tanto, la visión organizacional indica cuáles son los objetivos que deben alcanzarse en los próximos años para orientar a sus miembros en cuanto al futuro que esta pretende transformar. 5 3 Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 4 Fred, D. (2003). Administración Estrategica. México: Prentice-Hall Inc. 5 Chiavenato, I. (2003). Adminsitración. México: Mc - Graw Hill. 14

15 1.1.2 Planificación de Ventas a Largo Plazo Concepto En el plan de ventas se indica las cifras de demanda que la empresa debería alcanzar para cumplir las metas de la empresa. Este plan conjuntamente con los objetivos estratégicos servirá para establecer el Plan de Producción a largo plazo. 6 Técnicas Planificación de Ventas El objetivo de las técnicas de planificación de ventas es examinar el patrón de las ventas en los periodos anteriores y usarlo para extender los valores de la variable al futuro incierto. - Elección de la Técnica de Pronósticos Adecuada El reconocimiento de que las técnicas de pronósticos operan sobre los datos generados por sucesos históricos lleva a la identificación de los siguientes pasos en el proceso de pronóstico: 1. Recogida y síntesis de datos. 2. Evaluación del Modelo 3. El Pronóstico Dentro de la evaluación del modelo se podrían encontrar las siguientes características en una serie de tiempo: Tendencia.- plazo de una serie temporal. Representa el movimiento general a largo 6 Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 15

16 Estacionalidad. Representa oscilaciones de la variable aleatoria de una periodicidad igual o inferior al año, y que se reproducen de manera reconocible cada año. - Métodos de Pronóstico Existen algunos métodos para realizar un pronóstico, de los cuales destacaremos los siguientes por ser los que más se ajustan a las series de datos históricos que se examinarán en la parte práctica: Método de Regresión Muestral.- La mayor parte de los estudios de regresión y correlación se inician con el deseo de examinar y explicar el valor cambiante de una variable en función de otra, que en el análisis de regresión se llama variable dependiente. El símbolo elegido para la variable dependiente es y. Se identifica una segunda variable que se piensa que está asociada y se le llama variable independiente o predictora; su símbolo es x. Cuando solo se identifica una variable predictora, el análisis se llama regresión simple. Cuando hay dos o más variables predictoras se trata de análisis de regresión múltiple. y o 1x Donde: 0 = ordenada al origen (intercepción en y). 1 = pendiente de la recta. Recta de Regresión Muestral.- Por lo general, nunca se conocen los valores exactos de los parámetros de regresión 0 y 1. Se encuentran estimaciones de estos parámetros a partir de los datos muéstrales y se determina la línea recta que mejor se ajusta a este conjunto de puntos, llamada recta de regresión muestral. 16

17 y b0 b1 x Donde: y = valor pronosticado de la variable dependiente. x = variable independiente. b 0 = el valor estimado de la ordenada al origen y de la población. b 1 = valor estimado de la pendiente de la recta poblacional. La recta determinada por la ecuación anterior debe pasar entre los puntos de los datos de manera que pueda predecirse el valor y para un valor dado de x. Método de mínimos cuadrados.- El método que se usa con más frecuencia para determinar la recta de regresión, para un conjunto de pares x y se llama método de mínimos cuadrados. Este es un procedimiento matemático para encontrar la ecuación de la línea recta que minimiza la suma de los cuadrados de las distancias entre la línea y los puntos, medidas en la dirección vertical (y). Las siguientes ecuaciones se usan en los análisis de regresión para encontrar la pendiente y la ordenada al origen de la recta de regresión muestral: b b 1 0 n xy n x 2 y b n 1 x y x 2 n x Coeficiente de Correlación.- Por lo general se desea medir el grado de la relación entre x e y. La medida que se usa para este propósito es el coeficiente de correlación, que es un valor numérico entre menos uno y más uno y que mide la fuerza de la relación lineal entre dos variables cuantitativas. 17

18 Un coeficiente de correlación de MÁS UNO indica una relación lineal positiva perfecta, un valor de CERO indica que no hay relación y el valor de MENOS UNO habla de una relación lineal negativa perfecta. La siguiente ecuación se usa para calcular el coeficiente de correlación de la muestra: r n x xy x y x 2 n y 2 y 2 n 2 Método de Promedios Móviles.- Suaviza los datos al promediar observaciones consecutivas en la serie de tiempo. Este método es adecuado cuando no hay componente de tendencia ni estacionalidad, sin embargo hay alternativas si se presentan estos patrones. F t 1 Yt Yt! Y T 2... Yt m m 1 Donde: F t 1= Pronostico para el periodo t+1 Y t = Valor de Y para el periodo t m = numero de términos en el promedio móvil. 7 Método de Descomposición.- Se usa para pronosticar cuándo hay un componente de estacionalidad en la serie de tiempo o si se quiere analizar la naturaleza de los componentes. Separa las series de tiempo en componentes de tendencia lineal y estacionalidad así como el error. La aproximación de descomposición se representa matemáticamente de forma general de la siguiente manera: 7 Reyes, P. (2007). Metodología de Análisis con Series de Tiempo. 18

19 Donde: Es el valor de la serie de tiempo en el período t. Es la componente estacional en el período t Es la componente de tendencia y ciclicidad en el período t Es la componente irregular en el período t. La descomposición multiplicativa tiene por ecuación: 8 Método de Suavizamiento Exponencial.- La técnica de Suavizamiento o allanamiento exponencial usa un promedio ponderado de los valores pasados de una serie de tiempos para llegar a un pronóstico suavizado. Recibe este nombre porque los pesos o ponderaciones que se asignan a periodos anteriores para formar el pronóstico disminuyen en forma exponencial. Esto es, las ponderaciones decrecen con rapidez conforme el periodo es más antiguo. El peso asignado a un valor en particular se acerca pero nunca llega a cero. Este método genera pronósticos acertados para muchas variables de series de tiempo y reconoce el impacto decreciente de periodos cada vez más lejanos en el pasado. Los pesos que se usan son, α para la observación más reciente, α (1-α) para la siguiente más reciente, α (1-α) 2 para la siguiente, y así sucesivamente. α (alfa) es una constante entre cero y uno. Cuando α es cercano a uno, la observación mas reciente afectará más al nuevo pronóstico. Cuando el valor de α es cercano a cero, el nuevo pronóstico será muy parecido a la observación más antigua. Se aplica solo si se tiene un comportamiento de la serie de tiempo sin tendencia o estacionalidad. F t 1 Y t 1 F t 8 Hernández, O. (2004). Diseño de una Metodología para la Planeación y Programación en la Planta de Colcafé. Bogotá. 19

20 Donde: F t 1= Pronóstico para el periodo t+1. Y t = Valor de Y para el periodo t. α = Constante de Suavizamiento, un valor entre cero y uno. F t = Experiencia promedio de la serie suavizada para el periodo t, o valor del pronóstico para el periodo t. 9 Método de Winters.- Se aplica cuando en la serie de tiempo se presentan los patrones de tendencia y estacionalidad. Suaviza los datos por el método exponencial de Holt Winters. Calcula estimados dinámicos con ecuaciones para los tres componentes: nivel, tendencia y estacionalidad. Estas ecuaciones dan una mayor ponderación a observaciones recientes y menos peso a observaciones pasadas, las ponderaciones decrecen geométricamente a una tasa constante. Medición del error de pronóstico Partiendo de la premisa de que siempre va a existir un cierto nivel de error en los pronósticos de la demanda, el cálculo de dicho error toma un papel importante dentro de los departamentos de planificación, ya que primero se debe conocer para poder administrarlo. Se centrará el estudio en tres medidas básicas a utilizar en la parte práctica. 10 MAPE: (Mean Absolute Percentaje Error): es la media de los errores porcentuales en valores absolutos, por ende no considera si el error es hacia arriba o hacia abajo sino que es error al fin y que independientemente de la dirección, debe minimizarse. Es de las más utilizadas a nivel mundial. 9 Weires, R. (2006). Introducción a la Estadística para Negocios. 10 Reyes, P. (2007). Metodología de Análisis con Series de Tiempo. 20

21 EPM n e Y t t MAD: (Mean Absolute Desviation) es el promedio de los valores absolutos de los errores. DAM n e t MSD: (Mean Square Desviation) El método del error cuadrático medio también se puede usar para evaluar una técnica de pronósticos. Cada error se eleva al cuadrado, se suma y se divide entre el número de observaciones. Este enfoque incluye una penalización muy grande, ya que cada error se eleva al cuadrado. 11 ECM e n 2 t Planificación de Producción a Largo Plazo Concepto Indica las cantidades a producir en cifras trimestrales o anuales muy agregadas (tipos de producto). 12 Beneficios de la Planificación de la Producción La Planificación de la Producción tiene las siguientes ventajas: - Contribuye a tener actividades ordenadas y con un propósito. - Señala la necesidad de cambios futuros. - Proporciona una base para el control. - Dirige la atención hacia los objetivos. 11 Reyes, P. (2007). Metodología de Análisis con Series de Tiempo. 12 Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 21

22 Plan de Producción Una vez elaborado el Plan de Ventas se procede a trabajar en el Plan de Producción. Dicho presupuesto es sumamente importante ya que de éste se derivarán una serie de parámetros para los demás presupuestos posteriores. Componentes de un Plan de Producción. 1.2 Planificación a Nivel de Dirección de Operaciones En la Planificación a Nivel de Dirección de Operaciones se concretan los planes estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalle. Así se establecen las tareas a desarrollar para que se cumplan los objetivos y planes a largo plazo Planificación Agregada de Producción Concepto La Planificación Agregada trata de establecer, todavía en unidades agregadas para periodos normalmente mensuales, los valores de las principales variables productivas, teniendo en cuenta la capacidad disponible e intentando que permita cumplirse el Plan a Largo Plazo al menor costo posible. Esta etapa finaliza con el establecimiento de dos planes agregados: el de producción y el de capacidad. 13 Maldonado,C. (2001). monografias.com. Recuperado de 22

23 Consta de las siguientes etapas: Etapa 1. Previsión de demanda para cada producto (6 a 18 meses). Etapa 2. Determinación de una demanda agregada global (homogeneizar unidades). Etapa 3. Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos necesarios (mano obra, horas máquina, materiales, etc.). Etapa 4. Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la demanda agregada, como son: - Estrategia de caza: persigue ajustarse a la demanda de forma que la producción planificada satisfaga las necesidades período a período (contratación y despidos, horas extras) - Estrategia de nivelación: puede ser de dos tipos: Según lo que pretendamos sea mantener constante la mano de obra. La producción regular por período no va a variar y para hacer frente a las variaciones en la demanda vamos a recurrir a la contratación parcial, horas extras, retrasos en la entrega. Etapa 5. Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos. 14 Capacidad Instalada Disponible Capacidad de Producción.- Se define como la cantidad de producto o servicio que puede ser obtenido por una determinada unidad productiva durante un cierto periodo de tiempo. Capacidad Instalada Disponible.- Podría definirse como el volumen de producción objetivo para el cual fue diseñada y que debió establecerse para dar respuesta a las necesidades de 14 Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 23

24 demanda en las condiciones más favorables. No obstante, una cuestión es el volumen que teóricamente debería obtenerse y otra el que realmente puede conseguirse en la práctica; de hecho, dicha capacidad seria el output máximo bajo condiciones ideales Machuca, J. (1994). Dirección de la Producción: Aspectos estratégicos en la producción y en los servicios. México: McGraw - Hill. 24

25 Capacidad Instalada Disponible. Tomado del libro Dirección de Operaciones de José Antonio Dominguez. Página 32 25

26 Partimos de una cierta estructura fija (1), resultado de la decisión inicial de capacidad a largo plazo. En base a ella, se estimaría la disponible en a actualidad, así como la proyección de la misma a largo a plazo (2). Como ya indicamos, cada nivel de planificación de la producción requiere una contrastación de su viabilidad en términos de capacidad. La determinación de dichas necesidades de capacidad (4), o carga requerida para llevar a la práctica cualquiera de los planes y programas (3), es el objeto de la planificación de la capacidad; ésta se traduce en los correspondientes planes de capacidad (que estrictamente deberían denominarse de carga) a largo, medio, corto o muy corto plazo (en función del plan de producción de partida) (4). Conocido el plan de carga, debe calcularse la divergencia entre éste y las disponibilidades de capacidad (5), observando las posibles alternativas que nos lleven a su eliminación. Si se trata del plan de carga elaborado para el plan de producción a largo plazo, las medidas a adoptar pueden ser diversas en función de las características del desajuste. En ocasiones éste tendrá carácter estructural (6) o, lo que es igual, se mantendrá en el tiempo como consecuencia de diversas posibles circunstancias (caída o crecimiento continuado de la demanda futura, estrategia de crecimiento, de penetración de mercado, etc.), que ponen de manifiesto una importante desviación de las necesidades de capacidad para desarrollar el plan de producción a largo plazo, con respecto a la disponibilidad proyectada. En este caso como ya mencionamos, solo cabe acometer medidas que van a conllevar la realización de inversiones y la modificación de la estructura fija o de los diseños de los procesos (7). Tras determinar las alternativas posibles, se procederá a su evaluación, pudiendo ocurrir: - Que ninguna resulte viable (8). Ello implicaría modificar el Plan de Producción a Largo Plazo (9) y, por tanto, la Planificación Estratégica. 26

27 - Que una o varias alternativas resulten viables (10), lo que llevaría a seleccionar una, que, tras ser implementada (11), traerá consigo un aumento de la estructura fija y de la capacidad disponible. En otros casos sin embargo, se tratará de una falta de capacidad transitoria o coyuntural, la cual no justificará una variación de la estructura productiva ni la realización de inversiones (12). Tampoco en el caso de que el plan de capacidad corresponde a un plan de producción a medio, corto o muy corto plazo, se justificarían medidas como las mencionadas, dado que el horizonte temporal no permite observar si los incrementos de demanda son suficientemente sostenidos en el tiempo. Ante ese tipo de situaciones en las que la estructura productiva se considera fija no cabe más que usar medidas de ajuste transitorio (13), tales como horas extras, subcontratación y despido de personal. Si estas medidas no fueran suficientes sería necesario modificar el plan de producción (14). Si fueran suficientes (15), se procederá a la evaluación, selección e implementación. Unidad de Medida de la Capacidad En empresas que trabajan en configuración continua o repetitiva y donde una instalación fabrica siempre un mismo producto (o varios de características muy similares), puede establecerse una medida de lado del output (# coches/semana), que, a pesar de ser simple es representativa y define adecuadamente la capacidad. En empresas que trabajan por funciones y con múltiples productos técnicamente diferenciados, la elección de una medida de la capacidad es más difícil de determinar cuanto mayor sea su variedad. No obstante, siempre queda la opción de su valoración en unidades monetarias. Factores claves en la elección de la Unidad de Medida. Una vez establecida la conveniencia de utilizar una medida esta dependerá de cuál sea el recurso cuya capacidad se vaya a planificar. Uno de los factores más controlados ha sido la mano de 27

28 obra por lo que la unidad de medida más empleada ha sido la hora de trabajo directo, es decir una hora utilizada en producción y asignable a un trabajo concreto. Debido al gran volumen de información es difícil controlar y planificar la capacidad de todos los recursos lo que obliga a limitarse a los más problemáticos. Debido a ello, para elegir una unidad de medida adecuada, la primera actividad será identificar los recursos clave. Si en un caso concreto, el trabajo directo es el factor más restrictivo de la capacidad de la empresa, será la hora de trabajo directo la unidad a emplear; si lo es el equipo, será la hora de un centro de trabajo completo la unidad idónea. Dos factores importantes en la medida de la Capacidad Instalada Disponible 1). El factor de Utilización, U.- Las horas disponibles durante una jornada de trabajo no se dedican todas a producir. Sin embargo, las horas disponibles que deben compararse con las necesarias, son solo las realmente productivas. Para tener cuenta este hecho, se define el factor de utilización como el cociente entre el número de horas productivas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo. Es decir: U NHP NHR 2). El factor de Eficiencia, E.- Los distintos conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos de la mano de obra, pueden hacer que distintas personas desarrollen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos, es decir con distinta eficiencia; incluso para una misma persona éstas pueden diferir debido al efecto aprendizaje. Debido a ello, dichas horas no serían una unidad adecuada, que permitiese la medida y comparación de la capacidad disponible y de la necesaria para desarrollar el Plan de Producción. 28

29 Necesitamos, pues, utilizar una medida horaria homogénea, basada en unos valores de U y E de referencia. Dicha unidad se denomina hora estándar (h.e.) y supone un valor uno para los factores de eficiencia y utilización. Para reducir las horas productivas (a U=1 y Eficiencia cualquiera) a h.e. (a U=1 y Eficiencia =1), bastará multiplicarlas por el factor de eficiencia (E), que sería igual al cociente entre el número de horas estándar (NHE) y el de horas productivas (NHP) desarrolladas en el mismo periodo. Este factor permite convertir la capacidad en horas productivas en capacidad en h.e., es decir E NHE NHP Capacidad Existente Solo si las condiciones reales coincidiesen con las ideales empleadas en la determinación de la capacidad instalada disponible, podría ésta considerarse como medida de la capacidad existente. Sin embargo, la utilización y la eficiencia de las instalaciones no serán del cien por cien. Cuando se estableció la capacidad instalada disponible se hizo para una ciertas condiciones de producción, es decir, para un cierto número de turnos de trabajo por jornada, de horas por turno, de jornadas por semana, etc., pero lo cierto es que, éstas pueden cambiar con el tiempo debido a diversas causas. Todo ello hace que la capacidad existente a establecer para la planificación y control, se calcule para una ciertas condiciones normales de producción, que tengan en cuenta todas las circunstancias citadas. La capacidad existente deberá reflejar el Volumen del Output que podría ser logrado por periodo de tiempo en las E i, Circunstancias Normales de Producción (VOCNP en horas 29

30 reales), para la eficiencia (E) y utilización (U) reales del factor considerado. Así pues, midiéndola del lado del input, la capacidad disponible seria igual al producto VOCNP x E x U, obteniéndose el resultado en horas estándar. 16 Estrategias para la Planificación Agregada Las opciones básicas sobre capacidad que puede tomar una empresa son las siguientes: 1. Cambiar los niveles de inventario.- Aumentar el inventario durante los periodos de baja demanda para ser frente a una demanda alta en periodos futuros. Esta estrategia incrementa los costos asociados con el almacenamiento, seguros, obsolescencia, robos y capital invertido (estos generalmente oscilan entre un 15 y 40 por ciento del valor del articulo). 2. Variar el tamaño de la plantilla contratando o despidiendo personal.- Contratar y despedir empleados de producción para ajustar las tasas de producción. A menudo, hay q formar a los nuevos empleados y la productividad media baja temporalmente. 3. Variar los volúmenes de producción mediante horas extras o aprovechando las horas de inactividad.- Reducir el número de horas de trabajo cuando la demanda es baja e incrementarlas cuando la demanda aumenta. No obstante, hay un límite en la cantidad de horas extras que se pueden realizar razonablemente. El costo de las horas extras es más alto y pueden agotar a los empleados hasta el punto de que la productividad total disminuya. 4. Subcontratar.- Adquirir capacidad temporal subcontratando trabajos en periodos de picos de demanda. Sin embargo, puede ser caro y se corre el riesgo de abrir las puertas de un cliente a un competidor. 5. Utilizar empleados a tiempo parcial.- Los empleados a tiempo parcial cubren las necesidades de mano de obra poco cualificada. 16 Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 30

31 Técnicas para la Planificación Agregada Los múltiples modelos que han sido elaborados para llevar a cabo la planificación agregada pueden clasificarse en tres grupos fundamentales: a) Intuitivos o de prueba y error.- Constituyen la aproximación más utilizada en la práctica. b) Analíticos.- Que se basan en modelos matemáticos de dos tipos: - Basados en la programación matemática, los cuales pretenden encontrar una solución óptima. - Heurísticos que perciben llegar a una solución juzgada satisfactoria. c) De simulación.- Normalmente por ordenador, en los que se prueban múltiples soluciones las cuales se van mejorando mediante determinadas reglas de búsqueda. 17 Plan Agregado de Producción En el siguiente gráfico se presenta, un esquema tentativo del plan agregado de producción, que contendrá las cantidades de demanda mensual establecidas en el plan de ventas a nivel macro, las mismas que ajustadas con las políticas de inventarios nos generarán las cantidades a producir en cada mes (plan de producción). Así mismo en función de la capacidad disponible de la empresa deberemos establecer las unidades a producir tanto en producción regular como extra con sus respectivos costos 17 Everett, A. (1992). Administración de la Producción y las Operaciones: Conceptos, Modelos y Funcionamiento. México: Prentice-Hall Hispanoamericana. 31

32 Formato de un Plan Agregado de Producción Plan Maestro de Producción Concepto Un plan detallado que establece cuantos productos finales serán producidos y en qué periodos de tiempo. Así pues, el PMP (Plan Maestro de Producción) desarrolla dos funciones básicas: - Concretar el Plan Agregado, tanto en las cantidades (de productos finales que deberán ser concluidas) como en el tiempo (estableciendo los momentos de conclusión de los mismos en una base temporal más concreta). - Facilitar por su mayor desagregación, la obtención de un Plan aproximado de capacidad, el cual permitirá establecer la viabilidad del programa maestro y, con ello, la del Plan Agregado. 18 Su objetivo es determinar el calendario de producción para cada tipo de producto de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y se respeten las restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de capacidad ociosa y sobrecarga de capacidad) SURPACIFIC S.A ESQUEMA DE UN PLAN AGREGADO DE PRODUCCIÓN MESES ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC DEMANDA PLAN DE PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN REGULAR PRODUCCIÓN EXTRA STOCK Costo de la Producción Normal Costo de la Producción Extra Costo de los Inventarios 18 Domínguez, J. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw Hill Interamericana de España. 32

33 Descomposición de Familias y Periodificación Semanal. Tomado del libro Dirección de Operaciones de José Antonio Dominguez. Página

34 Para llegar a un PMP viable respecto a la capacidad será necesario efectuar un proceso de desagregación análogo a lo establecido a la figura. Dicho proceso puede tener dos orígenes según que la empresa haya desarrollado un plan agregado (1) o que, simplemente, disponga de las previsiones de venta a medio plazo (2). En primer lugar y en ambos casos las cantidades agregadas, normalmente en unidades de familia de productos, han de ser descompuestas en unidades de ítems finales, (3) y (4). Hecho esto, será necesario reperiodificarlas en períodos más cortos, pasando de los meses (o trimestres) del medio plazo a intervalos más pequeños, normalmente semanas (o días en los meses más cercanos). Si se parte de las previsiones de ventas a medio plazo, estas deberán ser corregidas con las previsiones a corto plazo (5) y los pedidos de la cartera de clientes (6), así como las disponibilidades de inventario (7), los pedidos en curso (8) y otras fuentes generadoras de demanda (9), para objeto de determinar las necesidades en unidades de productos. Estas últimas serán desagregadas por semanas (11) a partir de una adecuada información técnica sobre costos, tamaños de lotes, etc. (10). Si, por el contrario, se partió de un plan agregado, los factores (5), (6), (7) y (9) ya fueron tenidos en cuenta por lo que para la desagregación semanal solo se consideraran los pedidos en curso y los mencionados aspectos técnicos. Llegados aquí, nos encontraremos con un PMP propuesto (12), el cual será válido (15) si la carga que genera (13) es compatible con la capacidad disponible (14). Aunque el plan agregado será viable respecto a la capacidad, ello no garantiza que lo siga siendo el PMP por él generado. En este nuevo nivel nos encontramos ya con centros de trabajo y tipos de mano de obra concretos (en lugar de con agrupaciones de los mismos), con productos (y no con familias) y con semanas (en lugar de meses o trimestres). Es necesario llevar a cabo la planificación aproximada de la capacidad; para ello habrá que comprobar si las cantidades que constan en el PMP propuesto 34

35 pueden obtenerse con la capacidad disponible planificada de cada CT (Centros de Trabajo) (en base a las condiciones normales de producción, medidas de ajustes transitorios que se aceptaron en la obtención del plan agregado). En el caso de que existan problemas de factibilidad pueden plantearse dos opciones: - Medidas adicionales de aumento transitorio de capacidad (16). - Modificaciones del PMP propuesto, cambiando de fechas las cantidades que en el constan pero evitando que se produzcan retrasos en el servicio o incumplimientos del plan agregado o de las necesidades de productos (17). Si estas medidas son suficientes se procedería a ajustar el PMP y la capacidad disponible planificada, obteniéndose un PMP aprobado (15), en caso contrario, seria preciso alterar el plan agregado (18) (si es necesario, incluso el de producción a largo plazo) y volver a proponer un PMP conteniendo menores cantidades a producir, repitiéndose el proceso hasta llegar a uno viable (15). 19 PMP Inicial y PMP Propuesto En la práctica, las empresas suelen apoyarse en procedimientos de prueba y error de diversos tipos (similares a los descritos para la planificación agregada), basándose, pues, en la habilidad de los planificadores. Estos últimos pretenden lograr un PMP prospectivo aceptable a través de un proceso tipo que, aunque podrá variar en función de la empresa concreta, suele estructurarse en cinco fases: - Descomposición de las Familias del Plan Agregado. - Periodificación de las Unidades de producto. - Dimensionamiento de los lotes de pedido y determinación de la fecha de obtención de los mismos: PMP Inicial. 19 Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 35

36 - Ajuste del PMP inicial en función de la demanda: PMP Propuesto e inventarios finales por periodo. - Determinación de las disponibilidades a comprometer con los clientes. Se comienza por descomponer las cantidades del plan agregado (expresadas en unidades de familia) en cifras mensuales de productos concretos. La técnica mas empleada es la que se conoce como previsión de listas de planificación. Estas listas no son más que una expresión de las proporciones previstas de los productos de cada familia en la demanda futura, las cuales se aplicarán a las producciones que constan en el plan agregado. En cuanto a éstas últimas, se incluirán conjuntamente todas aquellas que vayan a ser desarrolladas por la empresa con sus propios recursos (la producción regular o la que se realizará en horas extras) Plan de Requerimiento de Materiales Concepto Es un sistema de planificación de componentes de fabricación que, mediante un conjunto de procedimientos lógicamente relacionados traduce un programa maestro de producción, en necesidades reales de componentes con fechas y cantidades. Elementos para el MRP El MRP parte de un conjunto de informaciones básicas: - Las cantidades del producto final a elaborar con indicación de las fechas previstas de entrega lo cual no es más que el PMP. - La estructura de fabricación y montaje del artículo, que recibe el nombre de lista de materiales. - Datos sobres los distintitos ítems como por ejemplo, los tiempos de suministro. 20 Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 36

37 PMP Del PMP depende la programación de componentes y con ella la de personal, equipos, compra de materiales, etc., necesarios para llevarlo a cabo. Con el objeto de evitar los problemas que se derivarían de posibles cambios en el PMP debe intentarse que la primera parte de éste (varias semanas), permanezca invariable o, como suele decirse firme o congelada. Esta parte suele calcularse sumando los tiempos de suministro más largos de cada nivel de la lista de materiales; el resto del PMP se considera abierto a posibles variaciones. De esa forma, el plan de materiales derivado de la parte firme del PMP también queda congelado, garantizando una cierta estabilidad en el nivel de ejecución. Al transcurrir el tiempo, cada semana que pase provoca la puesta al día del PMP, eliminándose la primera semana y añadiéndose una nueva al final; el número de periodos firmes queda invariable. Las necesidades brutas o las necesidades netas de productos finales pueden servir de base para realizar la explosión de necesidades que nos llevaran al plan de materiales. Otro aspecto a tener en cuenta son los componentes para los que existe una demanda directa debido a que se venden como pieza de repuesto o para reparaciones. Aunque son auténticos productos finales, en entornos MRP no suelen incluirse en el PMP, sino que son introducidas directamente durante el proceso de explosión en el momento en que son computadas las derivadas de la demanda dependiente. Árbol de Estructura del Producto Es una descripción clara y precisa de la estructura que caracteriza la obtención de un determinando producto, mostrando claramente: - Los componentes que lo integran. - Las cantidades necesarias de cada una de ellas para formar una unidad del producto. 37

38 - La secuencia en que los distintos componentes se combinan para obtener el artículo final. Aunque existen diversas formas para expresar la lista de materiales, la estructura en forma de árbol con diferentes niveles de fabricación y montaje es la más clara. Puede ocurrir que un mismo ítem aparezca en más de un nivel. En este caso sus necesidades totales no pueden calcularse hasta que se llegue al último nivel en el que aparece. NIVEL ITEM COMPONENTES B(3) 0 A C(2) D(2) B E(1) 1 G(3) C F(1) Como se muestra en la tabla anterior, el formato tabular en el que aparecen, ordenados por niveles, todos y cada uno de los ítems, junto con los componentes de los que proceden directamente, es mucho más eficiente y utilizado. Es necesario recalcar la necesidad de que se disponga de una sola lista de materiales por cada producto y de que esta sea una representación fiel de la forma de obtención del mismo. Frecuentemente, los nuevos productos son realizados bajo presión de tiempo y los dibujos y especificaciones pueden estar incompletos y/o contener errores; ello provoca posteriores correcciones por parte de Ingeniería. Igualmente puede ocurrir que se efectúen rediseños en los productos o/y en los procesos de producción. Esto muestra la importancia de mantener constantemente actualizado el fichero de lista de materiales. Aunque esto parezca obvio no resulta evidente en la práctica, donde nos encontramos fácilmente con empresas que mantienen LM erróneas o incluso utilizan distintas LM en fabricación, Contabilidad de Costos, Ingeniera, etc. 38

39 - Tiempos de Entrega. - Lotes de Productos de Proveedores. - Stocks máximos y mínimos de Inventarios. 21 MRP En el cuadro siguiente, se establece un esquema del plan de requerimiento de materiales por semana que partirá de las necesidades brutas de insumos calculadas en función del árbol de estructura del producto y del plan maestro de producción, luego se disminuirán las disponibilidades de la empresa para determinar las necesidades netas y en función de los tiempos de entrega se programarán las órdenes de compra de cada uno de los insumo para asegurar su recepción en las fechas requeridas. PLAN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES SEMANAS NECESIDADES BRUTAS DISPONIBILIDADES RECEPCIONES PROGRAMADAS NECESIDADES NETAS ORDENES PROGRAMADAS Esquema de un Plan de Requerimiento de Materiales. 1.3 Control de la Producción La expresión control sugiere, en cierto modo, que esta actividad se refiere a una evaluación a posteriori de un determinado tipo de actividad para poder corregir su curso, si este no es el que se considera adecuado. Tanto si hablamos de personas como si hablamos de procesos mecánicos (máquinas), antes de poder controlar una actividad cualquiera debe haberse determinado el objetivo de aquella actividad Domínguez, J. y. (1995). Dirección de Operaciones. Madrid: McGraw- Hill Interamericana de España. 22 Ballarin, E. R. (1989). Sistemas de Control y Planificación. España: PRINTEKSA. 39

40 1.3.1 Concepto.- El control de la producción, tal como el control de cualquier sistema administrativo, involucra un seguimiento cercano de los recursos, los costos, la calidad, y los presupuestos. El control también significa un ciclo de retroalimentación para revisar el plan de producción y contar con la capacidad de mover los recursos al lugar que más se necesiten. 23 En aquellas operaciones en las que el volumen rara vez cambia drásticamente y el producto es de tipo similar un día tras otro. El método principal de control es la retroalimentación. Los costes reales de producción, la calidad, etc. Se comparan continuamente con los niveles de rendimiento planeados y se informa sobre las discrepancias de manera que pueda tomarse las medidas de corrección necesarias Ventajas del Control de la Producción El Control de Producción controla todo el proceso relacionado con la producción de una empresa, desde el momento en que se recepta el pedido de producción, la transformación y obtención del producto final. Ventajas: - Balance de planta.-mediante los análisis de producción y el control exacto de cada paquete, es posible identificar operaciones problema, necesidades de personal y maquinaria. - Maximización del rendimiento.- Mediante la utilización de controles diarios de eficiencia. - Reducción de costos.- El uso de gráficos de rendimientos, excesos de costos diarios y semanales y otras herramientas del sistema, permite identificar y controlar eventos con costos excesivos. 23 Render, B. H. (1997). Principio de Administración de Operaciones. Mexico: Prentice Hall. 24 Heizer, J. (2001). Dirección de la producción y de operaciones. Decisiones tácticas. México. 40

41 - Información al día.- La utilización de tiquetes con códigos de barras agiliza la digitalización al máximo y permite la impresión de reportes en el mínimo de tiempo. - Manejo de personal.- Sin aumentar el costo es posible controlar ausentismo, anotaciones en el expediente, tasas de contratación. - Disminución de gastos administrativos.- Por medio de la automatización efectiva de planilla y los procesos de aguinaldos, vacaciones y liquidaciones. - Integración automática.- con los sistemas de contabilidad e inventarios, evitando reproceso, redundancia y errores en la digitación Procedimientos para el Control de la Producción Los pasos a seguir para controlar la producción son: - Crear una orden de trabajo. - Liberar la orden de trabajo para iniciar la producción. - Costeo de los recursos usados en la orden de trabajo y dar seguimiento a la producción en proceso. - Monitorear el status de las órdenes de trabajo durante todo el proceso de producción. - Calcular las variaciones con respecto a los costos estándar. - Cerrar las órdenes de trabajo Reportes de Control de la Producción Los reportes de los costos de materias primas en proceso se pueden reportar de diferente forma incluyendo por orden de trabajo, cuenta, producto, costo, categoría y almacén. El desempeño de la producción puede reportarse de varias maneras. Se pueden mostrar las cantidades reales de producción contra las cantidades programadas por orden de trabajo, producto, almacén, 25 Tawfik, L. C. (1992). Administración de la Producción. Caracas: McGraw-Hill. 41

42 centro de trabajo, empleado o por período de tiempo: día, turno, semana, mes, orden a la fecha o año a la fecha. Se pueden incluir en los reportes la fecha de terminación real contra la fecha programada de terminación y los días de retraso por orden de trabajo y etapa. También es posible incluir la cantidad real de desecho contra la cantidad de desecho estándar - tanto de productos como de componentes - por orden de trabajo, producto, componente, centro de trabajo, etc. Las variaciones y el porcentaje de eficiencia se calculan tanto para la mano de obra como para el tiempo de máquina y se pueden mostrar por orden de trabajo, producto, centro de trabajo, etc. El Control de Producción; permite controlar de manera directa los lotes y números de serie, en cada transacción. Es posible especificar para cada uno de los artículos si utiliza lotes, números de serie o ninguno de los dos y si se asignan los lotes o números de serie al entrar o salir del almacén. Si se utiliza una numeración continua para los productos que van seriados es posible que dicha seriación se realice en forma automática. Todos los números de serie son guardados para que puedan ser rastreados desde su origen o utilizados en reportes. El control de producción; ha sido desarrollado para obtener un seguimiento de la producción en tiempo real, asegurando la exactitud de la información, permitiendo visualizar por separado o en su conjunto todos los datos relacionados con la productividad; Este permite a todos los integrantes de planta o línea de producción saber en un momento dado los diferentes parámetros de productividad Tawfik, L. C. (1992). Administración de la Producción. Caracas: McGraw-Hill. 42

43 1.4 Estado de Resultados Proyectado Concepto El Estado de Resultados Proyectado permite a una empresa evaluar los resultados esperados de diversas acciones y métodos, no reemplaza al presupuesto de la entidad, pero sirve de ayuda para un mejor análisis financiero y económico, con el objeto de anticiparse a que sucederá en el futuro, con el fin de tomar políticas que busquen la eficiencia de la gestión empresarial Fred, D. (2003). Administración Estrategica. México: Prentice-Hall Inc. 43

44 SEGUNDA PARTE APLICACIÓN PRÁCTICA 2. Diagnóstico de la situación actual de Surpacific S.A. 2.1 Antecedentes de la Empresa Surpacific S.A., comenzó sus actividades el 10 de Julio de 1997 en la ciudad de Quito, siendo su actividad económica principal la Elaboración y Venta al por mayor y menor de bebidas refrescantes no alcohólicas. La empresa adquirió un Inmueble en el parque industrial de la ciudad de Cuenca, con el objetivo de abrir una sucursal, pero el 18 de Octubre de 2000, decide trasladar la empresa a esta ciudad, manteniendo su actividad principal. La empresa cuenta con un capital suscrito de $10.000, divido en acciones de un dólar cada una. Surpacific S.A. es administrada por el Presidente y Gerente General. El representante legal es el Gerente General. Ésta se regirá por las disposiciones de la Superintendencia de Compañías. Actualmente se encuentra ubicada en las calles Octavio Chacón 3-09 y Segunda Transversal. Objetivos Surpacific S.A. tiene los siguientes objetivos: Producción y Comercialización de aguas Las Rocas. Prestación de servicios y asesoría de mercado en todas sus fases. La importación, exportación y comercialización de productos de toda índole. 44

45 2.1.2 Descripción de los Productos que ofrece La empresa brinda los siguientes productos: Agua de 20 litros natural (bidón) Agua de 5 litros natural Agua de medio litro natural. Agua de medio litro con gas Limonada de 330cc Naranjada de 330cc Organigrama Estructural de Funcionamiento ACCIONISTAS GERENTE GENERAL CONTABILIDAD VENTAS FINANZAS PRODUCCION COMPRAS AUXILIAR CONTABLE VENDEDORES OBREROS Fuente: Directivos de la Empresa. 45

46 2.1.4 Análisis de la Cadena de Valor La cadena de valor de SURPACIFIC S.A. parte de la obtención de los insumos como el agua y las botellas PET, posteriormente en el proceso de transformación, pasa al tratamiento, embotellado y empacado de los productos en sus diversas presentaciones para su posterior almacenamiento y distribución a los clientes. INSUMOS TRANSFORMACIO N PRODUCTO TERMINADO Botella Pet Agua Cadena De Valor de SURPACIFIC S.A. Fuente: Directivos de la Empresa El gráfico anterior muestra la cadena de valor de SURPACIFIC S.A., desde el instante de obtener los inputs, tales como los bidones, botellas y el agua sin tratar para luego pasar al proceso de tratamiento, su posterior embotellamiento, etiquetado y empacado, obteniendo así el producto final. 46

47 2.1.5 Flujograma del Proceso de Producción A continuación se describe el flujo del proceso de producción para cada producto, el mismo que proporciona una visión detallada de cada una de las áreas que forman parte del proceso productivo. AGUA DE 20 LT AREA DE RECEPCIÓN ENTRADA AGUA SURPACIFIC S.A FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EMBOTELLAMIENTO DE AGUA DE 20 LT ÁREA DE ÁREA DE LAVADO ÁREA DE TRATAMIENTO EMBOTELLADO FILTRADO (cal p24, Sulfato de aluminio y cloro) RECEPCIÓN DE BIDÓN ENTRADA DE BIDÓN ÁREA DE DESPACHO RECEPCIÓN PRODDUCTO TERMINADO FILTRADO DE ARENA LAVADO MANUAL LAVADO BIDÓN ALMACE NADO ALMACENA MIENTO DE AGUA NO SI TRASLADO AL AREA DE EMBOTELLAD O LLENADO TAPADO DESPACHO FILTRADO SELLADO FILTRADO DE CARBON FILTROS PULIDORES OZONIFICACIÓN Fuente: Jefe de Producción. Como se puede observar para la elaboración del producto de Agua 20 litros, necesitamos de 5 procesos productivos, comenzamos con la recepción y almacenamiento del agua a la cual denominamos área de recepción, posteriormente tenemos el tratamiento del agua, que consiste en el filtrado de arena y carbón, pasa por los filtros pulidores y se realiza la ozonificación. El tercer proceso es la recepción del bidón para el lavado manual de la parte externa y se traslada al embotellamiento. El bidón entra a la máquina para su lavado interno, llenado, tapado y sellado. Una vez obtenido el producto terminado se almacena para su posterior despacho. 47

48 AGUA DE 5 LT Realizado por: Las Autoras Fuente: Jefe de Producción En la elaboración del producto de 5 litros natural, también receptamos el agua para su tratamiento. Adicionalmente, en este producto tenemos el área de fajillado en donde se coloca la fajilla y la agarradera en la botella, de ahí, se traslada a la máquina para el llenado, tapado y empacado del mismo. Al tener el producto terminado, éste se almacena para su posterior despacho. 48

49 AGUA DE ½ LT NATURAL Realizado por: Las Autoras. Fuente: Jefe de Producción. El proceso del producción de agua ½ litro natural es idéntico al de 5 litros, la única diferencia es que se utiliza la botella de ½ litro. 49

50 AGUA ½ LT CON GAS SURPACIFIC S.A. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EMBOTELLAMIENTO AGUA 1/2 LT CON GAS AREA DE RECEPCION AREA DE TRATAMIENTO AREA DE FAJILLADO AREA DE EMBOTELLADO AREA DE DESPACHO ENTRADA AGUA FILTRADO (Cal P24, Sulfato Aluminio y Cloro) BOTELLA 1/2 LT LLENADO RECEPCION PRODUCTO TERMINADO ALMACENA MIENTO DE AGUA NO FILTRADO DE ARENA FILTRADO SI FAJILLADO ENVIO PROCESO DE LLENADO CO2 TAPADO ALMACE NADO DESPACHO EMPACADO FILTRADO DE CARBON FILTROS PULIDORES OZONIFICACION Realizado por: Las Autoras Fuente: Jefe de Producción El único proceso que varía en la elaboración de este producto es la introducción la introducción del CO2, para la elaboración del agua con gas. 50

51 LIMONADA Y NARANJADA 330CC SURPACIFIC S.A. FLUJOGRAMA DEL PROCESO DE EMBOTELLAMIENTO DE LIMONADA Y NARANJADA 330CC AREA DE RECEPCION AREA DE TRATAMIENTO AREA DE SABORIZADO AREA DE FAJILLADO AREA DE EMBOTELLADO AREA DE DESPACHO ENTRADA AGUA FILTRADO (Cal P24, Sulfato Aluminio y Cloro) AZUCAR BOTELLA 330CC LLENADO RECEPCION PRODUCTO TERMINADO ALMACENA MIENTO DE AGUA NO FILTRADO DE ARENA FILTRADO SI SABOR FAJILLADO ENVIO PROCESO DE LLENADO TAPADO EMPACADO ALMACE NADO DESPACHO FILTRADO DE CARBON FILTROS PULIDORES OZONIFICACION Realizado por: Las Autoras. Fuente: Jefe de Producción. Para la elaboración de la limonada y naranjada 330cc, la empresa tiene 6 procesos de producción, las dos primeras son iguales a los otros productos y en la tercera etapa se realiza la mezcla de los saborizantes y el azúcar. Posteriormente, pasa a la máquina para ser llenado, tapado y empacado. Por último su almacenamiento y despacho. 51

52 2.2 Planificación a Nivel Macro Misión. SURPACIFIC S.A busca brindar un producto natural de calidad para los hogares y empresas de las Provincias de Azuay y Cañar a través del contacto directo con los consumidores, empleo de procesos y maquinaria actualizada y con profesionales éticos y calificados, manteniendo su responsabilidad social empresarial e incrementando su rentabilidad. Anexo 1. Elaboración de la Misión Visión. Surpacific S.A. para el año 2015 busca establecerse entre las tres primeras empresas de agua mineral en las provincias de Azuay y Cañar Planificación de Ventas a Largo Plazo. Partiendo de la necesidad de implementar un plan de producción, se procederá a realizar el análisis de las ventas para conocer su comportamiento y así elaborar las proyecciones para cada producto. Una vez obtenida toda esa información se elaborará el plan de ventas a largo plazo Análisis del Comportamiento de Ventas. Cumpliendo con el objetivo de llevar a cabo la planificación y control de la producción, se partió del análisis de los datos históricos de ventas de la empresa que permitan tener una visión general clara de su comportamiento, lo cual, en lo posterior, servirá de base para generar los respectivos pronóstico de ventas. El análisis específicamente partirá de la determinación de la presencia o ausencia de tendencia y estacionalidad en el comportamiento histórico de ventas de cada uno de los productos, de tal manera que se puedan definir los patrones externos que 52

53 VENTAS MENSUALES EN UNIDADES Universidad de Cuenca generen cambios en la demanda, así como las situaciones internas de la empresa que afecten a la producción y ventas de productos de la empresa. GRAFICO COMPORTAMIENTO DE VENTAS DE AGUA DE 20LT NATURAL EN UNIDADES. VENTAS MENSUALES AGUA DE 20 LT NATURAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT TOTAL 2009 ENE ,20 $ ENE ,50 $ ENE ,50 $ FEB ,20 $ FEB ,50 $ FEB ,50 $ MAR ,20 $ MAR ,50 $ MAR ,50 $ ABR ,20 $ ABR ,50 $ ABR ,50 $ MAY ,20 $ MAY ,50 $ MAY ,50 $ JUN ,20 $ JUN ,50 $ JUN ,50 $ JUL ,20 $ JUL ,50 $ JUL ,50 $ AGO ,20 $ AGO ,50 $ AGO ,50 $ SEP ,20 $ SEP ,50 $ SEP ,50 $ OCT ,20 $ OCT ,50 $ OCT ,50 $ NOV ,20 $ NOV ,50 $ NOV ,50 $ DIC ,20 $ DIC ,50 $ DIC ,50 $ TOTAL $ TOTAL $ TOTAL $ Fuente: Archivos de Surpacific S.A VENTAS DE AGUA DE 20LT NATURAL (EN UNIDADES) ESTACIONALIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC En el gráfico anterior, se puede notar la presencia de incrementos de ventas durante los meses de marzo en los tres años observados, sin embargo, éste comportamiento no se podría establecer como estacionalidad pues no existe una razón específica que cause ésta conducta más bien se podría decir que la serie de datos es irregular en el período observado. 53

54 VENTAS MENSUALES EN UNIDADES Universidad de Cuenca VENTAS MENSUALES DE AGUA DE 20LT NATURAL (EN UNIDADES) TENDENCIA ENE FEB MARABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MARABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MARABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Realizado por las Autoras Como se puede observar en el gráfico, los incrementos y decrementos de ventas no obedecen a ningún patrón fijo que permita definir la presencia de una tendencia definida durante el período de análisis. GRAFICO COMPORTAMIENTO DE VENTAS DE AGUA DE 5LT NATURAL EN UNIDADES. VENTAS MENSUALES AGUA DE 5 LTS AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL 2009 ENE ,70 $ ENE ,85 $ ENE ,85 $ FEB ,70 $ FEB ,85 $ FEB ,85 $ MAR ,70 $ MAR ,85 $ MAR ,85 $ ABR ,70 $ ABR ,85 $ ABR ,85 $ MAY ,70 $ MAY ,85 $ MAY ,85 $ JUN ,70 $ JUN ,85 $ JUN ,85 $ JUL ,70 $ JUL ,85 $ JUL ,85 $ AGO ,70 $ AGO ,85 $ AGO ,85 $ SEP ,70 $ SEP ,85 $ SEP ,85 $ OCT ,70 $ OCT ,85 $ OCT ,85 $ NOV ,70 $ NOV ,85 $ NOV ,85 $ DIC ,70 $ DIC ,85 $ DIC ,85 $ TOTAL $ TOTAL $ TOTAL $ Realizado por las Autoras Fuente: Archivos Surpacific S.A. 54

55 VENTASMENSUALES EN UNIDADES Universidad de Cuenca VENTAS DE AGUA DE 5LT NATURAL (EN UNIDADES) ESTACIONALIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Realizado por las Autoras El comportamiento de las ventas de Agua 5lt natural, no muestra la presencia de estacionalidad, pues si bien existen incrementos en las ventas tales como el mes de noviembre de 2010, éstos son comportamientos aislados que no se representan estacionalidad. Si se observa el gráfico anterior, no se puede establecer la presencia de una tendencia definida pues los niveles de ventas tienden a mantenerse a través 55

56 VENTAS MENSUALES EN UNIDADES Universidad de Cuenca del tiempo con ligeros incrementos en las ventas que posteriormente vuelven a decrecer. GRAFICO COMPORTAMIENTO DE VENTAS DE AGUA DE ½ LT NATURAL EN UNIDADES. VENTAS MENSUALES DE AGUA 1/2 LT NATURAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL 2009 ENE ,15 $ ENE ,25 $ ENE ,25 $ FEB ,15 $ FEB ,25 $ FEB ,25 $ MAR ,15 $ MAR ,25 $ MAR ,25 $ ABR ,15 $ ABR ,25 $ ABR ,25 $ MAY ,15 $ MAY ,25 $ MAY ,25 $ JUN ,15 $ JUN ,25 $ JUN ,25 $ JUL ,15 $ JUL ,25 $ JUL ,25 $ AGO ,15 $ AGO ,25 $ AGO ,25 $ SEP ,15 $ SEP ,25 $ SEP ,25 $ OCT ,15 $ OCT ,25 $ OCT ,25 $ NOV ,15 $ NOV ,25 $ NOV ,25 $ DIC ,15 $ DIC ,25 $ DIC ,25 $ TOTAL $ TOTAL $ TOTAL $ Fuente: Archivos de Surpacific S.A VENTAS DE AGUA DE 1/2 LITRO NATURAL (EN UNIDADES) ESTACIONALIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 56

57 En este producto no se observa la presencia de estacionalidad, sin embargo, llama la atención, el movimiento irregular de las ventas en el año 2011, lo que se pudo determinar es a causa de paras productivas, pues en los meses en los que éstas se producen, los niveles de las ventas tienden a bajar, mientras que en los meses siguientes se cubre la demanda con incrementos productivos. En el análisis de las ventas de agua de medio litro natural, se puede determinar una ligera tendencia de incremento a partir del mes de agosto de 2009, la cual sin embargo no es tan marcada pues se dan incrementos y disminuciones en los diferentes meses. GRAFICO COMPORTAMIENTO DE VENTAS DE AGUA DE ½ LT CON GAS EN UNIDADES Y DÓLARES. VENTAS MENSUALES AGUA DE 1/2 LT CON GAS AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL 2009 ENE ,15 $ ENE ,25 $ ENE ,25 $ FEB ,15 $ 809 FEB ,25 $ 865 FEB ,25 $ 926 MAR ,15 $ 552 MAR ,25 $ 790 MAR ,25 $ ABR ,15 $ 512 ABR ,25 $ 741 ABR ,25 $ 660 MAY ,15 $ 838 MAY ,25 $ 965 MAY ,25 $ JUN ,15 $ 680 JUN ,25 $ 637 JUN ,25 $ 813 JUL ,15 $ 582 JUL ,25 $ 796 JUL ,25 $ 634 AGO ,15 $ 626 AGO ,25 $ 679 AGO ,25 $ 699 SEP ,15 $ 651 SEP ,25 $ 634 SEP ,25 $ 790 OCT ,15 $ 779 OCT ,25 $ 933 OCT ,25 $ 770 NOV ,15 $ 565 NOV ,25 $ 891 NOV ,25 $ 757 DIC ,15 $ 939 DIC ,25 $ 816 DIC ,25 $ 579 TOTAL $ TOTAL $ TOTAL $ Fuente: Archivos de Surpacific S.A. 57

58 VENTAS MENSUALES EN UNIDADES Universidad de Cuenca 8000 VENTAS MENSUALES DE AGUA DE 1/2 LITRO CON GAS (EN UNIDADES) ESTACIONALIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC No se puede establecer la presencia de estacionalidad en el gráfico correspondiente a las ventas de agua de medio litro con gas pues en cada año existe un comportamiento distinto e independiente. A lo largo de la gráfica se puede determinar una ligera tendencia a decrecer en las ventas lo cual se reflejará el momento de generar los respectivos pronósticos de ventas para este ítem. 58

59 VENTAS MENSUALES EN UNIDADES Universidad de Cuenca GRAFICO COMPORTAMIENTO DE VENTAS DE LIMONADA 330CC EN UNIDADES. VENTAS MENSUALES DE LIMONADA 330CC AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL 2009 ENE ,15 $ ENE ,25 $ ENE ,25 $ FEB ,15 $ 813 FEB ,25 $ 809 FEB ,25 $ MAR ,15 $ 972 MAR ,25 $ 936 MAR ,25 $ ABR ,15 $ 722 ABR ,25 $ 930 ABR ,25 $ MAY ,15 $ 888 MAY ,25 $ 923 MAY ,25 $ JUN ,15 $ 775 JUN ,25 $ 787 JUN ,25 $ JUL ,15 $ 662 JUL ,25 $ 772 JUL ,25 $ AGO ,15 $ 704 AGO ,25 $ 757 AGO ,25 $ SEP ,15 $ 746 SEP ,25 $ SEP ,25 $ OCT ,15 $ 939 OCT ,25 $ OCT ,25 $ NOV ,15 $ NOV ,25 $ NOV ,25 $ DIC ,15 $ DIC ,25 $ DIC ,25 $ TOTAL $ TOTAL $ TOTAL $ Fuente: Archivos de Surpacific S.A VENTAS MENSUALES DE LIMONADA 330CC (EN UNIDADES) ESTACIONALIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC Como se puede observar, no existe estacionalidad en el comportamiento de los datos observados únicamente un comportamiento irregular que no obedece a una causa específica. 59

60 A partir del mes de agosto de 2009 se puede establecer la presencia de tendencia ascendente hasta el fin de la serie de datos observada. GRAFICO COMPORTAMIENTO DE VENTAS DE NARANJADA 330CC EN UNIDADES. VENTAS MENSUALES DE NARANJADA 330CC AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL AÑO MES UNIDADES P. UNIT. TOTAL 2009 ENE ,15 $ ENE ,25 $ ENE ,25 $ FEB ,15 $ FEB ,25 $ FEB ,25 $ MAR ,15 $ MAR ,25 $ MAR ,25 $ ABR ,15 $ ABR ,25 $ ABR ,25 $ MAY ,15 $ MAY ,25 $ MAY ,25 $ JUN ,15 $ 935 JUN ,25 $ JUN ,25 $ JUL ,15 $ JUL ,25 $ JUL ,25 $ AGO ,15 $ AGO ,25 $ AGO ,25 $ SEP ,15 $ SEP ,25 $ SEP ,25 $ OCT ,15 $ OCT ,25 $ OCT ,25 $ NOV ,15 $ NOV ,25 $ NOV ,25 $ DIC ,15 $ 974 DIC ,25 $ DIC ,25 $ TOTAL $ TOTAL $ TOTAL $ Fuente: Archivos de Surpacific S.A. 60

61 VENTAS MENSUALES EN UNIDADES Universidad de Cuenca VENTAS MENSUALES DE NARANJADA 330CC (EN UNIDADES) ESTACIONALIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC No existe estacionalidad en la serie de datos de ventas de agua de medio litro natural. Al igual que en el caso del producto anterior, en los últimos meses del año 2009 y en todo el año 2010 se puede observar una tendencia de incremento de ventas de naranjada 330cc. 61

62 Una vez que se realizó un análisis del comportamiento de ventas y se observó la presencia o ausencia de tendencia y/o estacionalidad se procederá a realizar proyecciones de tipo cuantitativo para generar pronósticos de ventas que servirán como base para la planificación y control de la producción Elección del método de pronóstico adecuado para cada producto. Partiendo de la consideración de que siempre va a existir un cierto nivel de error en la realización de pronósticos, su cálculo, es muy importante al momento de la elección del método de proyección. La elección se basará en el análisis del comportamiento de ventas de cada producto así como en la medición del error que genere cada método de pronóstico. Lo que se considerará para la elección final será los valores obtenidos mediante el programa estadístico MINITAB 15 para MAPE (Media de errores porcentuales en valores absolutos), MAD (promedio de los valores absolutos de los errores, Y MSD (Error cuadrático medio) los cuales nos servirán para establecer el método que sea el más adecuado para el comportamiento de cada producto a través del tiempo y que por consiguiente será el que genere el menor error. Los métodos que se considerarán para realizar los pronósticos serán: Regresión Lineal Método de Descomposición Suavizamiento Doble Exponencial Método de Winters AGUA DE 20LT NATURAL En el caso del método de regresión lineal, el parámetro que se utiliza para determinar su idoneidad para realizar un pronóstico es el coeficiente de correlación. Coeficiente de Correlación Agua de 20lt natural: 0,21 62

63 Cálculo del Error de Estimación 20LT NATURAL MAPE MAD MSD DESCOMPOSICION DOBLE EXPONENCIAL WINTERS Datos calculados utilizando el software MINITAB 15 Con la información anterior, podemos definir que el mejor método de pronóstico es el método de descomposición pues es el que genera el menor error de estimación. Con base en esta información procedemos a realizar las respectivas proyecciones mediante el método de descomposición, obteniendo los valores para un año. Es importante señalar, que la proyección no se realiza para un período mayor de tiempo pues se considera una relación de 3:1, es decir, si contamos con datos históricos de 3 años, como en el caso de aplicación, la proyección máxima a realizar es de un año, como se muestra a continuación. Pronóstico de Ventas para el año 2012 para Agua de 20lt Natural. Método: Descomposición Justificación Método: se emplea éste método porque la serie a proyectar no presenta estacionalidad. Proyección: AGUA DE 20LT NATURAL 2012 PRONOSTICO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

64 15 Datos calculados utilizando el software MINITAB AGUA DE 5LT NATURAL Coeficiente de Correlación: 0,31 Cálculo del Error de Estimación 5LT AGUA NATURAL MAPE MAD MSD DESCOMPOSICION DOBLE EXPONENCIAL WINTERS Datos calculados utilizando programa MINITAB 15 Proyección de Ventas para el año 2012 de Agua de 5lt Natural Método: Descomposición Multiplicativa Justificación Método: se aplicará éste método porque la serie de datos, no presenta tendencia ni estacionalidad y por consiguiente es el que genera el menor error de estimación. Proyección: AGUA DE 5LT NATURAL PRONOSTICO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Datos calculados utilizando programa MINITAB 64

65 AGUA DE ½ LT NATURAL Coeficiente de Correlación: 0,67 Cálculo del Error de Estimación AGUA 1/2 LITRO NATURAL MAPE MAD MSD DESCOMPOSICION DOBLE EXPONENCIAL WINTERS Datos calculados utilizando programa MINITAB 15 Proyección de Ventas para el año 2012 de Agua de ½ lt Natural Método: Descomposición Multiplicativa Justificación Método: El método que genera el MAPE menor es el de descomposición multiplicativa, pues es se ajusta a la serie de datos que no presenta estacionalidad y una tendencia muy ligera a incrementarse. Pronóstico: AGUA DE 1/2 LT NATURAL PRONOSTICO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Datos calculados utilizando programa MINITAB 65

66 AGUA DE ½ LT CON GAS Coeficiente de Correlación: 0,58 Cálculo del Error de Estimación AGUA 1/2 CON GAS MAPE MAD MSD DESCOMPOSICION DOBLE EXPONENCIAL WINTERS Datos calculados utilizando programa MINITAB 15 Proyección de Ventas para el año 2012 de Agua de ½ lt con gas. Método: Descomposición Multiplicativa Justificación Método: El método que genera el MAPE menor es el de descomposición multiplicativa, pues es se ajusta a la serie de datos que no presenta estacionalidad y una tendencia muy ligera hacia abajo. Pronóstico: AGUA DE 1/2 CON GAS 2012 PRONOSTICO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Datos calculados utilizando programa MINITAB 15 66

67 LIMONADA 330CC Coeficiente de Correlación: 0,50 Cálculo del Error de Estimación LIMONADA 330CC MAPE MAD MSD DESCOMPOSICION DOBLE EXPONENCIAL WINTERS Datos calculados utilizando programa MINITAB 15 Proyección de Ventas para el año 2012 para Limonada de 330cc Método: Winters Justificación Método: El método que genera el MAPE menor es el de Suavizamiento doble exponencial, sin embargo, no sería el mejor método para pronóstico pues la serie observada presenta una ligera tendencia ascendente lo cual no se considera en el método doble exponencial por lo cual el mejor método aplicable sería el método de winters. Pronóstico: LIMONADA 330CC 2012 PRONOSTICO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

68 MINITAB 15 Datos calculados utilizando programa NARANJADA 330CC Coeficiente de Correlación: 0,70 Cálculo del Error de Estimación NARANJADA 330CC MAPE MAD MSD DESCOMPOSICION DOBLE EXPONENCIAL WINTERS Datos calculados utilizando programa MINITAB 15 Proyección de Ventas para el año 2012 para Naranjada de 330cc Método: Winters Justificación Método: El método que genera el MAPE menor es el de Suavizamiento doble exponencial, sin embargo, no se empleará éste método porque no considera la ligera tendencia ascendente que presenta la serie de datos al final del período analizado por lo que el siguiente método que genera el menor error y que si considera la tendencia es el método de winters. Pronóstico: NARANJADA 330CC MINITAB PRONOSTICO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Datos calculados utilizando programa 68

69 2.2.4 Plan de Ventas Una vez obtenidas las cantidades proyectadas de cada producto, éstas se multiplicarán por los precios de venta al público, obteniendo de esta forma los valores en dólares proyectados que la empresa tendrá al final del año 2012, tal como se observa en el gráfico inferior. MES DOLARES ENERO $ FEBRERO $ MARZO $ ABRIL $ MAYO $ JUNIO $ JULIO $ AGOSTO $ SEPTIEMBRE $ OCTUBRE $ NOVIEMBRE $ DICIEMBRE $ TOTAL ANUAL $ Realizado por las Autoras Anexo 2. Plan de Ventas por Producto Para explicar el procedimiento utilizado, se tomará como ejemplo el mes de septiembre: SURPACIFIC S.A. PLAN DE VENTAS 2012 SURPACIFIC S.A. VENTAS PROYECTADAS SEPTIEMBRE 2012 Septiembre DETALLE Unidades Proyectadas Dólares Agua 20 LT Natural $ Agua 5 LT Natural $ Agua 1/2 LT Natural $ Agua 1/2 LT Con Gas $ 658 Limonada 330cc $ Naranjada 330cc $ TOTAL VENTAS 2012 $ Paola Ordóñez T. 69

70 Por lo tanto, para el mes de Septiembre en el producto de Agua 20 LT Natural las ventas se obtuvieron de la siguiente forma: Ventas Pr oyectadas Septiembre Cantidades Proyectadas x PVP Donde: PVP = Precio de Venta al Público (Anexo 2. Plan de Ventas por Producto) Cantidad Proyectada Agua 20lt Natural Septiembre (Página 58. Círculo celeste.) Ventas Pr oyectadas Septiembre un x $1,75 $ Para el cálculo de los siguientes productos se sigue el mismo procedimiento, que se realizó para el Agua de 20lt Natural, teniendo como resultado: - Agua 5lt Natural = $ Agua 1/2lt Natural = $ Limonada 330cc = $2.176 (Anexo 2. Plan de Ventas por Producto) - Naranjada 330cc = $ Agua 1/2lt Gas = $658 El Plan de Ventas para el mes de Septiembre es el resultado se sumar el Total de Ventas de cada uno de los productos, siendo así: Plan de Ventas Septiembre = $ $ $ $ $ $658 Plan de Ventas Septiembre = $ Es importante indicar que por motivo de presentación no se están tomando en cuenta los decimales sino aplicando valores enteros. Es por esto que se presenta una diferencia de $1 entre el resultado del total de ventas de septiembre del anexo 2 con el Plan de Ventas. (pág. 64) Paola Ordóñez T. 70

71 2.2.5 Plan de Producción a Nivel Macro Para la obtención el plan de producción, se procedió a bajar las ventas a nivel de costos, con el objetivo de conocer cuánto nos cuesta fabricar cada uno de los productos para el año SURPACIFIC S.A. PLAN DE PRODUCCION 2012 A NIVEL MACRO MES COSTO PRODUCCION ENERO $ FEBRERO $ MARZO $ ABRIL $ MAYO $ JUNIO $ JULIO $ AGOSTO $ SEPTIEMBRE $ OCTUBRE $ NOVIEMBRE $ DICIEMBRE $ TOTAL ANUAL $ Realizado por las Autoras Anexo 3. Plan de Producción Paola Ordóñez T. 71

72 2.3 Planificación a Nivel de Dirección de Operaciones Planificación Agregada En este plan se determinan las cantidades a producir de forma mensual por familias de productos y los recursos necesarios para llevar a cabo el plan de producción a nivel macro expresadas en términos de horas hombre y horas máquina que son los recursos clave de la empresa Planificación Agregada de la Producción Como se indicó anteriormente, en el plan agregado de producción se determina aún en familias de productos las cantidades mensuales a producir considerando el costo unitario de producción para determinar los recursos requeridos para hacer factible el plan de producción a nivel macro detallándolo ahora de forma mensual. Paola Ordóñez T. 72

73 DETALLE SURPACIFIC S.A PLAN AGREGADO DE PRODUCCION CUATRIMESTRE II MAYO JUNIO JULIO AGOSTO UNIDADES COSTO UNIT TOTAL UNIDADES COSTO UNIT TOTAL UNIDADES COSTO UNIT TOTAL UNIDADES COSTO UNIT TOTAL AGUA NATURAL $ $ $ $ lt natural $ 0,75 $ $ 0,75 $ $ 0,75 $ $ 0,75 $ lt natural $ 0,53 $ $ 0,53 $ $ 0,53 $ $ 0,53 $ /2 natural $ 0,15 $ $ 0,15 $ $ 0,15 $ $ 0,15 $ AGUA SABORIZADA $ $ $ $ Limonada 330cc $ 0,13 $ $ 0,13 $ $ 0,13 $ $ 0,13 $ 808 Naranjada 330cc $ 0,17 $ $ 0,17 $ $ 0,17 $ $ 0,17 $ AGUA CON GAS $ 442 $ 316 $ 329 $ 311 1/2 con gas $ 0,16 $ $ 0,16 $ $ 0,16 $ $ 0,16 $ 311 COSTO PRODUCCION $ $ $ $ SURPACIFIC S.A PLAN AGREGADO DE PRODUCCION CUATRIMESTRE I ENERO FEBRERO MARZO ABRIL DETALLE UNIDADES COSTO UNIT TOTAL UNIDADES COSTO UNIT TOTAL UNIDADES COSTO UNIT TOTAL UNIDADES COSTO UNIT TOTAL $ $ $ $ AGUA NATURAL 20lt natural $ 0,75 $ $ 0,75 $ $ 0,75 $ $ 0,75 $ lt natural $ 0,53 $ $ 0,53 $ $ 0,53 $ $ 0,53 $ /2 natural $ 0,15 $ $ 0,15 $ $ 0,15 $ $ 0,15 $ AGUA SABORIZADA $ $ $ $ Limonada 330cc $ 0,13 $ $ 0,13 $ $ 0,13 $ $ 0,13 $ 853 Naranjada 330cc $ 0,17 $ $ 0,17 $ $ 0,17 $ $ 0,17 $ AGUA CON GAS $ 454 $ 405 $ 449 $ 307 1/2 con gas $ 0,16 $ $ 0,16 $ $ 0,16 $ $ 0,16 $ 307 COSTO PRODUCCION $ $ $ $ Realizado por las Autoras Paola Ordóñez T. 73

74 En los cuadros anteriores, por motivos de presentación se divide el plan agregado de producción en cuatrimestres, los mismos que presentan por familias de producto: agua natural, agua saborizada y agua con gas, las unidades a producir calculadas mediante la siguiente fórmula: Para explicar el método de cálculo tomamos como referencia el agua de 20lt natural en el mes de septiembre, en el que tendríamos lo siguiente: Unidades a Producir en Septiembre Agua 20lt Natural: = un. Las ventas en el mes de septiembre son de unidades lo cual se establece en el Plan de Ventas por Producto en el Anexo N 2, luego para determinar el inventario final de septiembre para el agua de 20lt natural, consideramos la política de inventarios que aplica la empresa que consiste en mantener en bodega, las unidades requeridas para un día de ventas considerando 26 días en el mes, con lo cual tendríamos unidades / 26 días =1.174 unidades. Así mismo, para determinar el inventario inicial, consideramos que éste será igual al inventario final del mes de agosto en donde tenemos ventas por unidades (Anexo 2) / 26 días= unidades. Utilizando ésta información determinamos, como se observa en el círculo resaltado en la primera columna del mes de septiembre, que en éste mes se deben producir unidades de agua de 20lt natural. Ahora, debemos determinar el costo de producción por familias de productos en cada mes para lo cual multiplicamos las unidades a producir por el costo de producción unitario. Así por ejemplo, el costo de producción unitario del agua de 20lt natural es de 0,75ctvos., como se determina en el anexo N 4 (Costos de producción Unitario), por lo que obtenemos lo siguiente: Paola Ordóñez T. 74

75 En el mes de septiembre, como lo muestra el círculo verde, requerimos $ para producir agua de 20lt natural. De igual manera procedemos para cada uno de los productos y familias, con lo cual, en cada mes sumamos los costos totales requeridos y obtenemos el costo total de producción mensual que en el mes de septiembre es de $ que consta en el plan agregado de producción (Página 68) Planificación Agregada de la Capacidad Una vez, elaborado el plan agregado de producción procedemos a elaborar el plan agregado de capacidad, el mismo que consiste en determinar si la capacidad disponible de la empresa es suficiente elaborar el plan agregado de producción. Actualmente se ha observado que para cubrir los niveles de ventas, se emplea una estrategia de seguimiento que consiste en ajustar la producción a los niveles de demanda mediante el recurso clave que para este caso es la mano de obra. Por lo tanto, en los meses en que la capacidad disponible de la empresa no sea suficiente para cubrir los requerimientos de mano de obra, se procederá a la realización de horas extras. Capacidad Disponible en Horas-Hombre.- El primer paso para la planificación agregada consiste en determinar la capacidad disponible de la empresa calculándolo en función del recurso clave (mano de obra) por lo que se medirá en horas estándar por mes, como lo resume el siguiente cuadro: Paola Ordóñez T. 75

76 MES DIAS PRODUCCION Realizado por las Autoras Para la obtención de las horas estándar, partimos de los días de producción en cada mes (segunda columna). Luego, establecemos las horas laborables en cada día (la empresa trabaja un solo turno de 8 horas). Considerando que no todas las horas laborables se dedican a producir, es necesario emplear los factores de uso y eficiencia, que nos permitirán determinar las horas reales de producción. H-H PRODUCTIVAS Así por ejemplo, en el mes de Septiembre las horas estándar se determinaron de la siguiente manera: CALCULO DE HORAS-HOMBRE AL MES FACTOR USO (U) FACTOR EFICIENCIA (E.) HORAS ESTANDAR HORAS/MES N TRABAJADORE S HORAS ESTANDAR/MES ENERO ,05 0,02 7, FEBRERO ,05 0,02 7, MARZO ,05 0,02 7, ABRIL ,05 0,02 7, MAYO ,05 0,02 7, JUNIO ,05 0,02 7, JULIO ,05 0,02 7, AGOSTO ,05 0,02 7, SEPTIEMBRE ,05 0,02 7, OCTUBRE ,05 0,02 7, NOVIEMBRE ,05 0,02 7, DICIEMBRE ,05 0,02 7, TOTAL HORAS-HOMBRE AL AÑO Horas Es tan dar Septiembre Horas Disponibles Septiembre x 1 U E U = 0,05 (Factor de Uso, pág. 23) E = 0,02 (Factor de Eficiencia, pág. 23) Horas Estándar en septiembre: 8 h x (1 0,05 0,02) = 7,44 horas al día El factor de uso de 0,05 se estableció considerando que aproximadamente el 5% de las horas laborables se dedican a actividades diferentes a la producción tales como refrigerios, puesta del uniforme de la empresa entre otros, obteniendo un promedio de 24 minutos al día; así tenemos 24min / 480 min= 0,05. Paola Ordóñez T. 76

77 Al factor de eficiencia se le asignó un 2% porque todos los empleados en planta tienen mucho tiempo de experiencia en la empresa por lo que se puede decir que tienen un alto nivel de eficiencia al realizar las tareas de producción. Sin embargo, siempre es necesario considerarlo porque éste también obedece a diferencias en la eficiencia debido al tiempo considerado de calentamiento en el trabajo así como el decaimiento en la eficiencia al final de una jornada. De esta manera, en el mes de septiembre tenemos: Horas Estándar Septiembre: 7,44 h/e x 20 días laborables en sep. x 11 trabajadores = 1.636,8 = horas estándar. En el mes de septiembre se disponen de horas estándar para la producción regular; cualquier requerimiento mayor de horas productivas será cubierto con horas extras. Capacidad Necesaria.- Son las horas necesarias para llevar a cabo el plan agregado de producción. A continuación se detallan los costos de mano de obra y los tiempos de producción que se requieren para la obtención del plan agregado de capacidad. Costos de Mano de Obra Salario medio Costo de la hora suplementaria Costo de la hora extraordinaria Datos tomados del Anexo 5. Salario Medio 1,48 dólares la hora 2,22 dólares la hora 2,96 dólares la hora Horas de mano de obra para producir una unidad: - 20LT natural 13 segundos - 5LT natural 6 segundos Paola Ordóñez T. 77

78 - ½ natural 2 segundos - ½ con gas 2 segundos - Limonada 330 cc 1,5 segundos - Naranjada 330 cc 1,5 segundos Datos tomados del Anexo 6. Tiempo de Mano de Obra por Unidad Costo Hora Máquina - 20LT natural $1,32-5LT natural $ 0,49 - ½ natural $ 0,60 - ½ con gas $ 0,60 - Limonada 330 cc $ 0,60 - Naranjada 330 cc $0,60 Tomado del Anexo 7. Costo de Hora Máquina Capacidad Requerida en Horas-Hombre.- Con la información detallada anteriormente procedemos a calcular las horas-hombre y las horas-máquina requeridas para la fabricación de cada uno de los productos con sus respectivos costos. En el caso de la naranjada 330cc, limonada 330cc, agua de ½ litro natural y con gas y agua de 5 litros natural, el cálculo de las horas-hombre incluirá solamente el tiempo regular de producción, es decir, no se aplicarán horas extras para llevar a cabo el plan. Posteriormente se sumarán todas las horashombre requeridas para éstos productos y el tiempo regular sobrante se dedicará a producir agua de 20 litros natural. Adicionalmente, en el caso de requerir más horas- hombre que las disponibles, éstas serán cubiertas con horas extras; cuatro horas los días sábados y horas suplementarias de lunes a viernes después de las 18h00. Las horas extras se aplican sólo en el agua de 20 litros natural por una política empresarial que consiste en cargar los costos adicionales generados a éste producto por ser el que genera mayor Paola Ordóñez T. 78

79 utilidad a la empresa y porque al producirlo en las tardes y sábados se asegura siempre la disponibilidad para su distribución. Naranjada 330cc.- Como se indicó anteriormente, utilizaremos solamente horas regulares, es decir, multiplicaremos las unidades a producir por el tiempo de producción unitario, obteniendo el tiempo requerido en segundos; dividimos para (60min. x 60seg.) y lo multiplicamos por 11 trabajadores requeridos para la producción. En el caso del cálculo de las horas máquina se sigue el mismo proceso anterior con la diferencia de que al final no se multiplicará por once trabajadores por tratarse de una sola máquina. Una vez obtenidas las horas-hombre y máquina requeridas, éstas las multiplicamos por el costo de hora-hombre y máquina respectivo para obtener el costo de producción de mano de obra y de maquinaria. Naranjada 330cc MES PRODUCCIÓN (Unidades) Realizado por las Autoras PLAN AGREGADO DE CAPACIDAD NARANJADA 330CC H/H REQUERIDAS x MES CTO. MANO OBRA MENSUAL HORAS MAQUINA REQUERIDAS COSTO MAQUINA MENSUAL COSTO MENSUAL (H-H y H-M) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE COSTO HORA-HOMBRE Y MAQUINA ANUAL $ Paola Ordóñez T. 79

80 Limonada 330cc MES PRODUCCIÓN (Unidades) Realizado por las Autoras PLAN AGREGADO DE CAPACIDAD LIMONADA 330CC H/H REQUERIDAS x MES CTO. MANO OBRA MENSUAL HORAS MAQUINA REQUERIDAS COSTO MAQUINA MENSUAL COSTO MENSUAL (H-H y H-M) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE COSTO HORA HOMBRE Y MAQUINA ANUAL $ 691 Agua ½ litro con gas MES PRODUCCIÓN (Unidades) PLAN AGREGADO DE CAPACIDAD AGUA 1/2 LITRO CON GAS H/H REQUERIDAS x MES CTO. MANO OBRA MENSUAL HORAS MAQUINA REQUERIDAS COSTO MAQUINA MENSUAL COSTO MENSUAL (H-H y H-M) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE COSTO HORA HOMBRE Y MAQUINA ANUAL $ 258 Realizado por las Autoras Agua ½ litro natural MES PRODUCCIÓN (Unidades) PLAN AGREGADO DE CAPACIDAD AGUA 1/2 LITRO NATURAL H/H REQUERIDAS x MES CTO. MANO OBRA MENSUAL HORAS MAQUINA REQUERIDAS COSTO MAQUINA MENSUAL COSTO MENSUAL (H-H y H-M) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE COSTO HORA HOMBRE Y MAQUINA ANUAL $ Paola Ordóñez T. 80

81 Agua de 5 litros natural MES PRODUCCIÓN (Unidades) PLAN AGREGADO DE CAPACIDAD AGUA DE 5LT NATURAL H/H REQUERIDAS x MES CTO. MANO OBRA MENSUAL HORAS MAQUINA REQUERIDAS COSTO MAQUINA MENSUAL COSTO MENSUAL (H-H y H-M) ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE COSTO HORA HOMBRE Y MAQUINA ANUAL $ Horas/Hombre requeridas al mes.- Como se indicó anteriormente, para calcular las horas-hombre se aplicará la siguiente fórmula: H / H Re queridas Pr oducción mensual x tiempo producción unitario x N trabajadores 3600 segundos Se tomará como ejemplo el mes de septiembre en agua de 5 litros natural: un. x 6 seg x11 trabaj. H / H Re queridas septiembre 115 horas hombre 3600 segundos En el mes de septiembre se producirá unidades; el tiempo requerido para producir una unidad de agua de 5 litros natural, como se muestra en la página 69, es de 6 segundos, que multiplicados por las unidades nos da segundos; ésta cantidad por 11 trabajadores es igual a segundos, que convirtiéndolo a horas nos da un total de 115 horas-hombre, como se muestra en el rectángulo verde. Para determinar el costo de mano obra del mes de septiembre multiplicamos el número de horas requeridas por el costo de una hora-hombre de producción (página 72), que es de 1,48 centavos, así: Paola Ordóñez T. 81

82 Costo H-H septiembre agua de 5lt natural= 115 horas/mes x $0,49= $170 / mes Horas-Máquina requeridas al mes.- En este caso la fórmula a aplicar es: H / M Re queridas Pr oducción mensual x tiempo producción unitario 3600 segundos H / M un x 6 seg Re queridas septiembre 10 horas máquina 3600 seg Para encontrar el costo de las horas-máquina, basta con multiplicar éstas por el costo de la hora máquina (página 73), así Costo H-M Sep. Agua 5lt natural = 10 H-M mes x $ 0,49 h-m= $4,90 = $5 / mes. Costo Total Horas-Hombre y Máquina. Costo Total Costo Horas Hombre Costo Horas Máquina Costo Total = $170 + $5 = $175/mes (círculo rojo) Agua de 20 litros natural MES PRODUCCIÓN (Unidades) H/H REQUERIDAS x MES CTO. MANO OBRA MENSUAL PLAN AGREGADO DE CAPACIDAD AGUA DE 20LT NATURAL CAPACIDAD NORMAL CAPACIDAD EXTRA COSTO H-M COSTO H-H EXTRA HORAS MAQUINA COSTO H-M MENSUAL COSTO MENSUAL (H-H y H-M) SUPLEMENT. EXTRAORD. NORMAL SUPLEMENT. EXTRAORD. REQUERIDAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Realizado por las Autoras COSTO HORA HOMBRE Y MAQUINA ANUAL $ Paola Ordóñez T. 82

83 Para cubrir la producción del agua de 20 litros natural, la empresa requiere horas extras de mano de obra. Como se observa en el cuadro anterior, éste es el único producto en el que tenemos costo normal y extra de producción. Capacidad Normal.- Es el resultado de restar las horas disponibles menos las horas requeridas para producir los demás productos. Capacidad Normal 20lt H E mes Horas Re queridas 5lt 1/ 2nat 1/ 2gas lim nar H-E mes = Horas estándar mensuales (Página 71. Cálculo h-h por mes) Horas requeridas (Plan Agregado de Capacidad págs. 74 a 76) Capacidad Normal Septiembre = h-e 76 (nar)-33 (lim)-11 (1/2gas)- 504 (1/2nat)- 115 (5ltnat) = 898 horas-hombre disponibles. (La diferencia de una hora en éste cálculo se debe a las aproximaciones utilizadas por motivos de presentación) Capacidad Extra.- La política de horas extras de la empresa consiste en realizar cuatro horas extraordinarias por semana y por cada empleado, una vez cubierto este límite y en el caso de ser necesario, se utilizarán horas suplementarias para cubrir las necesidades de producción. Como se observa en el mes de septiembre Capacidad Extra H / H Re queridas Capacidad Normal Disponible Capacidad Extra Septiembre = (rectángulo amarillo) 897 (rectángulo rosado) = 318 horas extras requeridas (142h suplementarias h extraordinarias en el rectángulo celeste) Paola Ordóñez T. 83

84 Como el máximo de horas extraordinarias que se puede realizar en un mes es de 176 horas (4 horas x 4 semanas x 11trabajadores), en el mes de septiembre se requieren 142 horas suplementarias. CUADRO COMPARATIVO ENTRE LA CAPACIDAD DISPONIBLE Y REQUERIDA CUADRO DE COMPARACION ENTRE LA CAPACIDAD DISPONIBLE Y REQUERIDA EN HORAS-HOMBRE MES HORAS HORAS NECESARIAS ESTANDAR 20LT 5LT 1/2 NATURAL 1/2 GAS LIM. 330CC NAR. 330CC TOTAL HORAS EXTRAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE Realizado por las Autoras En el cuadro anterior se detalla las horas estándar disponibles en cada mes, así como las horas necesarias para cumplir el plan agregado de producción de cada producto; como se puede observar en todos los meses las horas necesarias son mayores a las estándar por lo que se requiere el empleo de horas extras para hacer viable el plan agregado de producción Planificación Maestra de la Producción Plan Maestro de Producción.- En este plan se determina las cantidades a producir en cada semana, basándonos en el plan agregado de producción. Es importante considerar que la producción se realiza en base de lotes mínimos, por lo cual el PMP Inicial (Anexo 8. Plan Maestro de Producción Inicial) debe ser ajustado a los mínimos. A continuación se detalla los lotes de producción para cada producto: Agua 20 lts. Natural = 200 unidades Paola Ordóñez T. 84

85 Agua 5 lts. Natural = Agua ½ lt. Natural = Agua ½ lt. Con Gas = Limonada 330cc = Naranjada 330cc = 400 unidades 600 unidades 600 unidades 600 unidades 600 unidades Paola Ordóñez T. 85

86 PLAN MAESTRO DE PRODUCCION TRIMESTRE I MES ENERO FEBRERO MARZO SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL AGUA 20LT NATURAL AGUA DE 5LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC PLAN MAESTRO DE PRODUCCION TRIMESTRE II MES ABRIL MAYO JUNIO SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL AGUA 20LT NATURAL AGUA DE 5LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC PLAN MAESTRO DE PRODUCCION TRIMESTRE III MES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL AGUA 20LT NATURAL AGUA DE 5LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC Realizado por las Autoras Paola Ordóñez T. 86

87 MES OCTUBRE PLAN MAESTRO DE PRODUCCION TRIMESTRE IV NOVIEMBRE DICIEMBRE SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL AGUA 20LT NATURAL AGUA DE 5LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC En los cuadros anteriores se encuentra detallado el plan maestro de producción ajustado a los lotes mínimos. Tal como se muestra en el siguiente cuadro, las cantidades iniciales no son iguales a las que constan en el plan maestro de producción, esto se debe a la existencia de lotes mínimos de producción detallados en la página 81. Por ejemplo en el mes de septiembre (como se observa en el anexo 8. Plan maestro de producción inicial) tenemos lo siguiente: PLAN MAESTRO DE PRODUCCION SEPTIEMBRE DE 2012 MES SEMANA 1 2 SEPTIEMBRE 3 4 TOTAL CAPACIDAD NORMAL AGUA 20LT NATURAL AGUA DE 5LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT NATURAL AGUA DE 1/2 LT CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC CAPACIDAD EXTRA AGUA 20LT NATURAL TOTAL MENSUAL $ Paola Ordóñez T. 87

88 En el caso del agua de 20 litros natural tenemos en la semana 4, unidades en producción normal más unidades en producción extra, lo que nos da un total de 7647 unidades a producir en el mes de septiembre. Sin embargo, si observamos en el plan maestro de producción de la página 77, las unidades a producir son de 7.600, esto se explica al ajustar la producción a los lotes mínimos que para este producto son de 200 unidades. En este caso específico, la cantidad considerada es menor a la inicial porque al ir ajustando a los lotes, en algunos casos se subirá al múltiplo inmediato superior mientras que en otros meses será al inferior por el inventario acumulado, tal como el caso de la semana 5 de agosto en donde, en el plan inicial (Anexo 8) debemos producir unidades de agua de 20 litros natural (6.422 con capacidad normal + 99 con capacidad extra) pero que en el Plan Maestro Definitivo encontramos un valor de unidades como se observa en el círculo rosado del tercer cuadro de la página Plan Maestro de Capacidad.- El objetivo de este plan es desagregar el plan agregado de capacidad en periodos semanales, lo cual facilita determinar la viabilidad del mismo y obtener el plan maestro de producción. El primer paso para determinar la viabilidad del plan consiste en determinar la capacidad disponible para la producción. Capacidad Disponible Para determinar la capacidad disponible, al igual que en el plan agregado debemos considerar el número de días productivos de cada semana, las horas productivas al día (1 turno diario de 8 horas) y el factor de uso (0,05) y eficiencia (0,02) para determinar las horas estándar por semana, como se muestra en el cuadro. Paola Ordóñez T. 88

89 MESES Plan Agregado Mensual Anexo 9. Cálculo de la capacidad disponible x semana. Utilizaremos la primera semana del mes de septiembre para explicar el cálculo de las horas estándar: En este mes, tenemos 20 días laborables divididos en 4 semanas de 5 días cada una. En todas las semanas, laboramos un turno de 8 horas diarias. Aplicando el factor de uso (0,05) y eficiencia (0,02) tenemos 8horas * 0,93 = 7,44 horas estándar como se muestra en el círculo celeste. Éste valor lo multiplicamos por los días laborables obteniendo 37 horas por semana. SEPTIEMBRE 20 DIAS SEMANAS DIAS PRODUCTIVOS HORAS PRODUCTIVAS FACTOR U Y E 0,93 0,93 0,93 0,93 HORAS ESTANDAR 7,44 7,44 7,44 7,44 HORAS/SEMANA N TRABAJADORES HORAS ESTANDAR POR SEMANA Multiplicando por el número de trabajadores en el área de producción obtenemos las 409 horas estándar por semana (última fila del mes de septiembre en la semana uno como lo muestra la flecha). Capacidad Requerida Para determinar la capacidad requerida debemos tomar como punto de partida el Plan Maestro de Producción; considerar las unidades a producir de cada uno de los productos, y según el tiempo de producción unitario, determinar las horas hombre requeridas por semana. Paola Ordóñez T. 89

90 PLAN MAESTRO DE CAPACIDAD TRIMESTRE I MES ENERO FEBRERO MARZO SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL CAPACIDAD NORMAL POR SEMANA LT LT /2 NATURAL /2 CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC CAPACIDAD EXTRA POR SEMANA PLAN MAESTRO DE CAPACIDAD TRIMESTRE II MES ABRIL MAYO JUNIO SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL HORAS REQUERIDAS POR SEMANA LT LT /2 NATURAL /2 CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC HORAS EXTRAS NECESARIAS Paola Ordóñez T. 90

91 PLAN MAESTRO DE CAPACIDAD TRIMESTRE III MES JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL HORAS REQUERIDAS POR SEMANA LT LT /2 NATURAL /2 CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC HORAS EXTRAS NECESARIAS PLAN MAESTRO DE CAPACIDAD TRIMESTRE IV MES OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE SEMANA TOTAL TOTAL TOTAL HORAS REQUERIDAS POR SEMANA LT LT /2 NATURAL /2 CON GAS LIMONADA 330CC NARANJADA 330CC HORAS EXTRAS NECESARIAS Paola Ordóñez T. 91

92 Para el cálculo de las horas-hombre requeridas por semana, partimos de las unidades a producir en el plan maestro de producción. Así por ejemplo en la primera semana de septiembre para el agua de 20 litros natural tenemos: - Agua 20 lts. Semana 1 de Septiembre H H Un. a Pr oducir semana 1 Sep. x Tiempo Pr oducción Unitario 3600 seg x N trabajadores un. x 13seg x 11 trabajadores Horas Re queridas semana 1 Sep seg H H De donde: unidades (Plan Maestro de Producción. Página 81) - 13 segundos (Anexo 6. Tiempo de Mano de Obra por Unidad) Plan de Requerimiento de Materiales Es una técnica que nos permitirá determinar la cantidad y periodicidad con la que deben ser adquiridos los materiales de tal manera que se pueda satisfacer y cumplir los requerimientos del Plan Maestro de Producción. 92

93 Plan de stock, tiempo de entrega y lotes de productos En el cuadro siguiente se establece la cantidad de insumos que se requiere por cada litro de producto, las unidades de medida y el tiempo de entrega de los insumos. PLAN DE STOCK, TIEMPO DE ENTREGA Y LOTES DE PRODUCTO INSUMO NECESIDAD /LITRO UNIDAD LOTE TIEMPO DE ENTREGA STOCK MINIMO AGUA 1,00 LITRO LITROS INMEDIATO 0 LITROS CAL P24 0,05 GRAMOS 25 KILOS 1 SEMANA 25 KILOS CLORO 0,10 GRAMOS 45 KILOS 1 SEMANA 45 KILOS SULFATO DE ALUMINIO 0,01 GRAMOS 25 KILOS 1 SEMANA 25 KILOS BOTELLAS 5 LT 1,00 UNIDAD BOTELLAS 1 SEMANA BOTELLAS BOTELLAS 1/2 LT 1,00 UNIDAD BOTELLAS 1 SEMANA BOTELLAS BOTELLA 330 CC 1,00 UNIDAD BOTELAS 1 SEMANA BOTELLAS ETIQUETA 5 LITROS 1,00 UNIDAD ETIQUETAS 1 SEMANA ETIQUETAS ETIQUETA 1/2 LITRO NATURAL 1,00 UNIDAD ETIQUETAS 1 SEMANA ETIQUETAS ETIQUETA 1/2 CON GAS 1,00 UNIDAD ETIQUETAS 1 SEMANA ETIQUETAS ETIQUETA 330CC 1,00 UNIDAD ETIQUETAS 1 SEMANA ETIQUETAS BANDA DE SEGURIDAD 1,00 UNIDAD BANDAS 1 SEMANA BANDAS PLASTICO TERMOENCOGIBLE 100 KILOS 1 SEMANA 100 KILOS - 5 LITROS 35,00 GRAMOS - 1/2 LITROS 30,00 GRAMOS CC 25,00 GRAMOS TAPA BOTELLON 1,00 UNIDAD UNIDADES 1 SEMANA UNIDADES TAPAS 5 LT 1,00 UNIDAD UNIDADES 1 SEMANA UNIDADES TAPAS 1/2 LT 1,00 UNIDAD UNIDADES 1 SEMANA UNIDADES TAPAS 330CC 1,00 UNIDAD TAPAS 1 SEMANA TAPAS AGARRADERA 5LT 1,00 UNIDAD UNIDADES 1 SEMANA TAPAS CO2 75,00 GRAMOS 180 KILOS 1 SEMANA 180 KILOS ACIDO CITRICO 3,50 GRAMOS 10 KILOS 1 SEMANA 10 KILOS CITRATO DE SODIO 0,80 GRAMOS 10 KILOS 1 SEMANA 10 KILOS BENZOATO DE SODIO 0,25 GRAMOS 10 KILOS 1 SEMANA 10 KILOS SORBATO DE POTASIO 0,25 GRAMOS 10 KILOS 1 SEMANA 10 KILOS AZUCAR 65,00 GRAMOS 200 KILOS 1 SEMANA 100 KILOS C.M.C 0,50 GRAMOS 25 KILOS 1 SEMANA 1 KILOS ENDULMIX 0,14 GRAMOS 3 KILOS 1 SEMANA 3 KILOS EMULSION EMX 4,00 GRAMOS 15 KILOS 1 SEMANA 15 KILOS CITRUS PUNCH 0,30 GRAMOS 15 KILOS 1 SEMANA 5 KILOS Fuente. Jefe de producción Árbol de Estructura del Producto El árbol de estructura del producto es un gráfico en donde se mostrarán las partes o componentes que son necesarias para llegar al producto terminado. En el caso de la aplicación práctica, presentaremos tres árboles de estructura del producto: para agua natural (20lt. 5lt. Y 1/2lt.), agua con gas (1/2lt) y agua saborizada (Limonada y naranjada 330cc). Estas agrupaciones de productos 93

94 se realizaron considerando que en el primer grupo, el producto es el mismo y lo que varía es el embalaje. En el segundo, lo que lo diferencia de los demás es la aplicación del CO2. Y en el tercer grupo los saborizantes utilizados. - Árbol de Estructura del Producto Agua Natural 1 LITRO AGUA NATURAL - AGUA 1LT Cal P24 0,05 GR Cloro 0,10 GR Sulfato de Aluminio 0,01 GR. Botellas 1 UND. Tapas 1 UND. Capuchón 1 UND. El árbol del producto para Agua Natural consta de un solo nivel ya que cada uno de los componentes que se necesitan para obtener el producto final no depende el uno del otro. Además, se detallan las cantidades necesarias por cada litro de agua. 94

95 - Árbol de Estructura del Producto: Agua con Gas 1 LITRO. AGUA CON GAS AGUA 1 LT. Cal P24 0,05 GR. Cloro 0,1 GR. Sulfato de Aluminio 0,01 GR. Botellas 2 UND. Tapas 2 UND. Etiqueta 2 UND. CO2 75 GR. Realizado Por las Autoras - Árbol de Estructura del Producto: Agua Saborizada 1 LITRO. AGUA SABORIZADA Agua 1 LT. Cal P24 0,05 GR. Cloro 0,1 GR. Sulfato de aluminio 0,01 GR Ácido cítrico 3,5 GR. Citrato sodio 0,8 GR. Benzoato de sodio O,25 GR. Sorbato de potasio 0,25 GR. Azúcar 65 GR. C.M.C 0,5 GR. Endulmix 0,14 GR. Emulsio EMX 4 GR. Citrus punch 0,3 GR. Botellas 3 UND. Tapas 3 UND. Fajas 3 UND. Realizado por las Autoras 95