Gestión Estratégica del Talento. Rafael H. Ortega

Transcripción

1 Gestión Estratégica del Talento Rafael H. Ortega

2 Rafael H. Ortega Principal LTC Korn/Ferry International Colombia & Ecuador Líder y Principal de la práctica de LTC, Leadership & Talent Consulting de Korn/Ferry International para Colombia y Ecuador. Cuenta con más de 18 años de experiencia a nivel nacional e internacional, desarrollando procesos exitosos en diversas organizaciones en Norte América, Centro América, Suramérica, Europa y el Sudeste Asiático. Antes de su ingreso a Korn/Ferry International, Rafael fue Experto en Estrategia y Finanzas de McKinsey & Company en la ciudad de Nueva York. Previamente desarrolló una carrera destacada en Stern Stewart & Co, firma consultora especializada en la administración basada en valor, en la que se desempeñó como Vicepresidente Senior para la región Latino-América Norte con base en la ciudad de Nueva York. Su experiencia en Colombia es igual de meritoria a su recorrido internacional, desempeñándose como Vicepresidente Comercial de Fiducomercio-Banco de Bogotá, Treasurer del Grupo Inchcape, y Supervisor de Crédito y Planeación Financiera de Monsanto. Rafael es Economista de la Universidad Javeriana de Bogotá, y cuenta con un Magíster en Administración de Negocios, MBA, en Estrategia y Organizaciones de la Escuela de Negocios de la Universidad de Rochester en Estados Unidos. Es consultor certificado en el Leadership Architect Suite de LOMINGER, y en los programas de coaching ejecutivo de LEADERSOURCE y LORE INTERNATIONAL INSTITUTE (Subsidiarias de Korn/Ferry International).

3 Modelo de Gestión estratégica del talento IDENTIFICAR Y ATRAER DIFERENCIAR Y ASIGNAR DESARROLLAR RETENER COMPENSAR

4 Identificar y Atraer Entender desafíos estratégicos Definir capacidades y competencias Definir estrategia de atracción de talento Evaluar talento (benchmark de mercado)

5 Diferenciar Solo un 29% de High Performers son también High Potentials 29% 93% de High Potentials también son High Performers 7% 71% Bajo Potencial Alto Potencial 93% Bajo desempeño Alto desempeño

6 Agilidad de aprendizaje XXX Piensa en los distintos componentes de un problema Agilidad Mental Se maneja con facilidad frente a la complejidad y la ambigüedad Encuentra paralelismos y soluciones para diferentes problemas Agilidad Interpersonal Es consciente del impacto de sus acciones en otros Trata a los demás de manera constructiva Ayuda a los demás a tener éxito Agilidad de cambio Desafía el status quo Impulsa el cambio Introduce nuevas ideas Agilidad de resultados Tiene empuje y presencia personal Construye equipos de alto rendimiento Triunfa a pesar de los obstáculos

7 XXX Alto Profesional Alto Potencial Reconocido como Gerente experto en temas técnicos o de su función. Se puede contar con él/ ella especialmente en momentos difíciles Alto desempeño constante Buen desarrollador de su equipo Difícil de reemplazar Trabaja independiente con baja/sin supervisión Aprende fácilmente las nuevas tecnologías y/o funciones Resuelve problemas inteligentemente Pensamiento estratégico Capacidad de adaptación Amplitud de intereses Se desempeña bien en cualquier situación Baja tolerancia con procesos o personas mediocres Maneja adecuadamente las situaciones ambiguas/complejas

8 Desarrollar Alto Disponibilidad en el MK Bajo Fácil Dificultad de desarrollo Difícil

9 Alto Competencias fuertes hoy Disponibilidad en el MK Bajo Entendimiento del negocio Foco en el resultado final Mantenerse focalizados Manejando los problemas Fácil Dificultad del desarollo Difícil

10 Alto Competencias requeridas a futuro Comunicación efectiva Disponibilidad en el MK Bajo Tomando decisiones complejas Inspirando a otros Haciendo el trabajo a través de otros Tomar decisiones difíciles que afectan a las personas Creándo lo nuevo y diferente Fácil Difícil

11 Paradigmas de desarrollo ESFUERZOS TÍPICOS EVIDENCIA DE LA INVESTIGACIÓN CURSOS 10% ASIGNACIONES 20% PERSONAS: COACH; MENTOR 70% 70% ASIGNACIONES 20% PERSONAS: CAOCH; MENTOR 10% CURSOS

12 Retener Paradoja de la retención Cuanto más desarrollo a un profesional, más lo preparo para salir de la compañía Si no lo desarrollo, estoy creando las condiciones para perderlo

13 Retención: Engagement Definición Dimensiones El engagement es la conexión que las personas sienten con sus trabajo, carrera, y organización Cuando las personas tienen un algo grado de engagement, alinean su comportamiento con los objetivos de la organización y asumen a nivel personal la responsabilidad por el logro del éxito Alineación con la estrategia Confianza en la alta gerencia Compromiso con el plan de carrera Oportunidades de desarrollo Relación de trabajo con el superior inmediato Relación con los colegas Influencia personal Reconocimiento Equidad salarial Naturaleza del trabajo Naturaleza de la carrera

14 Compensar Diseño de Sistema de Compensación Reforzar cumplimiento de estrategia del negocio Reflejar situación de demanda de ejecutivos Respetar requisitos regulatorios

15 Realidades Solo un número reducido de organizaciones cuenta con: Sucesores listos para asumir roles críticos Proceso sistemático y continuo para identificar nuevos talentos Proceso para acelerar el desarrollo de talento de alto potencial