El Talento: Es Mercenario?

Transcripción

1 El Talento: Es Mercenario? Alvaro Escalante Gerente RRHH General Electric Región Andina, Centro América y El Caribe Imagination at work.

2 Dinámica: En grupos de 2 o 3 compartamos las palabras o frases más frecuentes que vienen a nuestra mente cuando hablamos de Talento en las organizaciones Imagination at work.

3 Guerra por talento Crisis Lealtad/fidelidad Plata/presupuesto costos Falta de preparación egresados Problemas para retener Sucesión Escaso Formación/desarrollo Imagination at work.

4 El que por dinero sirve en la guerra a un poder. RAE Mercenario (del latín merces, - eris, «pago»), aquel soldado que lucha por su beneficio económico y personal, con poca o nula consideración por la ideología o afinidad con el bando para el que lucha. Generalmente se les menciona como asesinos a sueldo, sicarios, etc. Cuando se usa para referirse a un soldado de un ejército regular, se considera un insulto a su honra. Adaptado de WIKIPEDIA Imagination at work.

5 1 de cada 3 ejecutivos de tercera línea permanece menos de 3 años en su empresa. La permanencia promedio es de 6 a 9 años, según el nivel. Cuántos años suelen permanecer los ejecutivos en las siguientes posiciones en la empresa? (%) Menos de 3 años Entre 3 y 5 años Más de 5 a 10 años Más de 10 años No precisa AÑOS PROMEDIO Ejecutivos de primera línea Ejecutivos de segunda línea Ejecutivos de tercera línea Base: Total de entrevistados (213) Porcentaje significativamente mayor 5

6 Los ejecutivos más jóvenes consideran que 5 años es el tiempo promedio aceptable para cambiar de empresa Pensando en tu desarrollo profesional, cuánto tiempo de permanencia en una empresa consideras aceptable? (%) Entre 1 y 2 años Más de 2 a 3 años Más de 3 a 4 años Más de 4 a 5 años Más de 5 años No Precisa AÑOS PROMEDIO Total Hasta 35 años a 45 años Más de 45 años Base: Total de entrevistados (1252) Porcentaje significativamente mayor 6

7 Primer mensaje: Las personas talentosas se van a ir tarde o temprano. Esto es dato en el problema, no variable. Hay que trabajar con ese dato. Imagination at work.

8 Y entonces Qué hacemos? Se puede o no retener talento? Comprar fidelidad? Por cuánto tiempo? A qué costo? Vale la pena? Qué logro? Imagination at work.

9 La mitad de las empresas cuentan con un sistema de retención de talento. La mayoría entre las extranjeras, una minoría en las nacionales. Su empresa cuenta con un sistema de retención de talento? (%) Sí No No precisa Total Nacionales Extranjeras Base: Total de entrevistados (213) Porcentaje significativamente mayor 9

10 Los paquetes económicos son más usados para retener ejecutivos de primera línea. Capacitaciones y promociones se usan más en los demás niveles. Qué medidas utiliza su empresa para retener talento en los siguientes niveles? (%) Paquete de compensaciones económicas Acceso a cursos relacionados al trabajo desempeñado Promociones o líneas de carrera Feedback Planes de flexibilidad (horarios, trabajo desde casa o teletrabajo, etc) Asignación de proyectos especiales Plan de mentoring / coaching Reconocimiento público Acceso a cursos no relacionados al trabajo desempeñado Primera línea Segunda línea Tercera línea Base: Total de entrevistados (213) 10

11 El promedio real de rotación es más del doble del promedio ideal Porcentaje ideal vs Porcentaje real (%) Promedio DIFERENCIA Total Comercio Industria Servicios Otros Porcentaje ideal Porcentaje real Base: Total de entrevistados que conocen el porcentaje de rotación de su empresa (161) 11

12 Segundo mensaje Retener talento es DIFERENTE de retener personas. Imagination at work.

13 I. Prácticas con foco en retención de PERSONAS Por lo general se orientan a incrementar el costo de cambio del trabajador Imagination at work.

14 La mitad de las empresas extranjeras, pero sólo 1 de cada 5 empresas nacionales, tiene un sistema de identificación de HIPO. Su empresa cuenta con algún sistema de identificación de HIPO (alto potencial)? (%) Sí No No precisa Total Nacionales Extranjera Base: Total de entrevistados (213) Diferencia significativamente mayor 14

15 Los HIPO reciben significativamente más ascensos y capacitaciones, incluso comparado con el promedio de los ejecutivos de primera línea Con qué medidas de retención focalizadas en HIPO cuenta su empresa? (%) MEDIDAS DE RETENCIÓN PARA EJECUTIVOS DE 1RA LÍNEA Promociones o líneas de carrera Acceso a cursos relacionados al trabajo desempeñado Paquete de compensaciones económicas Asignación de proyectos especiales Feedback Plan de mentoring Reconocimiento público Planes de flexibilidad (horarios, teletrabajo, etc) Acceso a cursos no relacionados al trabajo desempeñado Otros 7 1 Base: Total de entrevistados que cuentan con medidas de retención focalizadas en HIPO s (56) Porcentaje significativamente mayor 15

16 El promedio real de rotación es más del doble del promedio ideal Porcentaje ideal vs Porcentaje real (%) Promedio DIFERENCIA Total Comercio Industria Servicios Otros Porcentaje ideal Porcentaje real Base: Total de entrevistados que conocen el porcentaje de rotación de su empresa (161) 16

17 II. Prácticas con foco en retención del Talento de la compañía Por lo general se orientan a dar sostenibilidad al negocio aún con la alta tasa de cambio de personas en las organizaciones Imagination at work.

18 II. Prácticas con foco en retención del talento de la compañía 0. Gestión del conocimiento 1. Rol del líder 2. El Binomio Talento Cultura 3. Pipeline 4. Clima Organizacional Imagination at work.

19 II.1 El Rol del líder TALENTO COMPETENCIA x x COMPROMISO CONTRIBUCIÓN La persona indicada, el lugar indicado, las habilidades indicadas Establecer los estándares Establecer una propuesta de valor para empleados Qué recibo? Qué doy? Crear un propósito en el trabajo Identidad,Propósito, Relaciones, Ambiente de trabajo, El trabajo mismo Aprender The RBL Group and the University of Michigan All rights reserved

20 II.1 El Rol del líder Performance Sostenido : Exitoso ejecutando y alcanzando metas, con conductas claras de liderazgo y superando expectativas en el tiempo (3 años ininterrumpidos). Qué + Cómo Potencial: Tiene potencial de moverse al siguiente nivel y de eventualmente liderar la organización o un sector importante de la misma. + = Tiempo: Puede asumir su siguiente nivel en no menos de 3 años. Top Talent Estadísticamente no más de 10% a 15% de la organización 20

21 Básicamente hacemos esto: Líderes coaches mentores RRHH Soporte y Coaching Talento

22 II.1: El Rol Del Líder Highlights 1. El rol del líder Desafía a su gente? La exhibe ante el comité de gerencia? Enseña?, Forma en qué y cómo? Da y recibe feedback? Relaciona /proyecta el futuro del negocio con el de su equipo? 2. Nuestro rol con el líder: Compensación variable: A qué la atamos? Evaluación de desempeño: En qué se basa? Al momento de promoverlo Está listo su sucesor? Qué reconocemos/premiamos en un líder? Qué tipo de líderes hemos DEMOSTRADO que no aceptaremos? Imagination at work.

23 II.2: El Binomio Talento - Cultura Creación de valor para el Negocio De cara con Contexto Estrategia Futuro Presente Enmarcado en RRHH Talento Tradicional Uno mismo Adaptado de The RBL Group and the University of Michigan All rights reserved

24 Futbol: Qué porcentaje de veces el «Botín de Oro» del Mundial está en el equipo campeón? 20%

25 Cine: Qué porcentaje de veces el «Oscar al mejor Actor» coincide con el «Oscar a Mejor Película»? 20%

26 Cultura: Capacidades Organizacionales Social COMPETENCIA INDIVIDUAL CAPACIDAD ORGANIZACIONAL Técnica COMPETENCIA TÉCNICA INDIVIDUAL Individual COMPETENCIA BÁSICA: Experiencia Funcional / Experiencia Técnica Organizacional Adaptado de la Universidad de Michigan

27 II.2: El Binomio Talento Cultura Highlights La Gestión del talento no es lineal. Es sistémica. Debe estar ligada a la cultura y por lo tanto a la estrategia del negocio. Un talento bajo la cultura A no lo será bajo la cultura B. De hecho tampoco lo será dependiendo de su líder. Nuestra cultura actual Favorece el desarrollo del talento con las características que necesitamos para ganar? Cultura de alto desempeño: el talento está listo pero hay alguien ocupando su lugar Qué hacemos? Imagination at work.

28 II.3 Pipeline Su empresa cuenta con un sistema de sucesión estructurado? (%) Sí No No precisa Total Nacionales Extranjeras Base: Total de entrevistados (213) Porcentaje significativamente mayor 29

29 Para 4 de cada 5 empresas será difícil o muy difícil reemplazar a su GG y ejecutivos de primera línea. Qué tan difícil sería reemplazar a los siguientes trabajadores de su empresa...? (%) Sería muy difícil Sería difícil Sería fácil Sería muy fácil No precisa Gerente General Ejecutivos de primera línea Ejecutivos de segunda línea Ejecutivos de tercera línea Base: Total de entrevistados (213) 30

30 II.3 Pipeline Highlights La mejor forma de dar sostenibilidad a un negocio es estando preparados para la partida de nuestros talentos con otros talentos ya listos. Las empresas en Perú trabajan mucho el tema de retener personas, pero poco el de mantener el know how dentro de la compañía. Área de oportunidad. Dilema entre traer talento de fuera o desarrollarlo internamente: * Si la cultura es fuerte y alineada: foco en desarrollar. * Si se requieren cambios fuertes de cultura para poder competir: traer de culturas benchmark (tip: ratio 3 /1) Y si tenemos un candidato listo pero el puesto no está disponible? Imagination at work.

31 II.3 Clima People are our best asset

32 II.3 Clima # COLABORADORES # ENCUESTADOS Indicadores

33 II.3 Clima El efecto de un mal líder puede ser multiplicador

34 La pérdida de talento se da aún con el mejor clima. Means are mean things II.3 Clima Highlights Medimos el clima por área o por sede. Pero Lo medimos entre el grupo de talentos? El clima refleja como nos sentimos respecto de nuestro empleador/empleo pero no refleja nuestro costo de cambio. Solo nos dice que es más difícil dejar un buen clima que uno malo Imagination at work.

35 El secreto para el cambio está en enfocar nuestra energía no en pelear contra el pasado, sino en construir el futuro. Socrates Imagination at work.