TENDENCIAS SALARIALES PRESENTADO POR: ENRIQUE PEREZ SAMANO Hay Group, S.A. de C.V.

Transcripción

1 TENDENCIAS SALARIALES 2014 PRESENTADO POR: ENRIQUE PEREZ SAMANO Hay Group, S.A. de C.V.

2 Introducción Las empresas enfrentan, hoy en día, retos importantes en cuanto a la atracción y retención de talento en el mercado. La intención del Sondeo sobre Tendencias de 2014, realizado por HAY GROUP es capturar el sentir de las empresas, así como las medidas que han tomado para hacer frente a los cambios en la legislación, mismas que impactan directamente a su operación y resultados. Inicialmente, los Resultados de la Encuesta de Mercado General de 2013 realizada por HAY GROUP muestra el comportamiento salarial del mercado como paso previo al análisis 2014

3 Características de la Muestra 245 Empresas Participantes +16% con respecto a Industrias Representadas Más de 153 mil profesionales de todos los niveles Los 32 Estados Mexicanos representados 100% de cobertura geográfica Alcance en Puntos Hay De 100 a 3000 Puntos Hay Datos a Julio de actualizaciones anuales (Enero y Julio)

4 Características de la Muestra Representación de distintas industrias en el mercado: 25% 23% 20% 15% 14% 14% 13% 10% 5% 10% 9% 6% 4% 3% 2% 2% 0%

5 Qué vivimos en 2013? Movimiento de los Salarios Vs. Inflación: 5.50% 5.00% 4.50% 5.00% 4.60% 5.00% 4.60% 4.76% 4.50% 4.00% 4.40% 3.50% 3.00% 2.50% 3.57% 3.53% 3.57% 3.50% 3.00% (*) % Inflación % Incrementos MG (*) Estimación inicial

6 Qué vivimos en 2013? Posición competitiva de los distintos niveles, por región: 130% 120% 121% 117% 110% 100% 106% 105% 102% 101% 99% 101% 100% 100% 99% 99% 90% 80% 70% 60% 50% DF Nuevo León Jalisco Ejecutivos Gerencias Profesionistas Operativos

7 Qué vivimos en 2013? Comportamiento del pago de bonos: Reducción Vs Directores: -33% Gerentes: -11% Ejecutivos Gerencias Profesionistas Profecionistas Operativos Bonos Reales Bonos Target

8 Qué vivimos en 2013? Incrementos de Sueldos Sin y Con Bonos: 7.0% 5.0% 3.0% 5.5% 4.9% 4.0% 3.7% 2.8% 3.2% 2.9% 2.4% 2.8% 2.7% 2.2% 1.0% -1.0% -3.0% -5.0% -7.0% Directores Gerentes Profesionistas Operativos -5.2% Sueldo Básico Sueldo Base Total Cash

9 Qué vivimos en 2013? Qué esperábamos en Septiembre de 2013 para 2014? Incrementos Salariales 2014 Estimación Hay Group (promedio del año) 4.5% Estimación Salario Mínimo 4.0% Indicadores Económicos 2014 Inflación 3.79% Crecimiento del PIB 1.78% Tipo de Cambio del Dólar $ Tasa de Desempleo 5.12%

10 Sondeo de Tendencias

11 Perspectiva de las empresas para 2014 La mayor parte de las empresas que participaron con su opinión en este Sondeo realizado por HAY GROUP sobre las Perspectivas y Tendencias para el año 2014 consideran que este año será mejor o al menos igual que el año anterior. 20% 39% 41% Mejor que el 2013 Igual al 2013 Peor que el 2013

12 Perspectiva de las empresas para % 23% La tasa estimada de crecimiento de la facturación de la 24% empresa para 2014 se estima en: 34% Entre 0% y 3% Entre 3% y 6% Entre 6% y 9% Superior a 10%

13 Impacto de las reformas Reforma Laboral Reforma Fiscal 28% 26% 45% 54% 27% 20% Si No Aún no sabemos Si No Aún no sabemos

14 A quién benefician las reformas? Reforma Laboral Reforma Fiscal 1% 0% 0% 28% 26% 29% 5% 25% 16% 70% Será benéfica tanto para los trabajadores, como para las empresas y el gobierno Será benéfica solo para las empresas Será benéfica solo para los trabajadores Será benéfica solo para el gobierno No beneficiará Será benéfica tanto para los trabajadores, como para las empresas y el gobierno: 1% Será benéfica solo para las empresas: 0% Será benéfica solo para los trabajadores: 0% Será benéfica solo para el gobierno: 70% No beneficiará: 29%

15 Dificultad para encontrar Talento 9% Los retos que han enfrentado las empresas para encontrar y retener Talento en el mercado han sido: 23% 68% Muy importantes Algo importantes No importantes

16 Estrategias de Atracción/Retención Lo anterior se puede deber en gran parte a que las empresas no han terminado de definir sus Políticas Estratégicas Específicas de Retención de Talento, como se observa en el gráfico: 10% 43% 47% Muy estructurados y robustos Similares al promedio del mercado No contamos todavía con un programa estructurado de retención de profesionales

17 Impacto en la lucha por Talento Reforma Laboral Reforma Fiscal 48% 36% 25% 22% 16% 53% Incrementará la competitividad entre las empresas Disminuirá la competitividad entre las empresas No cambiará el panorama vivido a lo largo de 2013 Incrementará la competitividad entre las empresas Disminuirá la competitividad entre las empresas No cambiará el panorama vivido a lo largo de 2013

18 Áreas de Mayor Reto para atraer talento Por niveles de responsabilidad 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 40% Nivel directivo 69% Nivel gerencial 29% Nivel supervisión 24% Nivel operativo 40% Nivel técnico 37% Nivel profesional

19 Áreas de Mayor Reto Por área de la empresa 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% 46% 22% 14% 23% 13% 8% 13% 8% 31% 15%

20 Política de incrementos 21% Más de la mitad de las empresas encuestadas 56% 23% sí dará incremento salarial a sus empleados, independientemente No, aplicaremos los incrementos normalmente del impacto de las reformas: Si, aguardaremos los resultados de la reforma para definir si daremos o no incrementos salariales Todavía no consideramos tal posibilidad

21 Qué buscan los empleados? Oportunidades de desarrollo y crecimiento 6% 48% 45% Las empresas gestionan la retención de sus profesionales mediante: Aplicación de reconocimientos no económicos Fortalecimiento del Modelo de Desempeño Desarrollo de Liderazgo / Efectividad Laboral Implementación y/o Comunicación de estructuras de puestos 12% 32% 31% 36% 21% 43% 36% 42% 47% 43% 30% 27% Implantación de Beneficios flexibles Implementación o Incremento en la política de Bonos (Corto Plazo) para efectos de retención Incrementos Salariales superiores al incremento general 12% 18% 31% 44% 38% 40% 32% 27% 57% 0% 20% 40% 60% 80% Todavía no consideramos esta alternativa Se está analizando para 2014 Ya realizado en 2013

22 La compensación es un costo o una inversión? Nuestra empresa mide regularmente el retorno de su inversión en compensaciones 20% 57% 80% 60% 40% 20% 0% 20% 40% 60% 80% % greater focus in future % current focus Porqué nos preocupamos? Si es un costo, la meta evidente es minimizarlo Si es una inversión, es optimizarlo Porlo tanto, lasorganizaciones, susgerentesy suáreade RH esprobable que se comporten diferente, dependiendo de su visión

23 Si la compensación es vista como costo Nuestra compañia se centra en: Hacer lo que hacen los demás Responder a la inflación y a los temas de retención y reclutamiento Calcular hasta donde pueden pagar Para determinar cómo le pagan a su gente, muchas empresas hacen lo que escuchan Determinantes del presupuesto de sueldo base Prevalence Importance Lo que otras empresas hacen High High La capacidad de pago interna Medium Medium La posición competitiva desada en el mercado Medium Medium El desempeño de la organización Medium Medium El nivel de rotación Low Low El grado de satisfacción de los empleados Low Low Source: Hay Group, WorldatWork, Loyola University Chicago Research

24 Si la compensación es vista como inversión Las empresas se centran en: Una estrategia de retribución que apoye la estrategia del negocio Programas de retribución que hagan un alineamiento entre el interés de los empleadosy los de la organización Programas de retribución que se alinean y refuerzan otros procesos gerenciales Comunicar a los empleados la relación entre su compensación y su desempeño Apalancarse efectivamente en los líderes y gerentes, a la hora de implantar los programas de retribución

25 Es tiempode tenerunavisiónfresca Prácticas de retribución que tienden a cambiar: Enfoque a seguir mayormente las prácticas de mercado Carencia de una estrategia de retribución ligada a la del negocio Pocaretroalimentaciónporparte de los empleadoscon respectoal diseñode la estrategia de retribución Manejo deficiente del proceso de gestión del desempeño Los planes de bono desalineados del desempeño sostenible del negocio Manejo de los componentes de la retribución en forma independiente unos de otros Carenciade entendimientodel valortotal de la retribuciónporparte de los empleados Pocoanálisisen términosde la evaluacióndel retornosobreinversiónen

26 Balanceando la reducción en costos y el impactoen la relacióncon los empleados Alto Impacto fina anciero Bajo Permisos sin goce de sueldo voluntarios Reducción de las horas de trabajo y del sueldo - voluntarios Ofrecer paquetes de retiro temprano Congelar contrataciones Congelar promociones Compartir puestos Reducir utilización de externos Reducir tiempos extras Recortar el sueldo base (voluntario) Reestructuración organizacional y recortes Recortar el sueldo base (obligado) Permisos sin goce de sueldo obligatorios Reducción obligatoria de horas de trabajo Reducción de montos de incentivos Congelar sueldos Incrementar participacion en beneficios compartidos Reducir beneficios de jubilación Reducir planes de salud (GMM) Bajo Impacto en la relación con los empleados Alto