Entre las actividades más importantes para realizar en esta etapa, se detallan las siguientes:

Transcripción

1 89 TEMA 8. CONTROL DE PRESUPUESTO El presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales. Sin embargo, su concurso sería incompleto si no se incorpora esta etapa de control, en la cual mediante el monitoreo, seguimiento y acompañamiento en tiempo real, se puede determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. De esta forma, mediante el ejercicio cotidiano del control, se comparan los pronósticos con la realidad. Entre las actividades más importantes para realizar en esta etapa, se detallan las siguientes: 1. Preparar informes de ejecución del presupuesto, por áreas y acumulados, que comparen numérica y porcentualmente lo real y lo presupuestado. Cuando la comparación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios, deben incluirse otros como el avance de las obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades, ya que los contratos suscritos constituyen la base del control. 2. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas entre lo previsto y lo ocurrido. 3. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurre, por ejemplo, cuando se presentan cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios en moneda extranjera. Recordar que la ejecución del presupuesto tiene como fortaleza las variables que puede controlar la empresa y su principal amenaza son las variables que no puede controlar, para lo cual es importante recordar: VARIABLES CONTROLADAS Objetivos Estrategias competitivas Políticas gerenciales Proyectos de inversión Calidad del producto Canales de distribución Campañas promociónales Sistemas de producción VARIABLES NO CONTROLADAS Gusto del consumidor Disposiciones gubernamentales Inflación y devaluación Tasa de interés Estabilidad política Ingreso per cápita del consumidor Acciones de la competencia Tendencias demográficas

2 90 El control presupuestario tiene por objeto medir qué tan eficiente se ha sido en la ejecución del presupuesto, para ello es necesario hacer un análisis comparativo periódico con el fin de detectar el cumplimiento del presupuesto en las diferentes áreas funcionales, averiguar las causas y buscar los posibles correctivos para las variaciones significativas. En este proceso se necesita informes periódicos de ejecución suministrados por los jefes de departamento, utilizando los formatos adecuados para compilar esa información. Niveles de control Algunos autores identifican tres niveles básicos de control 1. A nivel de gerencia 2. A nivel de departamento o por función 3. Por productos En otros términos el tema se basa en la distribución del trabajo para alcanzar las metas propuestas. La dirección general y evalúa: a) Las ventas en cuanto a pronóstico b) El stock de inventarios (materia prima, suministros, productos en proceso y productos terminados). c) Las cantidades y costos de producción tanto directo como indirecto en lo referente al monto presupuestado. d) El costo de ventas en relación con las ventas e) Rentabilidad de cada producto en relación a lo presupuestado f) Gastos operacionales por departamentos o por productos con relación a los presupuestos. g) Créditos a clientes con relación a volumen de ventas h) Créditos solicitados a proveedores en relación con el volumen de compras de materias primas o productos terminados j) El efectivo disponible y el flujo de caja en general Cuando se hace a nivel de departamento o por funciones es de esperar que cada departamento idee sus propios controles. Este es tal vez el sistema más adecuado, puesto que hay una asignación de responsabilidades; especialmente cada feje de departamento tratará de alcanzar sus propios objetivos. Así por ejemplo el departamento de ventas controla: a) La cantidad de productos vendidos, ya sea bimestral o trimestralmente, en comparación con los previstos por región, por productos o por vendedores. b) El precio de venta en relación al previsto

3 91 c) Las comisiones pagadas sobre cobros en relación a lo previsto d) Los gastos de publicidad y promoción Sí se efectúa el control a nivel de productos se debe considerar: a) Los materiales directos e indirectos consumidos en el proceso productivo en comparación a lo previsto para el producto b) La mano de obra directa e indirecta en relación a lo estimado c) Gastos de distribución para cada producto en relación al monto presupuestado EL PROCESO DE CONTROL Es apenas natural pensar que el control tiende a asegurar el logro de unos objetivos planeados y como tal unas etapas: 1. Identifique el programa objeto de trabajo 2. Determine las metas que se programaron para el periodo 3. Mida los resultados del programa 4. Analice las variaciones 5. Tome acción correctiva si las metas se alejaron de lo previsto Estas etapas son generales en el proceso operativo de control, pueden variar según los jefes de las áreas funcionales o según la naturaleza de cada negocio. Es importante resaltar que en cada departamento o área funcional deben existir: a) Estándares para establecer la comparación b) Áreas de peligro claramente identificadas c) Información tanto real como presupuestada d) Auditoria interna como función de accesoria en el logro de las metas, antes que como actividad supervisora. CONTROL DEL PRESUPUESTO DE VENTAS Y GASTOS DE DISTRIBUCIÓN El desarrollo de un plan de ventas adecuado proporciona información básica para el control de las ventas, los costos de distribución y otras partidas relacionadas. Los componentes del plan de ventas deben desarrollarse en función de las responsabilidades administrativas delegadas ya que sobre esta base podría lograrse un control eficaz. El control en la función de ventas debe considerarse como una actividad general que comprende la cantidad a vender, los ingresos por ventas, los gastos de publicidad y promoción y los demás gastos de distribución. El control en la función de ventas, se logra a través de varias etapas de la actividad administrativa. La cantidad a vender, los planes de publicidad y promoción y las actividades de distribución representan objetivos planeados que se deben alcanzar. Estas son metas generales y sugieren la necesidad de numerosas normas específicas y a corto plazo

4 92 como parte de los esfuerzos de control total de la dirección de la empresa. Como ejemplos indicados de este control se pueden incluir: Números de visitas a los clientes por periodos o por vendedor Cantidad de nuevos clientes a obtener Importes de los gastos de ventas directos de cada vendedor Control financiero relacionado mes a mes los costos de ventas con el importe de las ventas Cantidad media de los pedidos solicitados Numero de pedido a obtener por visita hechas en una región o territorio especifico Cuotas de ventas por vendedor. Por periodo y su importe monetario Un control efectivo a la función distribución necesita también informes periódicos de resultados por responsabilidades que cubran todas las actividades realizadas. CONTROL DE PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN Como se planeó inicialmente el presupuesto de producción sirve de base para planificar las necesidades de materias, la mano de obra, el efectivo, las adiciones a activos fijos y los costos indirectos de fabricación. Un sistema de control adecuado es esencial para ejecutar control sobre los costos, la cantidad de producto y la cantidad producidas. Los principales aspectos relacionados con el control de la producción, según algunos autores son: 1. Control de materiales 2. Análisis de procesos de elaboración 3. Preparación de las rutas de producción 4. Programación de la producción 5. Despacho de la producción 6. Vigilancia continuada en toda y en cada una de las etapas del proceso productivo. CONTROL DE PRESUPUESTOS DE MANO DE OBRA El control de los costos de mano de obra directa puede ser uno de los principales problemas con que se enfrenta la dirección de una compañía fundamentalmente a que a las personas no les gustan los controles. Se debe ser cauto con una supervisión uniforme y competente clave de este control. Hay necesidades de estándares por medio de los cuales el superior pueda calificar los resultados. La planificación del movimiento y la disposición de los suministros, el equipo, etc., pueden tener efecto definitivo sobre los costos de la mano de obra directa. Algún autor

5 93 consideró que hay dos aspectos primarios del control de los costos de mano de obra directa: 1. La preocupación cotidiana por esos costos 2. La comunicación y evaluación a largo plazo de los resultados Con respecto a la comunicación y evaluación mensuales de la mano de obra directa, el informe mensual de resultado debe incluir datos de control por responsabilidades sobre la mano de obra directa comparada de los estándares. Con estos informes se evalúa el desempeño de las personas. Para control efectivo, los informes deben mostrar al menos: 1. Horas realmente trabajadas. 2. Horas estándares. 3. Las variaciones del tiempo. 4. El ausentismo. 5. Rotación de personal. CONTROL DEL PRESUPUESTO DE EFECTIVO El ejecutivo financiero de las empresas es directamente responsable de la situación del efectivo. Los cobros y los pagos reales serán algo diferente del previsto en el plan anual de utilidades. Esta diferencia puede ser resultado de: Una variación en los factores que afectan el efectivo. Circunstancia repentina e inesperada que influyen en las operaciones. Falta de control del efectivo. Es impredecible que la dirección esté plenamente informada de la probable situación de efectivo con tanta anticipación como sea posible. Suministrando una planificación adecuada, el control continuado de la situación de efectivo debe basarse en términos generales en este procedimiento: Hacer una adecuada y continua evaluación de la situación de efectivo tanto presente como probable. Este procedimiento incluye la evaluación y comunicación periódica, digamos mensualmente, de la situación real de efectivo hasta la fecha. Esto se acopla a una proyección de la probable corriente de efectivo futura que tome considerando que las condiciones presupuestadas son afectadas por acontecimientos inusitados que no se previnieron al desarrollar el presupuesto original efectivo. Para lograr un control eficaz de efectivo a través de un programa general de presupuesto se debe incluir: La proyección sistemática de las corrientes de efectivo tanto a corto como a largo plazo.

6 94 La proyección mensual de la situación de efectivo. La evaluación diaria de la situaron de efectivo. LAS VARIACIONES EN EL PRESUPUESTO Comprende la comparación de dos clases de datos: los presupuestos y los datos reales, pues se entiende que éstos se tomaran como medidas de eficiencia. Para el análisis de estas variaciones en cualquier empresa se toman los datos del presupuesto y se comparan con datos reales de la ejecución presupuestal y la comparación se hace al final de un periodo determinado; luego se explican las diferencias y se plantean los correctivos si a ello hay lugar. Actividad complementaria: A partir de todos los conocimientos adquiridos durante el semestre, apoyados en las investigaciones hechas, las consultas en el texto guía y según los lineamientos dados; elaborar el borrador del trabajo final para ser presentado la próxima clase. Bibliografía: Presupuestos cuarta edición de Jorge Burbano Ruiz w.w.w.gerencie.com