Unidades de Negocios: Sistema de Control Directivo WULFRANO GÓMEZ GALLARDO

Transcripción

1 Unidades de Negocios: Sistema de Control Directivo WULFRANO GÓMEZ GALLARDO

2 ANTECEDENTES Las empresas que se constituyen como Unidades Estrategicas de Negocios (UEN) presentan un reto en lo referente al control directivo, ya que se desarrollan como si fueran sistemas independientes, cuya principal ventaja es la sinergia entre ellas. Otro reto es conocer si los controles financieros realmente miden el desempeño de los directivos de las UEN y si estos actúan en el mejor interés para la compañía.

3 OBJETIVO GENERAL Establecer las bases para un sistema de control y evaluación de los directivos de las UEN basado en el desempeño financiero de la utilidad y su relación con otros indicadores financieros.

4 OBJETIVOS PARTICULARES Analizar la características más importantes de una estructura organizacional constituida en Unidades Estratégicas de Negocios. Establecer la relación e importancia de la planeación estratégica y la presupuestación como principal mecanismo de control. Proponer un conjunto de herramientas financieras y no financieras, que nos permitan evaluar el desempeño de un Directivo de Unidad Estratégica de Negocios, analizando las principales características de los indicadores que se relacionan en una forma directa con la rentabilidad. Establecer una metodología con ayuda de herramientas de planeación, que permitan de unan forma sistemática evaluar el desempeño del directivo.

5 RESULTADOS Análisis de la estructura y comportamiento de las empresas constituidas como UEN Análisis de la presupuestación y su relación con la planeación estartégica Propuesta metodológica que permita controlar y evaluar el desempeño financiero de los directivos de las UEN Caso de aplicación Recomendaciones para aplicar la metodología.

6 PROBLEMÁTICA La problemática que se aborda en esta presentación es sobre los diferentes aspectos del control y los principales errores en que se incurre al ejercerlo en las UEN como es: qué cuentas son medidas, si lo que se mide se hace, si lo que se hace se premia y finalmente si lo que se premia realmente cuenta. Por otra parte se aborda el problema de los presupuestos como medidas de presión y la holgura presupuestaria, así como la participación de los directamente involucrados en los presupuestos y la congruencia de objetivos de los directivos de las UEN y la empresa.

7 SOLUCIÓN La solución que se plantea es establecer una metodología que evite los principales problemas que se presentan en el control así como establecer un marco de referencia con herramientas financieras que permitan medir y cuantificar el desempeño de los directivos de las UEN considerando las ventajas y desventajas de estas. Por otra parte se hacen recomendaciones sobre los principales errores en los que se pueden incurrir al ejercer el control, así como consejos de cómo evaluar a los directivos, para que estos sean parte activa del proceso de control que se presenta.

8 SINTESIS El concepto de UEN fue puesto en práctica en 1970 por General Electric, y de manera resumida se puede decir que es un órgano empresarial compuesto por uno o más productos determinados, que tiene un mercado básico común delimitado, al frente de la cual hay un director que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, y tiene uno o varios competidores identificables.

9 MARCO TEORICO Una organización está constituida por un grupo de personas que trabajan en conjunto y logran ciertas metas comunes de manera eficiente y efectivamente. La Eficiencia es una medida de qué tan bien o cuán productivamente son usados los recursos para obtener un objetivo. La Efectividad es la medida de qué tan apropiado son seleccionados los objetivos por los directores para propósitos de la organización y el grado en que la organización consigue estos objetivos.

10 EFICIENCIA BAJA Baja eficiencia / Alta efectividad ALTA Alta eficiencia / Alta efectividad E F E C T ALTA Resultado: Un producto que los consumidores desean, pero que es muy costoso Resultado: Un producto que los consumidores desean, de buena calidad y precio I V Baja eficiencia / Baja efectividad Alta eficiencia / Baja efectividad I D A D BAJA Resultado: Un producto que los consumidores no desean, y que es muy costoso Resultado: Un producto que los consumidores no desean, de buena calidad y precio

11 Entradas Salidas Trabajo Recursos usados medidos en costos Bienes o servicios Naturaleza de los centros de responsabilidad

12 Centros de Gastos Centros de gastos de ingeniería Se puede establecer una óptima relación Entradas Trabajo Salidas Función de manufactura (Unidades Monetarias) (física) Centros de gastos discrecionales No se puede establecer una óptima relación Entradas (Unidades Monetarias) rabajo Salidas (física) Función de Investigación y Desarrollo (R&D)

13 Centros de Ingreso Centros de utilidad Las entradas están relacionadas con las salidas Entradas (Costo de Unidades Monetarias) Trabajo Salidas (Utilidad en Unidades Monetarias) Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

14 ORGANIGRAMA TÍPICO DE UNA ORGANIZACIÓN CONSTITUIDA COMO UEN Director General Ejecutivo (CEO) Director Uniadad Estyartégica Estratégica de Negocios X Director Unidad Estratégica de Negocios Y Director Unidad Estartégica Estratégica de Negocios Z Gerente de planta Gerente de mercadeo Gerente de planta Gerente de mercadeo Gerente de planta Gerente de mercaadeo

15 ELEMENTOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DE CONTROL Dispositivo de Control Evaluador. Comparación con el estándar Detector. Información de lo que está sucediendo Retroalimentador. Alteración del comportamiento si es necesario Entidad controlada UBICACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DIRECTIVO Formulación de Estrategias Sistemas de Control Directivo Control de Tareas Largo plazo Menos sistemática Utiliza estimados imprecisos acerca del futuro Un punto entre las dos Un punto entre las dos Un punto entre las dos Actividades de Corto Plazo Más sistemática Utiliza datos precisos

16 OPCIONES DE CONTROL Evitar el problema de control. Control de acciones específicas. El control del personal. Control por resultados.

17 Planeación Control Organización Dirección Funciones del director

18 Tipo de Rol Interpersonal Rol Específico Símbolo Líder Enlace Informacional Monitoreo Diseminador Transmisor Decisional Empresario Arreglar problemas Localizador de recursos Negociador Roles y habilidades directivas

19 EMPRESAS QUE REALIZAN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Opción estratégica A Opción estratégica A Opción estratégica B Opción estratégica C Planeación Estratégica Presupuesto Opción estratégica D Opción estratégica C Empresas que realizan planeación estratégica

20 EXTERNOS INTERNOS Financieros Tendencias del mercado Flujos de salida de efectivo Flujos de entrada de efectivo No financieros Regulación gubernamental Volúmenes operacionales Adelantos tecnológicos Impacto de la productividad

21 METODOLOGÍA Du-Pont ROI y EVA FINANCIERAS Presupuestos Tendencias TABLERO DE CONTROL Diagrama Causa- Efecto Diagrama de Pareto RETROALIMENTACIÓN DEL DIRECTIVO DE LA UEN PLANEACIÓN EVALUACIÓN Diagrama de relaciones HERRAMIENTAS SISTEMA DE COMPENSACIÓN

22 ANÁLISIS DE VARIACIONES Variación participación mercado = [Ventas actuales (Volumen de la industria) *Participación de mercado presupuestada] * Contribución unitaria presupuestada Variación volumen industria = (Volumen de la industria real Volumen de la industria presupuestado) * Participación de mercado presupuestada *Contribución unitaria presupuestada Variación en la mezcla y volumen = (Volumen actual Volumen presupuestado) * Contribución unitaria presupuestada Variación en la mezcla = [(Volumen total ventas actuales * Proporción presupuestada) Volumen actual ventas] * contribución unitaria presupuestada Variación volumen = [Volumen total ventas actuales * Porcentaje presupuestado] - [Ventas presupuestadas contribución unitaria presupuestada]

23 Estados Financieros de la UEN A Hoja de Balance Activos circulantes Pasivo corto plazo Efectivo 21,946 Cuentas por pagar 39,503 Cuentas por cobrar 65,839 Otras cuentas 48,281 Inventario 87,785 Total de activos Total de pasivo a corto 175,570plazo 87,785 Activos fijos Capital contable 219,463 Costos 263,356 Depreciación -131,678 Valor en libros 131,678 Total de activos 307,248Total de capital contable 307,248 Estado de Resultados Ganancia 438,927 Gastos 369,527 Depreciación 21, ,473 EBIT 47,453 Cargo en capital ( x10%) 21,946 Valor Económico Agregado (EVA) 25,507 Retorno en inversión 47,453.65/219, % Tasa 10%

24 Cálculo económico Inversión en activo Máquina Monto -43,892 Vida útil 5 años Flujos de entrada 11,851 VPN 1,032 Tasa 10% Decisión: Adquirir Años Flujos -43,892 11,851 11,851 11,851 11,851 11,851 VPN 1,032 Cálculo económico de la adquisición de un equipo

25 B. Como un reflejo en el estado de resultado de la UEN A Estado de Resultados sin máquina Estado de Resultados con máquina Ganancia 438,927 Ganancia 438,927 Gastos 369,527 Gastos 357,675 Depreciación 21, ,473 Depreciación 30, ,400 EBIT 47,454 EBIT 50,526 Cargo en capital (219,463.50x10%) 21,946 Cargo en capital 26,335 Valor Económico Agregado (EVA) 25,507 Valor Económico Agregado (EVA) 24,191 Retorno en inversión 47,454/219, % Retorno en inversión 50,526/263,356 19% Tasa 10% Tasa 10%

26 Año Valor en libro al Ganancia Cargo en inicio de año incremental capital EVA ROI 1 43,892 3,072 4,389-1,316 7% 2 35,114 3,072 3, % 3 26,335 3,072 2, % 4 17,557 3,072 1,755 1,316 18% 5 8,778 3, ,194 35% Utilidad usando depreciación por anualidad en el caso del EVA

27 Año Valor en libro Flujo de Cargo en EVA al inicio entrada capital Depreciación 1 43,892 11, ,389 7, ,703 11, ,670 7, ,794 11, ,879 8, ,095 11, ,009 9, ,526 11, ,052 10,526 59,255 1,361 14,001 43,892 Tasa 10% Año Flujos -43,892 11,578 11,578 11,578 11,578 11,578 VPN 0.00 Efecto de la adquisición en el reporte anual de utilidad

28 Año Balance al Flujo de Utilidad Retorno en Depreciación inicio en libro entrada neta inversión inicial 1 43,892 11,851 4,791 7, % 2 36,833 11,851 4,020 7, % 3 29,002 11,851 3,166 8, % 4 20,317 11,851 2,217 9, % 5 10,684 11,851 1,166 10, % 59,255 15,362 43, % Año Flujos -43,892 11,851 11,851 11,851 11,851 11,851 TIR 10.92% Utilidad usando depreciación por anualidad en el caso del ROI

29 Sin activos arrendados Con activos arrendados Ganancia 438,927 Ganancia 438,927 Gastos 369,527 Gastos 369,527 Depreciación 21, ,473 Gastos de renta 26, ,862 EBIT 47,453 EBIT 43,064 Cargo en capital (219,463.50x10%) 21,946 Cargo en capital (87,785.40x10%) 8,778 Valor Económico Agregado (EVA) 25,507Valor Económico Agregado (EVA) 34,285 Retorno en inversión 47,454/219, % Retorno en inversión 43,064.38/87, % Tasa 10% Tasa 10% Efecto de arrendar equipo

30 BENEFICIOS DEL EVA Y DEL ROI BENEFICIOS DEL ROI Es una medida que refleja cualquier cambio en los estados financieros. Es simple de calcular, fácil de entender y su significado es en valor absoluto. Es un común denominador que puede ser aplicado a cualquier unidad organizacional responsable de su utilidad.

31 BENEFICIOS DEL EVA Todas las unidades de negocio tienen el mismo objetivo de utilidad para inversiones comparables. Una decisión que incrementa el ROI puede haber un decremento en la utilidad global, cosa que no ocurre con el EVA. Puede manejar diferentes tasas de interés para diferentes tipos de activos. El EVA tiene una fuerte correlación positiva con los cambios en el valor del mercado de la compañía. El EVA resuelve el problema de diferentes objetivos de utilidad para diferentes activos en la misma UEN.

32 Método del ROI Unidad de Cuentas Total Utilidad ROI Efectivo Inventarios Activos fijos negocio por cobrar activos presupuestada objetivo A 21,946 65,839 87, , ,248 61,449 20% B 43,892 65,839 87, , ,248 36,869 12% C 32, , ,047 21, ,591 26,884 9% D 10,973 32,919 58,523 87, ,201 9,729 5% E 21,946 16,459 29,261 21,946 89,614-4,608-5% Unidad de negocio Método del EVA Activos circulantes Activos fijos Monto Tasa Ganancia Monto Tasa Ganancia Utilidad Potencial requerida requerida EVA presupuestado A 61, ,570 4% 7, ,678 10% 13,167 41,259 B 36, ,517 4% 7, ,731 10% 10,973 17,996 C 26, ,644 4% 11,265 21,946 10% 2,194 13,423 D 9, ,416 4% 4,096 87,785 10% 8,778-3,145 E -4,608 67,667 4% 2,706 21,946 10% 2,194-9,510

33 Rendimiento en Capital (ROE) Apalancamiento Rendimiento en Activos (ROA) Total de Activos Capital Contable Margen de Utilidad Rotación de Activos Totales Ingreso Neto Ventas Ventas Activos Totales Gastos Totales Ventas Activos Circulantes Activs Fijos Costos de Bienes Vendidos Gastos de Ventas y Administrativos Efectivo Papeles Comerciables Interés Impuestos Cuentas por Cobrar Inventarios

34 Du Pont Rendimiento en Capital Contable Apalancamiento 1.4 Rendimiento en Activos Capital Contable 219, Total de Activos 307, Rotación de Activos Totales Margen Neto de Utilidad Utilidad Neta 36, Ventas Netas 438, Activos Totales 307, Ventas Netas 438,927.00

35 ANÁLISIS ESTADÍSTICO Períodos Ventas 1TXX UM % Participaci ón UEN A 438, UEN B 94, UEN C 105, UEN D 134, UEN E 56, UEN F 23, UEN G 61, Total 915, %

36 XX01 XX00 AÑO Periodo UEN A UEN B UEN C UEN D UEN E UEN F UEN G 1 389, , , , , , , , , , , , ,393, , , , , , ,062, , , , , , ,476, , , , , , ,988, , , , , , ,492, , , , , , ,200, ,033, ,076, , , , XX02 1 4,639, ,128, ,181, ,034, , , ,344.00

37 Persistencia de ganancia Ventas por UEN XX97 XX98 XX99 XX00 XX01 UEN A 100% 109% 113% 112% 111% UEN B 100% 111% 113% 122% 98% UEN C 100% 101% 101% 108% 95% UEN D 100% 120% 114% 100% 92% UEN E UEN F 100% 91% 76% 61% 92% UEN G 100% 117% 98% 97% 118% Ventas por UEN XX97 XX98 XX99 XX00 XX01 UEN A 1,927 2,101 2,186 2,154 2,138 UEN B UEN C UEN D UEN E UEN F UEN G Total 3,751 4,107 4,117 4,077 3,919 Año XX97 XX98 XX99 XX00 XX01 Ventas del ejercicio 3,751 4,107 4,117 4,077 3,919 Ventas del ejercicio (%) 100% 109% 110% 109% 104%

38 TOTALES DIAGRAMA DE PARETO % 100% % 81% % Variación de la participación del mercado 28 Variación del volumen de la industria Variación en gastos variables Variación en costos fijos 7 Variación en las ganancias por producto CONCEPTOS

39 Variación en las ganancias por producto Variación en gastos variables La diferencia de la mezcla presupuestada a volumen actual y las ventas presupuestadas fue % para X, Y y Z CAUSAS La variación en trabajo fue de % Variación de la participación del mercado La diferencia entre las ventas actuales y la participación presupuestada a volumen actual para el producto X fue de 120%, Y de 0 y Z de 60% La diferencia entre las ventas actuales y la mezcla presupuestada al volumen actual fue para X de 150 %, Y de 25 % y Z de 10 % La variación en gastos variables generales fue de % La variación en el precio por producto para X fue %, Y de 2.44 % y Z de 120 % La variación en los gastos administrativos fue de % La contribución unitaria guardó la siguiente proporción por producto Z > Y > X La variación en material fue de % La variación de la utilidad actual a la presupuestada es de 41,633 UM en miles a favor Variación en gastos fijos generales fue de 0% La variación en costos de ventas fue de 9.09 % El porcentaje de participación presupuestado fue para Y de 20 % > X de 12 % > Z de 6 % La diferencia entre el volumen actual y el presupuestado fue para X de %, Y de 50 % y Z de % Variación en costos fijos Variación del volumen de la industria

40 EFECTOS Variación de la participación del mercado de 64,911 UM en miles a favor. La variación en gastos variables fue 89,359 UM en miles desfavorable La variación en las ganancias por producto fue favorable en 43,708 UM en miles La diferencia entre las ventas actuales y la participación presupuestada a volumen actual fue 448 U en miles favorable. La variación de la utilidad actual a la presupuestada es de 41,633 UM en miles a favor La variación en el precio de ventas fue de 37,622 UM en miles desfavorable La variación en la mezcla fue 14,833 UM en miles favorable La variación en el volumen de ventas fue 66,457 UM en miles favorable La variación del volumen de la industria fue de 38,387 U en miles favorable Variación del volumen de la industria de 16,469 UM en miles favorable Variación en los costos fijos fue 6,950 UM en miles desfavorable

41 La diferencia entre el volumen actual y el presupuestado fue para X de 16.69%, Y de 50% y de Z de % La variación del volumen actual al presupuestado de la industria fue 38,387 U en miles a favor El porcentaje de participación presupuestado fue para Y de 20 % > X de 12 % > Z de 6 % La variación del volumen de la industria fue de 16,469 UM en miles a favor La diferencia entre las ventas actuales y la participación presupuestada a volumen actual para el producto X fue de120 %, Y de 0 % y Z de 60% La diferencia entre las ventas actuales y la participación presupuestada a volumen actual fue 448 U en miles a favor. La contribución unitaria presupuestada guardó la siguiente proporción Z > Y > X La variación de la participación del mercado fue de 64,911 UM en miles a favor La variación en el precio por producto para X fue de %, Y de 2.44 % y Z de 120 %. La variación en el precio de ventas fue de 37,622 U; en miles a favor La diferencia de la mezcla presupuestada a volumen actual y las ventas presupuestadas fue % para X,Y y Z La variación en el volumen de ventas fue 66,457 UM en miles favorable La diferencia entre las ventas actuales y la mezcla presupuestada al volumen actual fue para X de 150 %, Y de 25 % y Z de 10 %. La variación en la mezcla fue 14,833 UM en miles a favor La variación en costos de ventas fue de 9.09 % La variación en las ganancias por producto fue de 43,708 UM en miles a favor La variación en trabajo fue de 45.64% La variación en costos fijos fue de 6,590 UM en miles desfavorables La variación de la utilidad actual a la presupuestada es de 41,633 UM enmiles a favor La variación en gastos variables fue de 89,369 UM desfavorables La variación en gastos variables generales fue de % La variación en gastos fijos generales fue de 0 % La variación de los gastos administrativos fue de % La variación en material fue %

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44 PROCESO FORMAL DE CONTROL Metas y estrategias Reglas Otra información Recompensa (retroalimentación) Planeación Estratégica Presupuesto Desempeño de la UEN Reporte actua en comparación con el presupuestado El desempeño fue satisfactorio? Si No Revisar Revisar Acción correctiva Medición Retroalimentación Comunicación