PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO

Transcripción

1 PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO

2 Este proceso incluye: Recopilar periódicamente información sobre su desempeño Comparación de lo real con lo planeado Llevar a cabo acciones correctivas si el desempeño real está retrasado con relación a lo planeado Este proceso se tiene que llevar a cabo periódicamente

3 Se inicia estableciendo un plan de línea base que muestre cómo se logrará el alcance del proyecto (tarea), a tiempo (programa) y dentro del presupuesto ( recursos, costos). Una vez que el cliente, el contratista o el equipo están de acuerdo en este plan de línea base se puede iniciar el proyecto

4 Para comparar el progreso real con el planeado se debe establecer un período de presentación de informes continuo, su frecuencia depende de la complejidad y duración del proyecto. Durante cada período de presentación de informes es necesario recopilar dos clases de datos o información:

5 1. Datos sobre el desempeño real El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las actividades Los costos reales gastados y comprometidos 2. Información sobre cualquier cambio al alcance, programa y presupuesto del proyecto. Cambios iniciados por el cliente o el contratista Resultados de sucesos imprevistos

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8 Efectos del desempeño real Durante un proyecto algunas actividades se terminarán a tiempo, algunas quedarán terminadas antes y otras terminarán después de lo programado. El progreso real -bien sea más rápido o más lento de lo planeado- tendrá un efecto sobre el programa de las actividades restantes, no terminadas, del proyecto.

9 Efectos del desempeño real Los tiempos reales de terminación (AF) de las actividades determinarán los tiempos de inicio y terminación más tempranos para las tareas restantes en el diagrama de red, así como la holgura total.

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11 El ejemplo anterior muestra como los tiempos de terminación reales de las actividades tienen un efecto ondulatorio, que modifica los tiempos más tempranos de inicio y terminación de las actividades restantes y la holgura total.

12 El control del programa incluye cuatro pasos: 1. analizar el programa para determinar cuáles áreas necesitan acción correctiva 2. decidir cuáles acciones correctivas se deben llevar a cabo

13 3. revisar el plan para incorporar las acciones correctivas elegidas y 4. volver a calcular el programa para evaluar los efectos de las acciones correctivas planeadas.

14 Se tienen que identificar estas acciones que eliminarán del programa del proyecto la holgura negativa - la duración estimada de las actividades en las rutas con holgura negativa-.

15 Al analizar una ruta de actividades que tiene este tipo de holgura, se debe centrar la atención en las actividades que son a corto plazo y las que tienen tiempos estimados largos.

16 Hay varios enfoques para reducir la duración estimada. Aplicar más recursos para acelerar una actividad asignar personas con mayores conocimientos o experiencia para trabajar en la actividad

17 Estos reducir el alcance o los requisitos para la actividad Aumentar la productividad mediante métodos o tecnologías mejoradas.

18 Incorporación de los recursos al programa La consideración de los recursos añade otra dimensión a la planeación y a la programación.

19 Incorporación de los recursos al programa Las cantidades de los distintos tipos de recursos disponibles para realizar las actividades de un proyecto son limitadas. Varias actividades pueden requerir simultáneamente los mismos recursos y puede ser que estos no los haya en cantidad suficiente para satisfacer todas las demandas.

20 Las actividades están compitiendo por el uso de los mismos recursos. Si no se dispone de los recursos suficientes, probablemente sea necesario reprogramar algunas tareas para un tiempo posterior cuando los recursos estén disponibles para ellas. Por lo tanto, los recursos pueden restringir el programa del proyecto.

21 Planeación con recursos restringidos Una forma de considerar los recursos es tomarlos en cuenta al dibujar en el diagrama de red las relaciones lógicas entre las actividades.

22 Planeación con recursos restringidos Como mínimo estos esquemas muestran las restricciones técnicas entre las tareas que se dibujen en una relación consecutiva, porque desde el punto de vista técnico, se tiene que realizar en ese orden.

23 Orden de actividades técnicamente restringidas Para este ejemplo, técnicamente estas actividades se deben realizar en este orden.

24 Además de mostrar restricciones técnicas en las actividades, la lógica de la red también puede tomar en cuenta las restricciones de los recursos. Se puede dibujar el orden de las tarea para que refleje la disponibilidad de un número limitado de recursos.

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27 Incorporar las restricciones de recursos en las relaciones lógicas entre actividades en el diagrama de red es factible para proyectos pequeños que incluyen pocos recursos. Se hace complicado para grandes proyectos porque se necesitan recursos diferentes para algunas de las actividades.

28 Uso planeado de los recursos Si se van a considerar los recursos en la planeación, es necesario señalar las necesarios para realizar cada tarea. cantidades y tipos de recursos Con esta información se construye la gráfica de empleo de recursos, la cual indica el número de pintores necesarios cada día con base en los tiempos de inicio y terminación más rápidos para cada actividad.

29 Proyectos de pintura mostrando los recursos necesarios

30 Uso planeado de recursos

31 Perfil de recursos para pintores

32 Las anteriores gráficas se basan en los tiempos de inicio más rápidos de cada actividad. Basado en un programa tan rápido como sea posible (TRSP) Las gráficas de empleo de recursos basados en el tiempo de inicio más tardío de cada actividad se dice que se basan en un programa tan tarde como sea posible (TTSP)

33 Nivelación de recursos Es un método para desarrollar un programa que intente minimizar las fluctuaciones en los recursos requeridos y nivelados para que se apliquen de un modo tan uniforme como sea posible, sin extender el programa del proyecto más allá del tiempo de terminación requerido.

34 Nivelación de recursos Es un método de prueba y error en el que las actividades no críticas ( aquellas con valores de holgura positiva) se retrasan más allá de sus tiempos de inicio más tempranos con el fin de mantener un nivel uniforme de los recursos requeridos.

35 Nivelación de recursos Las tareas se pueden retrasar sólo hasta el punto donde se utilice toda su holgura positiva, ya que cualquier demora adicional ocasionará que el proyecto se extienda más allá de la fecha de terminación del mismo.

36 Nivelación de recursos La nivelación de recursos intenta establecer un programa en el que su uso se hace tan nivelado como sea posible sin extender el proyecto más allá del tiempo de nivelación requerido.

37 Nivelación de recursos Se pueden llevar a cabo dos acciones alternativas para nivelar los requisitos de recursos diarios para los pintores:

38 Nivelación de recursos Alternativa 1. Demorar la actividad que tenga la holgura más positiva - Habitaciones del sótano (+8 días de demora) en forma tal que se inicie después de terminar dormitorios

39 Uso planeado de recursos

40 Uso de recursos nivelados

41 Alternativa 2. Nivelación de recursos Demorar Dormitorios en forma tal que se inicie el día 4, después de terminar Habitaciones del sótano. Esta alternativa utilizará al mismo pintor para trabajar primero las habitaciones del sótano y después los dormitorios ( lo contrario de alternativa 1, obteniendo el mismo resultado)

42 Perfil de recursos nivelados para pintores

43 Programación de recursos restringidos La programación con recursos restringidos es un método para desarrollar el programa más corto cuando el número o la cantidad de recursos disponibles es fijo. Este procedimiento es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y los límites no se pueden exceder.

44 Programación de recursos restringidos Este sistema extenderá, si es necesario, el tiempo de terminación del proyecto con el fin de mantenerse dentro de los recursos. Es un método en el que los recursos se asignan a las actividades con base en la menor holgura.

45 Programación de recursos restringidos Cuando varias tareas requieren de lo mismo simultáneamente, las tareas con la menor holgura tienen prioridad. Si sobran recursos las actividades con la segunda menor holgura tienen la siguiente prioridad y así.

46 Programación de recursos restringidos Si otras tareas necesitan el recurso, pero éste ha sido totalmente asignado a actividades de prioridades más altas, las que tienen menor prioridad se retrasan. Este retraso puede extender el tiempo de terminación del proyecto.

47 Incremento de la fecha de terminación del proyecto Programación de recursos restringidos Disponibilidad de dos pintores Disminu ción de recursos

48 Programación de recursos restringidos Uso original de los recursos

49 Primera asignación de recursos

50 Segunda asignación de recursos

51 Tercera asignación de recursos

52 Planeación y desempeño del costo Para calcular con éxito los requisitos del presupuesto: 1. Entender claramente lo que quiere el cliente. 2. Identificar todo el trabajo que se tendrá que hacer. 3. Identificar al personal disponible para hacer el trabajo.

53 Planeación y desempeño del costo 4. Intentar identificar todos los riesgos existentes en hacer el trabajo. 5. Hacer que cada persona le proporcione su mejor estimación del tiempo y los recursos que necesitará. 6. Intentar prever cualquier problema que pudiera interrumpir el proyecto una vez que se haya iniciado. 7. Calcular y publicar las metas de tiempo y costo del proyecto

54 Además del cronograma de línea base es necesario un presupuesto de línea base. Cuando se prepara una propuesta para el proyecto se estiman los costos del mismo.

55 Una vez que se toma la decisión de seguir adelante con el trabajo propuesto, es necesario preparar un presupuesto, o plan, de cómo y cuándo se gastarán los fondos. Es importante supervisar los costos reales y el desempeño del trabajo para asegurar que todo se encuentre de acuerdo con el presupuesto.

56 Se debe supervisar: cantidad real acumulada y gastada desde el inicio del proyecto valor devengado y acumulado del trabajo desde el inicio del proyecto cantidad presupuestada y acumulada que se planea

57 Se tienen que hacer comparaciones entre estos tres parámetros para evaluar si el proyecto se está realizando dentro del presupuesto y si el valor del trabajo realizado está de acuerdo con la cantidad real gastada.

58 Si en algún momento se determina que se está excediendo el presupuesto o si el valor del trabajo realizado no corresponde al importe real gastado, se tiene que llevar a cabo una acción correctiva. La clave para el control efectivo del costo es analizar su desempeño sobre una base oportuna y periódica.

59 Estimación del costo del proyecto La planeación del costo se inicia con la propuesta para el proyecto. Los costos se estiman durante el desarrollo de la propuesta por el contratista o el equipo del proyecto. En algunos casos ésta sólo señalará el costo final. En otros casos, el cliente quizá exija una división detallada de los precios

60 Estimación del costo del proyecto La sección de costos de una propuesta consiste en tablas de gastos estimados por el contratista para elementos como: 1. Mano de obra. Esta parte proporciona los costos estimados para para las diversas clasificaciones de personas que se espera que trabajen en el proyecto, como pintores, diseñadores y programadores. Puede incluir las horas estimadas y la tarifa por hora para cada persona o clasificación.

61 2. Materiales: En esta parte se proporciona el costo de los materiales que necesita comprar el contratista o el equipo para el proyecto, como pintura, madera, papel tapiz, computadores, paquetes de programas etc. 3. Subcontratistas y asesores: Cuando los contratistas subcontratan el trabajo o contratan asesores. Ej: diseño de un folleto, elaborar manual de capacitación, etc

62 4. Alquiler de equipos e instalaciones: En ocasiones el contratista necesita equipos, herramientas o instalaciones tan solo para el proyecto. 5. Viajes: Si durante el proyecto se requiere hacer viajes. Se incluye el costo de los boletos, las estadías en hoteles y comidas. Además puede incluirse una cantidad para contingencias. Cubrir situaciones inesperadas.

63 Elaboración del presupuesto del proyecto Este constituye dos pasos: 1. El costo estimado del proyecto se asigna a los diversos paquetes de trabajo en la EDT. 2. El importe por cada paquete se distribuye a lo largo de su duración, con el fin de determinar cuánto se gastó en cualquier momento.

64 Asignación del costo total presupuestado CTP 1. De arriba hacia abajo, en el cual los costos totales del proyecto ( mano de obra, materiales, etc) se revisan en relación al alcance para cada paquete de trabajo y se asigna una parte del costo total a cada uno. 1. De abajo hacia arriba, que se basa en una estimación de los precios para las actividades detalladas relacionadas con cada paquete.

65 Por lo general, el valor del proyecto se estima cuando se elabora la propuesta para el proyecto, pero normalmente no se preparan en ese momento planes detallados. Sin embargo, al inicio del proyecto se definen las actividades pormenorizadas y se desarrolla la red del plan. Una vez que se han definido las tareas, se pueden hacer estimaciones del tiempo, recursos y costo para cada una.

66 El CTP para cada paquete de trabajo será la suma de los costos de todas las actividades que integran ese paquete. Cualquier enfoque que se emplee para establecer el CTP para cada paquete, cuando se suman los presupuestos para todos los paquetes de trabajo, éstos no pueden exceder el costo total presupuestado del proyecto.

67 EDT con presupuesto asignado

68 Ejemplo Diagrama de red para el proyecto de maquina empacadora

69 EDT para el proyecto de la máquina empacadora

70 Desarrollo del presupuesto acumulado Una vez que se ha establecido el costo total presupuestado para cada paquete de trabajo, el segundo paso en el proceso de la elaboración del presupuesto del proyecto es distribuir cada CTP (costo total presupuestado) a lo largo dela duración del paquete.

71 Desarrollo del presupuesto acumulado Se determina un costo por cada período dependiendo de cuando están programadas a realizarse las actividades que lo integran.

72 Desarrollo del presupuesto acumulado Cuando el CTP de cada paquete de trabajo se distribuye por períodos, se pude determinar cuánto del presupuesto se debe haber gastado en cualquier momento. Esta cantidad se calcula sumando los costos presupuestados para cada período hasta ese momento.

73 Desarrollo del presupuesto acumulado El costo presupuestado acumulado (CPA), es la cantidad que se presupuestó para realizar el trabajo que estaba programado para llevarse a cabo hasta ese tiempo. El CPA es la línea base que se utilizará para analizar el desempeño del costo del proyecto

74 Desarrollo del presupuesto acumulado Costo presupuestado por períodos CTP y CPA tiempo CTP Diseñar Construir Instalar y probar Total Acumuldo Importes son en miles de dólares

75 Desarrollo del presupuesto acumulado Curva del costo presupuestado y acumulado para el proyecto de la máquina empacadora

76 Desarrollo del presupuesto acumulado Si se desea hacer seguimiento con más detalle se pueden elaborar tablas y curvas de costos para cada paquete de trabajo. El CPA constituye la línea base del proyecto o del paquete de trabajo contra la que se pueden comparar el costo real y el desempeño del trabajo en cualquier momento.

77 Desarrollo del presupuesto acumulado Una vez inicia el proyecto es necesario mantener un seguimiento del costo real y el comprometido para poder compararlos con el CPA. Costo real: Para mantener el seguimiento del costo real de un proyecto, es necesario establecer un sistema para recopilar, sobre una base periódica y oportuna, información sobre los fondos realmente gastados.

78 Determinación del costo real Con frecuencia se usan hojas de tiempos semanales para recopilar los costos reales de la mano de obra. Las personas que trabajan en el proyecto señalan los números de los paquetes en los que trabajaron y la cantidad de horas que dedicaron a cada uno.

79 Determinación del costo real Después se multiplican estas horas por la tarifa del costo por hora de cada persona para determinar el importe del costo real. En compañías que usan una estructura de organización matricial, los empleados pueden ser asignados a varios proyectos al mismo tiempo.

80 Comparación del costo real con el costo presupuestado Según se recopila información sobre el costo real, incluyendo partes de cualquier costo comprometido, es necesario totalizarla por paquete de trabajo para que se pueda comparar contra el costo presupuestado acumulado.

81 Costo presupuestado y real para el proyecto de la máquina empacadora

82 Determinación del valor del trabajo realizado El valor del trabajo realizado, es un parámetro clave que se tiene que determinar durante el proyecto. Tan importante como dar seguimiento al costo real de un proyecto, también es necesario establecer un sistema asociado para recopilar información sobre una base periódica y oportuna con relación al valor devengado del trabajo realizado en cada paquete de trabajo.

83 Determinación del trabajo realizado La determinación del valor devengado incluye recopilar información sobre el porcentaje de terminación de cada paquete de trabajo y después convertir este porcentaje en un importe al multiplicar el CTP del paquete de trabajo por el porcentaje de terminación.

84 Determinación del trabajo realizado Por lo general la información sobre el porcentaje de terminación se obtiene en cada periodo de la persona responsable del paquete de trabajo. En muchos casos el estimado es subjetivo. Por ejemplo, un proyecto que incluye pintar diez habitaciones por 2000 dólares, si se concluyeron tres habitaciones, es prudente decir que se ha realizado el 30% del trabajo. El valor devengado es: 0.3 X = 600

85 Porcentaje de terminación acumulado por períodos

86 Valor devengado acumulado (VDA) Este se calcula multiplicando cada porcentaje de terminación por el CTP de cada paquete de trabajo.

87 Porcentaje de terminación acumulada por períodos valor devengado acumulado- VDA