PMIN Experto en Project Management Inmobiliario. Marzo CASO PRÁCTICO 1 (b)

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1 PMIN Experto en Project Management Inmobiliario Marzo 2008 CASO PRÁCTICO 1 (b) 1.- Proyecto: 99 viviendas plurifamiliares, jardines y piscinas en el Término Municipal de Mijas Costa (Málaga) 2.- Antecedentes: En el momento de contratación de nuestros servicios, contamos con: 1. Promotor 2. Abogado del Promotor 3. Arquitecto, Arquitecto Técnico y Coordinador de Prevención 4. O.C.T 5. Proyecto de Ejecución, incompleto 6. Licencia de obras 7. Constructora 8. Presupuesto de obras por precios unitarios 9. Posibles problemas urbanísticos con licencia de 1ª ocupación Asimismo, nos encontramos con que no existe: 1. Medición de Proyecto 2. Contrato con constructora que fije presupuesto ni planning final. 3. Planning 4. Contratación de jardines ni cocinas 5. Presupuesto general de obras 3.- Datos: El proyecto consiste en la construcción y desarrollo de 99 viviendas plurifamiliares en 11 bloques. A medida que se construyan, se venderán a clientes mayoritariamente extranjeros como viviendas de segunda residencia ó para inversión. El terreno es propiedad de una sociedad unipersonal de un inversor de nacionalidad irlandesa, sin experiencia en el mercado inmobiliario ni en su país de 1

2 origen ni en España, pero con cierto conocimiento sobre la ejecución de proyectos en la zona, a través de familiares que se han desplazado para realizar un proyecto similar. La contratación de los técnicos que intervendrán en el proceso no está sujeta a ningún criterio de evaluación; ésta se lleva a cabo, más bien, por la intervención de un familiar que está ejecutando un proyecto en un terreno cercano con el mismo equipo facultativo. Los técnicos realizan un proyecto básico y con dicho proyecto se contratan las obras de referencia - sin ninguna revisión por parte de personal especializado e independiente. Bajo la recomendación del equipo redactor facultativo, no se realiza ningún concurso de adjudicación y el presupuesto firmado con la constructora se basa en precios unitarios que se toman como referencia de la obra, ya mencionada, del familiar. El presupuesto firmado asciende a El contrato firmado con la constructora, de prestigio nacional pero conocida por su fortaleza en la defensa de sus propios intereses, es el modelo propuesto por la propia constructora, al que el equipo facultativo y el abogado de la propiedad han dado su visto bueno. La propiedad decide vender su producto optando por un precio muy competitivo, comparado con los precios que fácilmente se estaban obteniendo por otros proyectos de la competencia, que al mismo tiempo no entregaban ni calidades, ni acabados similares, ni metros cuadrados habitables. Además, la propiedad opta por incluir en el precio las cocinas, de muy elevada calidad, con valor superior a cada una. Es más, la propiedad solicita la siguiente forma de pago a los compradores de las viviendas: - 10% a la firma del contrato. - 20% adicional dos meses más tarde. - 70% restante a la entrega de llaves. Contrata la financiación de las obras con una entidad bancaria, sin obtener ofertas alternativas (y también propuesta por el arquitecto). La cantidad a financiar se basa en el presupuesto de la constructora y el préstamo se hace efectivo basándose en la presentación de certificaciones mensuales por parte de la constructora, validadas por la Dirección Facultativa. Sin embargo, la entidad financiera no permite incluir en la financiación de la construcción los elementos no contratados a la constructora. Para la venta de la promoción, la propiedad contrata a dos vendedoras con contrato fijo y alquila una caseta de ventas a pie de obra. Adicionalmente, decide 2

3 contratar como coordinador de ventas a una agencia de reconocido prestigio, con quienes acuerda pagar una comisión del 4% directo, además de la comisión acordada con los agentes individuales y los incentivos directos a sus propias vendedoras. Aparentemente no se hace ningún análisis de costes para justificar sus precios de venta, que eran de los más baratos del mercado, como ya se ha mencionado anteriormente. Como consecuencia de esto, el presupuesto no es coherente con las obras a ejecutar, y por lo tanto el cliente no puede realizar su plan de inversiones, ni su necesidad de cash-flow con certeza, ya que no conoce el importe de sus beneficios. A esto se añaden más problemas cuando la constructora no fija un precio cerrado en el contrato, ni tampoco un planning de obras, por lo cual difícilmente se podrá saber, en un momento dado, el progreso económico ó estado de ritmo programado de las obras. Es realmente curioso el hecho de que estas condiciones contractuales, y otras, son revisadas y aprobadas por el abogado de la propiedad y la Dirección Técnica, donde no figura ninguna condición punitiva contra la constructora para hacerla responsable del incumplimiento de plazos, calidades, ó desvíos presupuestarios, dejando en manos de terceros no involucrados en la protección del cliente los aspectos principales de una importante inversión inmobiliaria. Las obras se iniciaron en las fechas programadas, y su gerencia fue atípica, en el sentido de que las visitas a las obras, generalmente, se producían cuando la constructora solicitaba aclaración de los planos (ó ausencia de ellos) al arquitecto. Existía escasa documentación sobre cuáles eran exactamente las aclaraciones requeridas, y los motivos para las mismas. Pero lo cierto era que con seis meses de antelación a la fecha prevista para la terminación programada de las obras, la constructora ya disponía de 140 días laborables de prórroga, por cambios introducidos por el arquitecto, sin la aprobación escrita de la propiedad; además tenía una reclamación sobre la mesa de unos adicionales, por encima del valor contratado. Algunos de los cambios eran: 1.-Cambio de tabiquería interior por paneles de pladur 2.-Cambio de solerías y alicatados 3.-Cambio de distribuciones interiores de algunas viviendas En ese momento, la propiedad se da cuenta de que su proyecto, y su inversión, corren un grave peligro. Ya es evidente lo siguiente: No sabe cuál va a ser el coste final de las obras, y tiene el crédito dispuesto en su totalidad. No sabe cuándo podrá entregar las viviendas a sus compradores. 3

4 Por lo tanto, no puede disponer de más fondos para hacer frente a los pagos hasta la entrega de las viviendas, y el proyecto está al 80%. No sabe si la cantidad de adicionales que reclama la constructora es correcta ó no. No sabe si las prórrogas concedidas por la Dirección Técnica le corresponden realmente a la constructora. Necesita incorporar un intermediario en el proyecto para que se haga cargo de las gestiones pertinentes de análisis, reparación y entrega del proyecto, sin que esto implique más riesgo y costes injustificados Se añade a esto el hecho de que no se han llevado a cabo las contrataciones, ni legalizaciones de electricidad, fontanería, aire acondicionado, telecomunicaciones, que sin embargo aparecen insinuadas en el proyecto de ejecución de la obra. Las contrataciones y el diseño de las cocinas, jardines y riego tampoco están realizados y, por supuesto, tampoco están contabilizados como gastos de inversión del producto. Paralelamente, llegado este punto el cliente necesita - por liquidez económica - terminar las obras, ó al menos parte de las mismas en un plazo de tres meses. Ello le permitirá recuperar liquidez con el cobro de las cantidades pendientes por las viviendas vendidas, para hacer frente a la financiación de las obras y otros gastos. Durante este período, lo más importante será terminar las obras antes de dicha fecha, ya que existe un cambio en la normativa que implica que sin licencia de primera ocupación no se podrán contratar los suministros eléctricos de las viviendas. Además, por variación injustificada por parte del arquitecto de las alturas de varios bloques, el Ayuntamiento podía abrir un expediente sancionador por incumplimiento de alturas sobre las rasantes del terreno cosa que ya estaba en marcha. Como se puede apreciar, las obras tienen multitud de problemas, y no se cuenta con ayuda de la Dirección Facultativa del proyecto, ya que parte de la problemática está relacionada con una relajación importante de las funciones de dirección de obras y, cómo no, una gestión totalmente ineficaz por parte de la propiedad. Ademas, el proceso entero carecía de una producción y archivo de documentación pertinente. 4

5 4.- Preguntas: 1. Cuáles deben ser las primeras actuaciones del Project Manager con respecto a su intervención en todo el proceso constructivo? 2. Qué acciones tomará el Project Manager a nivel de presupuesto, plazos y calidad? 3. Cómo organizará el Project Manager la contratación e intervención en el proceso de realización / instalación de jardines y cocinas? 4. Qué elementos contractuales incorporarías en la defensa de tu cliente a nivel del contrato de obras? Y de la Dirección Facultativa? 5. Cómo organizarías la entrega de viviendas? 5.- Puntos a resaltar: Problemas básicos importantes: 1. Promotor sin experiencia de ninguna clase 2. Abogado desinteresado 3. Proyecto íntegramente defectuoso y que no refleja lo que se tiene que ejecutar. 4. Proyecto Básico incompleto. 5. Proyecto de ejecución sin elaborar 6. Mediciones de poca validez. 7. Constructora conocedora de la situación pero aprovechándose de la situación 8. Presupuesto de obras basado en otra obra distinta 9. Carencia de planning ajustado 10. Contrato risible 11. Dirección Facultativa aprovechándose de la situación, sin trabajo completado ni contrato de servicios que les rija. 12. Crédito dispuesto con la obra sin terminar. 13. Necesidad de Licencia de primera ocupación. Fallos Puntuales: 1. Un cliente de nacionalidad irlandesa, sin experiencia en el mercado inmobiliario, ni en su país ni en España, pero con cierto conocimiento en la ejecución de proyectos en la zona, a través de familiares que se han desplazado a la región para realizar un proyecto similar. 5

6 2. La contratación de los técnicos que intervendrán en el proceso no está sujeta a ningún criterio de evaluación específico. 3. Contratan las obras de referencia sin revisión por parte de personal especializado e independiente. 4. Bajo la recomendación del equipo redactor y facultativo no se hace concurso de adjudicación de las obras y el presupuesto firmado con la constructora se basa en precios unitarios. 5. El contrato firmado con la constructora es el modelo propuesto por la propia constructora. 6. La propiedad decide vender su producto optando por un precio muy competitivo y además opta por incluir en el precio las cocinas, de muy alta calidad, por un valor superior a cada una. 7. La propiedad mantiene una forma de pago como sigue: un 10% a la firma del contrato, un 20% adicional dos meses más tarde, y un 70% restante a la entrega de llaves. 8. Contrata la financiación de las obras con una entidad bancaria, sin obtener ofertas alternativas. La cantidad a prestar se basa en el presupuesto de la constructora y el préstamo se hace efectivo basándose en la presentación de certificaciones mensuales por parte de la constructora, validadas por la Dirección Facultativa. Sin embargo la entidad financiera no permite incluir en la financiación de la construcción los elementos no contratados a la constructora. 9. No existe documentación contractual suficiente para evaluar si la constructora esta cumpliendo con sus obligaciones contractuales. Ni se tenía ninguna documentación justificativa de la Dirección Facultativa para ver el extremo de las órdenes dadas que justificasen las prórrogas acordadas. Con excepción de las facturas emitidas por los cambios pedidos, se carecía de actas de control y el libro de órdenes estaba completamente vacío. 10. La Gerencia del proceso de construcción se hacia de forma aleatoria para que el constructor pudiera pedir aclaraciones a la documentación del proyecto. Lo que era obvio es que el arquitecto no había en ningún momento terminado su trabajo, sino que lo completaba con visitas a la obra, dando órdenes a la constructora completando los huecos y fallos a su proyecto y así forzosamente dándole a la constructora ampliaciones de plazo y al mismo tiempo sustanciales incrementos sobre el presupuesto, basados en sí sobre precios unitarios extremadamente caros. 6

7 11. El cambio de distribución y material de tabiquerías significaba: Una disminución de calidad de vivienda, sin la aprobación de la propiedad. Unos problemas legales para la propiedad y sus clientes debido a que el producto no se reflejaba el la escritura de la división horizontal. Algo similar ocurría con el cambio de solerías y alicatados. 12. Elementos faltantes como contrataciones de aquellos elementos necesarios para el acabado completo del producto: electricidad, agua, jardines, riego y su coste se tiene que averiguar e incluir en la liquidación final. 7

8 Respuestas: 1. Cuáles deben ser las primeras actuaciones del Project Manager con respecto a su intervención en todo el proceso constructivo? Dónde estamos, a dónde queremos llegar y cómo llegamos? Paso A: Lo primero y fundamental es conocer la situación real, y para ello MDCI solicitó a la Propiedad toda la documentación pertinente, como: Licencia de Obras Proyecto de Ejecución Planning contractual Presupuesto Contrato de Obras. Contratos de Colaboradores Cash Flow ó estimación de inversión/costes Documentación de ventas Paso B: Realización de una profunda auditoria de todos los componentes del proyecto que establezca y cuantifique los defectos, fallos y omisiones y que trate de cuantificar lo que queda por facturar, así como llevar a cabo un estudio en detalle del planning para determinar una fecha realista y viable. Es decir, buscar una trayectoria de actuaciones para todo el equipo que sea la base de programación de todos. Paso C: Reuniones aclaratorias con todos los involucrados: Propiedad, DF, constructora, Bancos, Ventas etc. para solicitar y negociar acuerdos puntuales y determinantes a nivel estratégico, contractual, presupuestario y de planificación. Paso D: Firma de un nuevo contrato con la constructora que fije presupuesto cerrado y tiempo de finalización de las obras con premios y multas. 8

9 2. Qué acciones tomará el Project Manager a nivel de presupuesto, plazos y calidad? El PM analizará las obras y determinará, junto a la Dirección Facultativa, la necesidad de los plazos reales de las obras. Indicará a la constructora que realice su planning de las obras a ejecutar, lo estudiará y aprobará la DF y se acordará el documento de finalización de obras. Se determinará la necesidad de medios - incluso personal - para asegurar que las nuevas metas se respeten fielmente, no solo la de finalizar a tiempo, sino de calidad de los materiales y acabados. 3. Cómo organizará el Project Manager la contratación e intervención en el proceso de realización / instalación de jardines y cocinas? La Constructora no puede tener derecho de dominio sobre las obras ni sobre el solar. En el contrato firmado entre las partes hay que ver si esto se ha dejado pasar, y si es así, modificarlo, ya que la constructora podrá, con razón, impedir el acceso a las viviendas y al recinto de las obras hasta que se hayan terminado y liquidado. Hará falta un planning menor con la incorporación de subcontratas independientes, pero que dispongan de acceso y ayudas por parte del constructor, ya que habrá temas de coordinación y de repasos, que podrán ser importantes. 4. Qué elementos contractuales incorporarías en la defensa de tu cliente a nivel del contrato de obras? Y de la Dirección Facultativa? El contrato con la constructora debe incorporar: Presupuesto cerrado Obligaciones mínimas Planning de todas las actividades Hitos intermedios Penalizaciones Obligaciones finales 9

10 Dirección Facultativa: habrá que determinar la responsabilidad del redactor y director de la obras y contrastar los resultados con la Propiedad para ver qué decisiones se toman, si punitivas o no. Pero la DF debe de cuantificar las obras pendientes - incluso los que falten por su propio desinterés - y asegurar que se contemplen en un presupuesto cerrado. 5. Cómo organizarías la entrega de viviendas? Se tratarán de entregar por fases. Eso implica liquidaciones parciales y repasos por fases, y con la última fase se realizará la recepción provisional y la liquidación de las obras. Se recopilarán todos los documentos pertinentes: garantías, planos as built, libro del edificio, boletines, legalizaciones y llaves, detallando todos ellos en un Acta para hacer su entrega a la Propiedad. 10