PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS TABLA DE CONTENIDO

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1 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS CÓDIGO: PGDC-PR-03 VERSIÓN: 3 FECHA: 11 DE DIC DE 2014 PÁGINAS: 1 de 10 TABLA DE CONTENIDO 1. OBJETIVO 2. ALCANCE 3. DEFINICIONES 4. RESPONSABLE 5. RESPONSABILIDADES 6. GENERALIDADES 7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO 8. CONTROL DE CAMBIOS 9. ANEXOS

2 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 2 de OBJETIVO: Identificar, definir, registrar, controlar, desarrollar, y dar seguimiento a las acciones preventivas y correctivas, que eliminen las causas de no conformidad reales y potenciales dentro del proceso de Direccionamiento Estratégico, con el fin de prevenir que ocurran o que vuelvan a ocurrir. 2. ALCANCE: Inicia desde la identificación de no conformidades reales o potenciales y termina con el seguimiento al plan de acción formulado y cierre de las acciones generadas por los responsables de los procesos. 3. DEFINICIONES: a. Conformidad: cumplimiento de un requisito b. No conformidad: Incumplimiento de un requisito c. Corrección: Acción tomada para eliminar una no conformidad detectada d. Acción Preventiva: Acción tomada para eliminar una no conformidad potencial u otra situación potencialmente indeseable. e. Acción correctiva: acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable. En una acción correctiva, el problema existe pero la solución se implanta para que dicho problema no vuelva a presentarse. Implica investigación de las causas. f. Mejora continua: Acción permanente realizada con el fin de aumentar la capacidad para cumplir los requisitos y optimizar el desempeño g. No conformidad: Incumplimiento de un requisito h. Observación: Hallazgo con tendencia al incumplimiento de un requisito o para prevenir un riesgo detectado. i. Oportunidad de Mejora: Acción recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos. j. Eficacia: Grado en el que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados. k. Responsable de seguimiento: Servidores públicos designados para realizar el seguimiento al plan de acción o de mejoramiento. l. Defecto: incumplimiento de un requisito asociado a un uso previsto o especificado, es importante diferenciar la expresión defecto de no conformidad por sus connotaciones legales, particularmente aquellas asociadas a la responsabilidad legal de los productos, consecuentemente el término defecto debe usarse con extrema precaución. m. Revisión: actividad emprendida para asegurar la conveniencia, la adecuación y la eficacia del tema objeto de la revisión, para alcanzar los objetivos establecidos. 4. RESPONSABLES: Representante Alta Dirección Líderes de Proceso Profesional Especializado Oficina Control Interno Auditores Internos de Calidad 5. RESPONSABILIDADES: Auditores Internos de Calidad:

3 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 3 de 10 Ejecutar las auditorías y reportar los hallazgos o no conformidades a los responsables de los procesos para iniciar las acciones correctivas. Hacer seguimiento a las acciones tomadas para verificar su eficacia de acuerdo con la planificación de auditorías de seguimiento. Responsables de los procesos: Aplicar las herramientas de análisis de causas que generan las no conformidades detectadas y proponer los planes de acción. Gestionar las acciones propuestas y reportar sus estados. Representante de la Alta Dirección: Administrador del sistema de Gestión de la Calidad Consolidar la información sobre el estado de las acciones correctivas, que hace parte del informe para la revisión gerencial. 6. GENERALIDADES Toda no conformidad real puede tener correcciones y acciones correctivas, depende del análisis de causas, datos y la investigación realizada. El análisis de causas es un procedimiento cuidadoso el cual puede realizarse mediante el uso de diversas herramientas como Diagramas de Pareto, Diagramas de espina de pescado (causa - efecto), Diagramas de relación, Diagramas de árbol, Lluvia de ideas, Diagramas de correlación, Gráficos de control, Diagramas de flujo. a) Se deben identificar y proponer varias acciones posibles, con el fin de analizar cual o cuales son factibles de implementar Las acciones deben ser apropiadas a la magnitud del problema y sus riesgos b) Se cubrirá la totalidad de los requisitos de las normas NTCGP 1000:2009 e ISO 9001:2008 numeral 8.5 c) Los líderes de procesos deben asegurarse de que se toman acciones sin demora injustificada para eliminar las no conformidades detectadas y sus causas d) Las actividades de seguimiento deben incluir la verificación de las acciones tomadas y el informe de los resultados de la verificación 7. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ÍTEM DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD RESPONSABLE REGISTRO

4 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 4 de 10 Identificar la No conformidad real, potencial o aspecto que puede ser mejorado, en el Formato Levantamiento de acciones correctivas/acciones preventivas El origen o fuente de la no conformidad puede ser: a) Desempeño del proceso(auto evaluación del proceso) Líderes y/o responsables de proceso y/o procedimiento Formato Levantamiento de acciones correctivas/accion es preventivas 1 b) Desempeño del proceso (seguimiento a la gestión con base en los resultados de los indicadores-autogestión). c) Servicios no conformes repetitivos. d) Resultados de una auditoría interna o externa. e) Quejas, reclamos o encuestas. f) Resultado de la Revisión por la Dirección Determinar si se requiere tomar acción inmediata (CORRECCION) y ejecutar. Si es una no conformidad potencial (Acción Preventiva) no aplica la corrección. 2 Efectuar un estudio para establecer las causas de su ocurrencia, en el anexo No. 1 se relaciona la metodología de lluvia de ideas y causa efecto, entre otras. Cada proceso determina que metodología usa. Líderes y/o responsables de proceso y/o procedimiento Formato Levantamiento de acciones correctivas/accion es preventivas 3 Una vez identificadas las causas de la no conformidad real o potencial, elaborar el plan de mejoramiento. Realizar seguimiento al avance en el cumplimiento del plan de acción presentado para verificar la eficacia de las acciones tomadas para eliminar la (s) causa (s) de la no conformidad real o potencial o el estado actual en que se encuentre su implementación. Documentar el resultado de dicho seguimiento. Representante de la Dirección/ Control interno/líderes y/o responsables de proceso y/o procedimiento Formato Levantamiento de acciones correctivas/accion es preventivas Verificar que el plan de acción se haya implementado completamente. Si no está de acuerdo con el desarrollo del plan de acción o lo considera ineficaz, define nuevos compromisos, con el responsable de dar tratamiento a la no conformidad y se programa un nuevo

5 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 5 de 10 seguimiento. Se verifica la eficacia del plan de acción. Si: Se cierra la no conformidad. No: Se devuelve al responsable del proceso el registro para que diligencie nuevamente el análisis de causas. Hasta que se obtenga la certeza de su efectividad. El plan de Acción ejecutado y los documentos que se generen de su ejecución deben ser conservados como evidencia. P.C. 8. CONTROL DE CAMBIOS VERSIÓN DESCRIPCION DEL CAMBIO FECHA 1 Creación del Documento 23 de Abril del Ajuste del Procedimiento 28 de Agosto del Identificación de puntos de control del Procedimiento 11 de Diciembre del ANEXOS 1. Instructivo de Redacción de No conformidades 2. Metodologías para el análisis de causas INSTRUCTIVO COMO REDACTAR LA NO CONFORMIDAD Toda No Conformidad debe estructurarse con base en un hecho, una evidencia y un criterio. Hecho: Es la situación encontrada, definida como una falta, ausencia, falla o incumplimiento. Evidencia: Es la caracterización del hecho, la cual lo hace específico. Criterio: Es el requisito contra el cual se soporta el hecho, este puede ser una política, objetivo, elementos de la Norma NTCG P 1000:2004, procedimiento, ficha técnica, contrato, legislación, necesidad del cliente, entre otros. Si un hecho específico no contiene un criterio, este no podrá ser considerado una No Conformidad.

6 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 6 de 10 Las No Conformidades deben estar claramente soportadas, identificando la fuente y el referencial que sirvieron de base para su detección. No se puede levantar No Conformidades con base en percepciones, sentimientos u opiniones si no hay soporte para su demostración. Las No Conformidades deben documentarse con el detalle que permita identificar el problema específico, su ubicación exacta y referencia con base en la cual se levanta. Una No Conformidad bien redactada representa un avance importante en su corrección o tratamiento y en la eficacia para la eliminación de sus causas. Para una mayor precisión en la redacción de la No Conformidad, siga estos cuatro pasos: PLANEAR Identificar el requisito que se incumple Identificar el verbo o la acción que no se lleva a cabo o no se ejecuta. Soporte el hallazgo en evidencias. HACER Inicie citando la evidencia que soporta el incumplimiento. Cite el tipo de acción que no se lleva a cabo. Señale el requisito incumplido Ejemplo de una No Conformidad Correctiva (real): Al analizar la hoja de vida de Pedro Pérez se encontró que no tenía los registros de formación, educación y competencia, incumpliendo lo establecido en el numeral 6.2, literal e) de la NTC GP 1000:2004 Ejemplo de una No Conformidad Preventiva (potencial): Se pudo evidenciar que en el informe final de seguimiento del plan de acción 2006, que el indicador programas realizadas que dio una meta del 80%, genera un riesgo de incumplimiento en la meta establecida del 100%. ANEXO No. 2 METODOLOGÍAS PARA EL ANÁLISIS DE CAUSAS 1. DIAGRAMA CAUSA EFECTO El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

7 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 7 de 10 teorías propuestas sobre las causas de un problema. El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad; también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales). Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas menores), según sea necesario. CÓMO INTERPRETAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante. CÓMO ELABORAR UN DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO? Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole. Usar un enfoque racional para identificar las posibles causas. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema). Comprobar la validez lógica de la cadena causal. Comprobación de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, más o menos causas que las demás o con menor detalle. La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la calidad del producto, se debe investigar a fin de identificar las causas del mismo. Para hacer un Diagrama de Causa-Efecto se siguen los siguientes pasos: - Se traza una flecha gruesa que representa el proceso y a la derecha se escribe la característica de calidad: - Se indican los factores causales más importantes y generales que puedan generar la fluctuación de la característica de calidad, trazando flechas secundarias hacia la principal. Por ejemplo: Materias Primas, Equipos, Operarios, Método de Medición, etc - Se incorporan en cada rama factores más detallados que se puedan

8 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 8 de 10 considerar causas de fluctuación. Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersión hayan sido incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente establecidas y en ese caso, el diagrama está terminado. Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su funcionamiento habitual.. Ejemplo: 2. LLUVIA DE IDEAS Los diagramas de lluvia de ideas constituyen un método eficaz para generar ideas y resolver problemas de forma creativa. Pueden ayudarle a desarrollar cualquier sistema de información o ideas, como nuevas estrategias empresariales, esquemas de libros, órdenes del día para reuniones o planes de viajes. Los diagramas de lluvia de ideas muestran las relaciones entre temas en una jerarquía. Puede considerarlos como una representación gráfica de un esquema de texto. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado. Esta herramienta creada en 1941 por Alex Osborne, cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en un proceso interactivo de grupo no

9 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 9 de 10 estructurado de lluvia de ideas que generaba más y mejores ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma independiente. Cuando se utiliza? Se deberá utilizar la lluvia de ideas cuando exista la necesidad de: Liberar la creatividad de los equipos Generar un número extenso de ideas Involucrar a todos en el proceso Identificar oportunidades para mejorar Cómo se utiliza? La utilización depende del tipo de lluvias de ideas: NO ESTRUCTURADO (Flujo libre) Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas. Escribir en un tablero una a frase que represente el problema y el asunto en discusión. Escribir cada idea en el menor número de palabras posibles. Verificar con la persona que hizo la contribución cuando se esté repitiendo la idea. No interpretar o cambiar las ideas. Establecer un tiempo límite, aproximadamente 25 minutos. Fomentar la creatividad. Construir sobre las ideas de otros. Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas. Revisar la lista para verificar su comprensión. Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables. Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes. ESTRUCTURADO (En círculo) Tiene las mismas metas de la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej. De izquierda a derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en ese instante. SILENCIOSA (Lluvia de ideas escritas). Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus ideas en silencio. Cada participante coloca su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en nuevas ideas. Este proceso continúa por cerca de 30 minutos y permite a los participantes construir sobre las ideas de otros y evitar

10 PROCEDIMIENTO: ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS Página: 10 de 10 conflictos o intimidaciones por parte de los miembros dominantes. Cómo se construye e interpreta la lluvia de ideas? Hacer una lista de las ideas que pueden ser analizadas, las ideas duplicadas y clasificarlas de las más importantes a las menos importantes. Proponer soluciones creativas los problemas basados en las contribuciones hechas por todos los miembros del equipo. La lluvia de ideas es un método efectivo para involucrar a las demás personas, a parte del tomador de la decisión, en el proceso de la búsqueda de la solución a un problema. Sin embargo es un método que requiere de mucha habilidad por parte del líder para conducir al grupo y evitar que este se aleje del objetivo planteado.