EVALUACION DE PROYECTOS

Transcripción

1 Objetivo EVALUACION DE PROYECTOS Aportar la información necesaria para evaluar el valor de un proyecto potencial, con referencia particular a la estimación de costes, recursos y beneficios, para poder tomar una decisión sobre si se debe seguir adelante con el proyecto o no. Un uso secundario es el control y evaluación final de los proyectos. Descripción general Las decisiones sobre dónde invertir los recursos de una empresa para obtener una innovación tecnológica tienen un gran impacto sobre la futura competitividad de la empresa. Por lo tanto, merece un esfuerzo intentar involucrarse en los proyectos adecuados, tanto para evitar malgastar el tiempo y los recursos de la empresa en actividades sin sentido, como para mejorar las oportunidades de alcanzar el éxito. Sin embargo, en un contexto de mejora continua, se deben establecer prioridades, y no simplemente seleccionar las ideas para el cambio y los proyectos que necesitan grandes recursos, con objeto de mantener un visión global del conjunto de proyectos que eventualmente pueden ser puestos en marcha. Para resumir diremos que la evaluación de proyectos tiene como objetivo analizar los proyectos de I+D, o las actividades o ideas, con cualquiera de los objetivos siguientes: 1. Conseguir una comprensión general del proyecto. 2. Establecer las prioridades entre el conjunto de proyectos. 3. Tomar una decisión acerca de si se debe seguir adelante con un proyecto o no. 4. Controlar los proyectos, por ejemplo, haciendo un seguimiento de los parámetros considerados cuando fue seleccionado el proyecto. 5. Culminar proyectos y evaluar los resultados obtenidos. Con los años se ha desarrollado una larga lista de técnicas específicas que todavía se desarrolla y utiliza en la actualidad, tanto dentro de las empresas como en el mundo académico. La mayoría de esas técnicas se puede describir por medio de algunos elementos comunes que forman la estructura básica de cualquier técnica de evaluación de proyectos. 1

2 Figura 1.Elementos principales de la evaluación de proyectos La información de entrada: son necesarios datos sobre diversos aspectos importantes de los proyectos y del entorno empresarial (ver tabla ). Se recogerá información de entrada desde diferentes fuentes, y se debería tener cuidado en asegurar su veracidad, aunque parte de la información de entrada seguramente sea muy subjetiva. En consecuencia, el resultado de una evaluación dependerá de la validez de los datos que en ella se recojan. Información Entrada Tecnológica Interna Financiera De mercado De negocio de Breve descripción Las actividades técnicas que deberán realizarse, la madurez de la tecnología, la posición tecnológica de la empresa. El potencial éxito técnico, el conocimiento del área del proyecto, el papel de los individuos y de las diferentes funciones dentro de la organización. El beneficio esperado, el coste probable, tanto del proyecto como de las acciones consecuentes. Tamaño y atractivo del mercado, posición competitiva. Aclaración de objetivos, adaptación a la estrategia de la empresa, nivel de apoyo de la alta dirección, factores clave del éxito. Tabla 2. Información de entrada para la evaluación de proyectos 2

3 Asignar pesos: dado que a ciertos datos se les puede conceder una mayor relevancia que a otros (por ejemplo, a la información de entrada del mercado comparada con los factores técnicos), para reflejar la estrategia de la empresa o las particulares opiniones de la empresa. A continuación se procesan los datos para llegar a los resultados. Muchas técnicas incluyen el equilibrio entre proyectos, dado que el valor relativo de un proyecto con respecto a otros proyectos es un factor importante en situaciones de competencia si se dispone de recursos limitados. Las técnicas de gestión de Cartera se dedican específicamente a enfrentarse a este factor. Las técnicas también pueden incorporar cómo se ha de comunicar los resultados de la evaluación a las distintas partes interesadas, así como la manera de proceder para tomar la decisión final. Con el tiempo, no se debería permitir que ninguna técnica tomara decisiones, dado que ello es responsabilidad de la dirección. Incluso cuando se utilicen sistemas expertos, los directores deben tener la última palabra. La evaluación de proyectos normalmente presupone que existe una selección de proyectos en los que invertir. Sin embargo, algunas empresas quizá sólo pueden desarrollar I+D en proyectos en colaboración o bajo contrato y, por lo tanto, si no se les solicita su implicación en algún proyecto, no dispondrán en la práctica de ninguna oportunidad. Incluso en esas situaciones es de vital importancia la evaluación de proyectos para comprender qué se espera de la persecución de cada oportunidad. Con el aparente aumento del trabajo en red, las empresas podrían moverse de un proyecto de colaboración al siguiente, a medida que surgen oportunidades. La evaluación de proyectos en esas situaciones realmente significa una dirección estratégica (decidir qué proyectos aceptar). Sin embargo, aceptar un proyecto que en esencia sea un contrato o pedido resulta bastante diferente de seleccionar proyectos en los que la empresa realiza una inversión financiera. Resulta menos probable que las empresas rechacen oportunidades de proyecto y ello podría implicar una desviación de la estrategia preferida por la empresa. Incluso en esos casos se puede y debe utilizar las técnicas de evaluación de proyectos para evaluar el valor y riesgo de esas oportunidades y poder así saber si se podría utilizar mejor los recursos de la empresa con otros objetivos. Sin embargo, todas esas distintas situaciones y contextos pueden encontrar una respuesta específica dentro de las técnicas de la evaluación de proyectos. La respuesta puede ser utilizar técnicas distintas para distintas situaciones o, mejor aún, introducir variaciones en la misma técnica (por ejemplo, usando diferentes informaciones de entrada o diferentes pesos dependiendo del contexto.) Técnicas específicas Los métodos de evaluación de proyectos han evolucionado como respuesta a las cambiantes necesidades, aunque todavía hoy se utilizan las «viejas» técnicas. Los 3

4 primeros métodos se basaban en la evaluación financiera, lo que en la actualidad sigue constituyendo la base de la mayoría de los métodos prácticos. Una clasificación básica de todas las potenciales técnicas podría ser: Técnicas principal o únicamente basadas en la evaluación financiera. Técnicas principalmente basadas en el juicio humano. Técnicas de aprendizaje, que explícitamente tengan en cuenta la experiencia anterior para mejorar las decisiones de futuro. La mayoría de las técnicas utilizadas en la práctica por la industria incluyen una mezcla de evaluación financiera y de juicio humano. La tabla 8.2 muestra una lista más detallada de los distintos tipos de técnicas. Técnicas Métodos de ratios financieros Breve descripción Uno de los métodos establecidos hace más tiempo, resulta fácil de aplicar. Se critica una limitada precisión. La clave es la relación (beneficio financiero)/(coste) cuyas estimaciones de beneficios debería acordar marketing. Análisis de cashflow Requiere una estimación de entrada y salida de cashflow. Puede resultar sofisticado si se consideran los factores de descuento. Métodos de índices de puntuación Generalizan el sencillo Análisis de Relación considerando la probabilidad del éxito técnico y del éxito de mercado. Suelen ser expertos quienes realizan las estimaciones de probabilidad. Algunos de estos métodos incluyen factores de descuento: algunas de las medidas del índice Interno de Ingresos (IRR) e Inversión de los Ingresos (ROI). 4

5 Métodos matemáticos Métodos de matriz Listas de revisión Árboles de relevancia y de decisiones Métodos de criterios múltiples y de tablas QFD Se basan en una óptima asignación de los recursos de I+D a través de la programación matemática. El éxito de los métodos depende mucho de hasta qué punto se comprenden los beneficios y de si los datos de entrada se convierten correctamente en variables. Los algoritmos suelen personalizarse y pueden incluir la experiencia a través de sistemas expertos. Utilizan consideraciones subjetivas para una medición correcta de la información de gestión. Los métodos de matriz utilizan técnicas de correlación para identificar las relaciones que constituyen la base de la toma de decisiones. Un método que incluye los recordatorios de los factores que resultan importantes para la toma de decisiones. Una manera sencilla y rápida de evaluar un proyecto con muy poco esfuerzo. Se puede considerar el punto de partida para métodos más sofisticados como el análisis DAFO. Se trata de un enfoque basado en el pensamiento estructurado. Requiere un objetivo o meta a largo plazo muy bien definido, que establezca una clara diferencia entre las metas y los medios para alcanzarlas. El análisis del camino crítico y los árboles de decisiones son ejemplos de esos métodos. Procedimientos de puntuación para incorporar los juicios basados en un número x de criterios. Se pueden utilizar diferentes criterios como factores económicos y financieros y conceptos o teoría de decisiones. La puntuación de los criterios se suele complementar con la asignación de pesos para distinguir la importancia de cada criterio. Se utiliza en muchos campos del diseño y de la ingeniería. Se basa en la identificación de los requisitos de los clientes y en los medios para alcanzar esos requisitos. Incluye un procedimiento de puntuación y el peso de los factores. 5

6 Métodos basados en la experiencia Visión Se basan en el análisis de las condiciones que normalmente se relacionan con el éxito o fracaso de un proyecto (la calidad de la ejecución, las sinergias, etc.). El éxito o el fracaso se predice según las respuestas a preguntas sobre esos factores ya mencionados. La información de entrada para esos factores debería llegar de miembros de diferentes departamentos. La visión es la de un individuo (Un Jefe Ejecutivo o un líder de producto) que desafía la sabiduría convencional y provoca un gran avance. Tabla 3. Información de entrada para la evaluación de proyectos Muchas de las técnicas utilizadas en la actualidad tienen una base total o parcial en el Software, lo que presenta una serie de ventajas adicionales al automatizar el proceso. De cualquier manera, el tema más importante en cualquier método es la interpretación que le den los directores a los resultados directos. No se puede decir que haya técnicas mejores que otras. Hasta qué punto se puedan utilizar las diferentes técnicas para la evaluación de proyectos dependerá de la naturaleza del proyecto, de la disponibilidad de información, de la cultura de la empresa y de otros muchos factores. Ello queda claro por la variedad de técnicas que en teoría se encuentran disponibles y hasta qué punto hayan sido utilizadas en la práctica. En cualquier caso, no importa la técnica que una empresa elija; se debería poner en práctica y probablemente adaptar, según las necesidades particulares de la empresa. Técnica específica: lista de revisión o check list Una lista de revisión es un elemento que nos recuerda los factores (una lista de factores) que resultan importantes al tomar una decisión. Los criterios más útiles para evaluar cualquier tipo de proyecto de investigación o desarrollo son en esencia independientes del campo empresarial y de la estrategia empresarial. Esos criterios incluyen los detalles técnicos y comerciales, las realidades de I+D, los factores legales y financieros, las metas de la empresa y la estrategia de la empresa, etc. Los requisitos para la utilización de esta técnica son mínimos, y el esfuerzo exigido para su uso suele ser bastante bajo. Otra de las ventajas es que resulta fácilmente adaptable a la manera que tenga la empresa de hacer las cosas. Sin embargo, las listas de revisión pueden ser el punto de partida de métodos más sofisticados para los que se puede utilizar la información básica con el objetivo de centrar las cosas mejor. Un ejemplo sencillo y útil es el análisis DAFO, por el que se evalúa los proyectos respecto a sus debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. 6

7 Por lo tanto, esta técnica se puede desarrollar más. La información y la interacción del análisis se puede gestionar de manera fácil utilizando una sencilla tecnología de la información. Algunas de las diferentes maneras de conseguir que esta técnica resulte más sofisticada son: Incluir algunos factores cuantitativos entre la lista completa de factores. Asignar distintos pesos a diferentes factores. Desarrollar una manera sistemática de llegar a una opinión general sobre el proyecto. Una lista de revisión sencilla podría estar formada por el conjunto de factores que afectan el éxito potencial del proyecto y que deben ser considerados desde el primer momento. En el proceso de evaluación, el proyecto es valorado en una escala lineal (por ejemplo, puntuaciones de 1 a 5 como en la figura anterior ) frente a los diversos factores incluidos en la lista. Se puede asignar un peso diferente a cada uno de los factores para tener en cuenta su importancia relativa para la organización. Figura 4. Ejemplo de cómo utilizar una lista de revisión Esta técnica es de gran valor por su simplicidad, pero al mismo tiempo, si los factores considerados son los adecuados, puede asegurar que las preguntas y sus correspondientes respuestas se dirijan a todas las áreas funcionales de la empresa. De esta forma, un uso efectivo de las listas de revisión conduce a generar el necesario debate para destapar aspectos en los que puede haber desacuerdo y finalmente conseguir el compromiso y apoyo de todos los involucrados con las decisiones tomadas. 7

8 Ejemplo de una lista de revisión o check list En la tabla 8.3 se presentan los factores incluidos en una check list genérica que en principio podría ser aplicada para cualquier tipo de actividad de I+D: investigación, desarrollo de producto o desarrollo de proceso. Lista de factores para evaluación de proyectos Objetivos Corporativos Encaje dentro de los objetivos y estrategia general Imagen corporativa Marketing y distribución Tamaño del mercado potencial Capacidad de comercialización del producto Tendencias y crecimiento del mercado Aceptación de los clientes Relación con mercados existentes Cuota de mercado Riesgos de mercado durante el desarrollo Tendencias de precios, problemas de propiedad, etc Completar gama de productos Mejora de calidad Tiempo de introducción del nuevo producto Tiempo de vida esperado de las ventas del producto Fabricación Ahorro de costes Capacidad de fabricación del producto Requerimientos de equipamiento e instalaciones Disponibilidad de materias primas Seguridad en la fabricación Investigación y desarrollo Probabilidad de éxito técnico Coste Tiempo de desarrollo Capacidad de los conocimientos y habilidades disponibles Disponibilidad de recursos de I+D Disponibilidad de instalaciones de I+D Estado de las patentes Compatibilidad con otros proyectos Aspectos normativos y legales Potenciales responsabilidades sobre el producto Cumplimiento de normativas Financiación Beneficios Inversión de capital requerida Coste anual Ratio de retorno de la inversión Precio unitario Plazo de desembolso Utilización de activos, reducción de coste y cash flow 8

9 Tabla 5. Lista de factores a considerar en la evaluación de proyectos Usando esta tabla como referencia, cualquier empresa podría elaborar su propia check list fácilmente. Esta adaptación se podría realizar de diferentes formas: Depurando la lista de la tabla. Eligiendo las partes de la misma o añadiendo nuevos factores que encajan mejor con las particularidades de la empresa y su entorno. Por ejemplo, si la empresa está soportada fundamentalmente por recursos externos, bien de otras empresas o de organizaciones del ámbito tecnológico, o bien en lo referido a actividades de desarrollo como a las de fabricación, todo ello debería aparecer reflejado de alguna forma en la lista. Técnica específica: análisis del cash-flow En su forma más sencilla, este enfoque requiere cumplimentar un formulario estándar que solicita las estimaciones realizadas para las entradas y salidas esperadas de cashflow para el proyecto (ver tabla4). Se puede realizar sobre una base anual en los proyectos más largos o en una escala temporal más breve para proyectos de más corto plazo, incluso se puede reducir a una periodicidad semanal. Flujos de Flujos de Flujo neto salida entrada 1997 C0 B0 B0-C C1 B1 B1-C C2 B2 B2-C C3 B3 B3-C3 Tabla 6. Entradas y salidas de cash-flow La representación del cash-flow se realiza utilizando un diagrama como el de la figura 3 9

10 Figura 7. Diagrama para trazar la evolución del cash-flow en el tiempo Una forma de análisis frecuentemente aplicada al análisis de estos datos consiste en calcular el umbral de rentabilidad. Se trata del punto en el que el cash-flow neto acumulado es igual a cero, por lo que los flujos de entrada habrán equilibrado las salidas 10

11 Figura 8.4. Umbral de rentabilidad La razón por la que se realiza esta medida se considera importante es porque, cuanto más breve sea el periodo de tiempo hasta la rentabilidad, o amortización, menor riesgo existirá de que cambie el entorno de forma significativa, pudiendo entonces afectar a las estimaciones utilizadas en las proyecciones de cash-flow. Sin embargo, el análisis ignora totalmente los probables beneficios tras la superación del umbral de rentabilidad, por lo que no se trata realmente de un buen indicador del verdadero potencial de un proyecto. En algunos casos, las personas eligen ignorar el valor temporal del dinero, aunque no resulta difícil de manejarlo incluyendo los costes del pago de capital sobre las salidas de líquido neto como parte de los costes. Sin embargo, una manera más fácil de hacerlo, y que se utiliza habitualmente, consiste en utilizar el enfoque del cash-flow descontado. En ese caso, se incorpora el coste del capital directamente al cálculo de manera que también tenga en cuenta el año real del gasto. El resultado es una cifra que representa el valor actual del coste y de la corriente de beneficios, y al final un valor neto actual que es la diferencia entre ambos. Por ejemplo: 11

12 Costes del Valor Actual Beneficios del Valor Actual Valor Actual Neto Un valor actual superior a cero indicará, por lo tanto, que un proyecto producirá un beneficio tras abonar todos los costes y que probablemente merezca la pena ponerlo en marcha. También es posible calcular la relación entre los beneficios y los costes, lo que aportaría otro indicativo del valor. En algunos casos puede resultar complicado identificar el coste verdadero del capital y a la vez hay algunas personas que prefieren pensar en términos de índice de beneficios sobre la inversión (ROI). En esas circunstancias no es difícil identificar lo que ha sido dado en llamar el índice interno del beneficio, que se calcula estableciendo PVb = PVc y resolviendo la ecuación resultante de i. Se puede realizar de forma fácil, igual que el cálculo del VAN (valor actualizado neto), utilizando programas informáticos ampliamente disponibles. Técnica específica: análisis de decisiones Inevitablemente existirá cierta incertidumbre acerca de la información que se utilice en cualquier ejercicio de evaluación. El nivel de incertidumbre dependerá del tipo de proyecto y del entorno en el que funcione la organización. Una manera de incluirlo en el procedimiento de evaluación es utilizando estimaciones de probabilidad. Se puede hacer de varias maneras distintas. Por ejemplo, es posible ajustar los cálculos realizados con otras técnicas utilizando estimaciones de la probabilidad del éxito comercial y/o del éxito técnico para crear un índice de rango, tal y como se presenta a continuación: Índice de rango = Pt Pc (B-C) Pt = Probabilidad de éxito técnico Pc = Probabilidad de éxito comercial B = Beneficios C = Costes La potencial variabilidad de los costes y beneficios probablemente se vea influida por el tiempo hasta su culminación y por el entorno competitivo. Es posible tomarlo en cuenta utilizando un sencillo enfoque de estimación desde 3 puntos de vista diferentes. Requiere que las personas se encuentren dispuestas a considerar los valores pesimistas y optimistas, así como los más probables. Este enfoque ha sido utilizado en la 12

13 planificación de proyectos técnicos altamente complejos, tal y como se describe en la sección de planificación de proyectos. Sin embargo, estos métodos tienden a ignorar el proceso en múltiples fases que suelen atravesar la mayoría de los proyectos. Una manera útil de ilustrar esa idea es a través del uso del enfoque del árbol de decisiones. La figura siguiente muestra claramente que resulta posible detener un proyecto en sus fases intermedias si el progreso no alcanza las expectativas. En este caso hay pocas fases y tras cada una de ellas, hay una estimación que muestra la probabilidad de éxito (s) o de fracaso (f). Figura 7 Ejemplo de un árbol de decisiones Beneficios Para llegar a comprender los beneficios asociados a las técnicas de la evaluación de proyectos, se debería tener presente un hecho: las empresas implicadas en cualquier tipo de proyecto de I+DT de hecho ya han realizado una selección, aunque podría tratarse de algo informal o implícito. Cuando una empresa decide dedicar ciertos fondos, tiempo y esfuerzo de un personal muy cualificado a un único proyecto, los directores de la empresa se deberían preguntar si merece la pena gastar una fracción marginal de esos recursos a revisar y asegurar el valor de ese proyecto. Sin embargo, los beneficios pueden ser muy importantes: Eficacia: ayuda a dirigir los esfuerzos de las iniciativas de I+DT que merezcan la pena a la empresa, evitando malgastar los recursos de la empresa. Aunque nunca se garantiza el éxito, es menos probable que los proyectos potencialmente malos superen una rigurosa evaluación. Comunicación: la evaluación de proyectos puede constituir un valioso medio de promover la comunicación y alcanzar el consenso y compromiso con una actividad, especialmente entre las distintas funciones y dentro de los propios proyectos, entre los directores de los proyectos y los directores empresariales. 13

14 Todo, la recogida de datos de entrada, el análisis, y el proceso de decisión son esfuerzos de un grupo. Eficiencia: también afecta a la eficiencia de los potenciales proyectos. Una evaluación debería puntualizar cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de un proyecto, para que puedan ser tomados en cuenta al desarrollar el proyecto. Control: se podría facilitar el control del proyecto, dado que se puede utilizar ciertos objetivos e indicadores clave durante la evaluación para realizar un seguimiento del progreso del proyecto. Impacto final: con el tiempo debería mejorar la competitividad de la empresa, aunque no hay ninguna técnica que pueda garantizar el éxito. Recursos e implicaciones para las funciones empresariales El proceso de la evaluación del proyecto aporta una importante ruta de comunicación al aunar a distintas personas y funciones de toda la organización. El uso de esta herramienta normalmente debería ser responsabilidad del (potencial) director del proyecto, quien debería estar al cargo de recoger y procesar toda la información. Durante el proceso de recogida de los datos (recogida de información de entrada), el director del proyecto debería recibir la ayuda de otras personas de la empresa, idealmente aquellas personas que más adelante se pudieran ver envueltas en el proyecto. En ese sentido, la información de entrada que se relacione con el mercado, debería ser aportada por expertos en el mercado. Si se trata de empresas pequeñas, todo el proceso se suele llevar a cabo en el ámbito de la propia empresa, implicando a toda la organización. En la parte de comunicación y decisión de la evaluación de proyectos pueden verse implicadas varias partes de la empresa y, como resultado, se llega a un más alto nivel de compromiso para aquellos proyectos que al final se seleccionan. En primer lugar, y dependiendo de la importancia del proyecto, y del tamaño de la empresa, la alta dirección (por ejemplo, a través de un comité directivo formado por todas las principales áreas de negocio dentro de la empresa) se podría ver directamente envuelta en la decisión de qué proyectos van a recibir apoyo. Sin embargo, las actuales tendencias hacia el establecimiento de redes, la organización virtual y las estructuras de dirección más horizontales podrían implicar que la toma de decisiones o la selección de proyectos estuviera más distribuida que en organizaciones más tradicionales. Muchas de las técnicas de la evaluación de proyectos se pueden aplicar utilizando un bolígrafo y papel aunque la mayoría mejorarán utilizando el software disponible como apoyo al proceso. Puede resultar muy útil una base de datos históricos construida a partir de proyectos antiguos, sin tener en cuenta cuáles de las técnicas se utilicen. El mayor requisito en términos de recursos es el tiempo de las personas, de diferentes funciones y de distintos niveles dentro de la organización, especialmente durante el proceso de recogida de información. Incluso cuando la técnica sólo se basa en la estimación de costes y beneficios puede resultar muy cara si las estimaciones se han de 14

15 basar en información sólida. Por ejemplo, para hacer una estimación de los probables beneficios, quizá haga falta utilizar prospecciones de mercado o estudios de clientes. Cuanto más precisas sean las estimaciones, más tiempo costará llevarlas a cabo. La disponibilidad de la información también influirá sobre los recursos necesarios. En cualquier caso, la amplia lista de técnicas disponibles hace que resulte fácil a las empresas elegir una que encaje con sus necesidades y sus requisitos específicos en términos de recursos. Cuidado con... Algunos de los problemas típicos que pueden surgir en la puesta en marcha y en el uso de la evaluación de proyectos son los siguientes: Pensar que las estimaciones subjetivas son representaciones exactas de futuros resultados. Tener personas que no se sientan comprometidas con el proceso y que aporten información sin pensar adecuadamente en su verdadera precisión y el efecto que ello pudiera tener sobre las decisiones elegidas. Cambios innecesarios de metas y conflictos de recursos con otros proyectos que llevarán a la incapacidad de alcanzar los resultados deseados. La técnica se convierte en una rutina que el proyecto debe padecer, razón por la que no se aplica con la intensidad y esfuerzo requeridos. Además, cualquier técnica requiere una aplicación rigurosa para evitar que las personas con mayor experiencia en ella puedan «hacer trampas». Cambios que se produzcan en el contexto de la empresa y que tengan un impacto sobre la aplicación de la evaluación de proyectos. Aunque pudiera estar implicado un proceso de aprendizaje para dominar la técnica, lo que requeriría que se aplicara consistentemente durante un período de tiempo, también necesitaría adaptarse constantemente a cualquier nueva situación. Aplicación en el modelo de gestión e innovación de la tecnología Plenamente aplicable en las siguientes actividades: - FOCALIZAR Podría aplicarse en las siguientes actividades: - CAPACITARSE - APRENDER Relaciones con otras herramientas 15

16 - ANÁLISIS DE MERCADO - ANÁLISIS DE PATENTES - GESTIÓN DE LOS DERECHOS DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL - GESTIÓN DE INTERFACES - GESTIÓN DE PROYECTOS Relaciones con los casos prácticos Herramienta muy relevante para los casos prácticos: - PROASA Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos prácticos: - INDEX - NEUMAG - SINTE - PVR Referencias para una mayor información El informe EIRMA Working Group 47 titulado Evaluation of R&D projects ofrece una amplia explicación de las técnicas de evaluación de proyectos así como ejemplos concretos. La conocida revista Research-Technology Management ha publicado varios artículos relacionados con la evaluación de proyectos. Destacan entre ellos los siguientes: o Becker, R.H (1980): Project Selection Checklists for Research, Product Development and Process Development, Vol. 23, No. 5, September, pp o Brenner, M.S. (1994): Practical R&D Project Prioritization, Vol. 37, No. 5, September-October, pp o Cooper, R. et al. (1998): Best Practices for Managing R&D Portfolios, o Vol. 41, No. 4, July-August, p. 20. Graves, S. y J. Ringuest (1991): Evaluating Competing R&D Investments, Vol. 34, No. 4, July-August, pp Uno de los enfoques que recibe más atención recientemente para la gestión del riesgo y la evaluación/selección de proyectos de I+D es la Option Pricing Theory. Se citan los artículos más interesantes que hacen referencia a esta teoría: o Pearson, A.W. (1994): Application of Option Pricing Theory to R&D. R&D Management, Enero, Vol. 24, Nº 1, pp

17 o Nichols, N.A. (1994): Scientific management at Merck. Harvard Business Review, Jan-Feb, pp o Faulkner, T.W (1996): Applying Options Thinking. To R&D Valuation, Vol. 39, No. 3, May-June, pp Un libro bastante completo sobre evaluación de proyectos es: Sapag Chain, N. (...): Criterios de evaluación de proyectos: Cómo medir la rentabilidad de las inversiones. Serie McGraw-Hill de Management. La aplicación de sencillos métodos financieros puede encontrarse en muchos libros, ya sea sobre gestión financiera o sobre evaluación de proyectos. Se pueden también utilizar sencillos sistemas de priorización de actividades en base a técnicas básicas como las presentadas en el capítulo de técnicas varias. 17