Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación Portal de la Innovación de Canarias GESTIÓN DE CARTERA

Transcripción

1 Objetivo GESTIÓN DE CARTERA Las técnicas de gestión del «portfolio» tecnológico, habitualmente denominadas de gestión de cartera, son métodos sistemáticos para analizar un conjunto de proyectos o actividades de I+DT, o incluso unidades empresariales, con objeto de conseguir alcanzar el equilibrio óptimo entre los riesgos y los beneficios, la estabilidad y el crecimiento, y en general, los atractivos y los inconvenientes, utilizando de la mejor manera posible los recursos disponibles normalmente limitados. La definición de óptimo varía tanto como las ambiciones, competencias, visión y cultura de cada empresa. Descripción general Lógicamente, la gestión de cartera sólo resulta útil para empresas con un conjunto relevante de proyectos de I+DT, por lo que resultan más adecuadas para empresas de tamaño medio y grande, que para las pequeñas, que normalmente disponen de un número reducido de proyectos en fase de desarrollo simultáneo. La motivación que puede tener una empresa para desarrollar varios proyectos a la vez puede ser de muy distinta naturaleza. En muchas organizaciones, la incertidumbre de cada proyecto individual les lleva a resaltar considerablemente el desarrollo de una cartera de actividades que tiene como objetivo equilibrar el riesgo y los beneficios de tal manera que se pueda reducir la incertidumbre general. Un útil enfoque para esa labor consiste en considerar ciertas variables, como las proyecciones del futuro cash-flow y los requisitos de recursos, desde el comienzo del proceso innovador. El punto de partida para este análisis es el reconocimiento de que el proceso de innovación en la mayoría de las organizaciones probablemente se componga de fases múltiples que se pueden ralentizar, acelerar o interrumpir, según marquen las circunstancias. Algunas organizaciones consideran que su cartera de proyectos es similar a un embudo que deben alimentar constantemente para garantizar que el flujo que lo atraviese resulte lo suficientemente fuerte y que sus resultados basten para cubrir sus necesidades. Esta idea se ilustra en el diagrama de la figura 1. 1

2 Figura 1. Flujo de ideas/proyectos y su relación con los recursos necesitados Por lo general, los análisis aislados de proyectos probablemente no garanticen el uso más productivo de los limitados recursos en un momento dado, algo que la gestión de cartera aporta. De particular importancia es también la necesidad de garantizar que los planes de I+DT resulten consistentes con la estrategia empresarial. En la mayoría de los aspectos de la gestión empresarial se encuentran problemas de equilibrio similares, como la definición de estrategias y la selección de inversiones adecuadas dentro de presupuestos limitados, que normalmente son también analizados utilizando técnicas de gestión de cartera. Podemos mencionar varias técnicas que tratan de la gestión de cartera. Por lo general, todas ellas comparten ciertos aspectos: Una cartera implica equilibrar los resultados derivados de evaluar cada uno de los proyectos individuales que la forman. De esta manera, se podría combinar la gestión de cartera con técnicas adecuadas de evaluación de proyectos individuales. De hecho, cuando se utiliza para evaluar y seleccionar proyectos, la gestión de cartera utiliza, parcial o totalmente, los resultados de los análisis realizados para evaluar proyectos individuales. Un tema a tratar en la aplicación de la gestión de cartera es el hecho de que los proyectos normalmente no se desarrollan en el mismo período de tiempo, lo que implica ciertas interrupciones. De hecho, uno de los usos típicos de la gestión de cartera es disponer de un equilibrio temporal en los proyectos en términos de costes y beneficios en el tiempo. Se debería examinar cada proyecto con los mismos criterios para intentar garantizar la consistencia y validez de los datos que en ellos se incluyan. De otra manera, la comparación, y por lo tanto el equilibrio entre los proyectos, no resultará lo suficientemente fiable. Se ha de establecer un vocabulario común. 2

3 El nivel de análisis puede diferir para encajar mejor en el modo que tenga la empresa de organizar sus actividades de I+DT. En ese sentido, aunque la explicación de esta herramienta a menudo se refiere a una cartera de proyectos, de la misma manera, dependiendo de técnicas específicas, la herramienta se puede aplicar al análisis de un conjunto de programas (que en sí mismos están formados por un conjunto de proyectos) o tecnologías, o incluso a distintas unidades empresariales. En cualquier caso, lo importante es que la gestión de cartera es por sí misma un ejercicio estratégico utilizado para analizar el conjunto completo de actividades de I+DT. Técnicas específicas Muchas técnicas de evaluación de proyectos se pueden, de hecho, utilizar como técnicas de evaluación de carteras, simplemente comparando de forma directa los resultados de la evaluación de cada proyecto individual. Por otro lado, existen otros tipos de técnicas especialmente adecuadas a la gestión de cartera, al nivel estratégico y operativo. La tabla 1 muestra una clasificación de las distintas técnicas de gestión de cartera. Técnicas Matrices bidimensionales tridimensionales Programación matemática Otras y Breve descripción Basadas en una representación gráfica de distintas variables en matrices de 2 ó 3 dimensiones Se otorga una preferencia a aquellas variables de mayor importancia para quien toma las decisiones Promover el debate para llegar a la decisión. Basadas en complejos algoritmos matemáticos dirigidos a optimizar la cartera Requiere apoyo informático La mayoría son específicas para cada empresa, difíciles de adaptar a las distintas empresas y situaciones Normalmente eligen la solución (por ejemplo, cuáles son los proyectos en los que se debe invertir) Métodos como los árboles de decisiones y otros (típicos en la evaluación de proyectos Tabla 1. Tipos de técnicas para la gestión de cartera Las técnicas basadas en matrices de dos y tres dimensiones se consideran las más interesantes, dado que son adecuadas para cualquier empresa y contexto, además de resultar bastante sencillas de poner en práctica y utilizar, en comparación con otras técnicas. Se describen con más detalle a continuación. 3

4 Estas matrices aportan un marco para el examen de varios parámetros y las empresas deberían realizar pruebas si quiere aplicarlas, para encontrar las combinaciones de matrices más adecuadas. Estas matrices, de cualquier manera, no evitan la necesidad de juicios, aunque esos juicios estarán bien apoyados por el uso de esas técnicas. Técnica específica: las matrices de dos y tres dimensiones Estas matrices se utilizan para analizar y representar la situación de los proyectos o actividades de I+DT, o incluso de las unidades empresariales, según dos ó tres variables significativas. Todas estas matrices se agrupan en esta sección porque la mayoría pueden ser consideradas complementarias y requieren un proceso similar para analizar los datos y tomar decisiones. Para analizar la cartera, los directores empresariales y los directores de I+DT, examinan en primer lugar cada proyecto individual, ubicando cada proyecto en estructuras (matrices) de cartera que incluyen los elementos estratégicos más críticos para la empresa específica y su industria. En la mayoría de los casos, la naturaleza cualitativa de muchos de los juicios humanos necesarios para evaluar todas las variables implica que los proyectos sólo puedan ser evaluados sobre una base relativa y no absoluta (es decir, mejor o peor, en lugar de correcto o incorrecto). Por lo general, se prefieren variables fáciles de comprender y de un significado crítico para la persona que toma las decisiones. Una característica común a las matrices de tres dimensiones es que una de las variables habitualmente representa el tamaño del proyecto medido en términos financieros (por ejemplo, la cantidad de fondos invertidos en un proyecto o tecnología específicos, o los ingresos generados por una unidad empresarial). Ese factor destaca la importancia otorgada al tema de los recursos. A continuación se explican distintas matrices en términos de sus objetivos particulares, lo que representan y el debate que deberían implicar. En términos generales, esas matrices son útiles para proyectos, negocios, tecnologías y otros tipos de aplicaciones. Las matrices mostradas se identifican por las variables evaluadas y comentadas: Valor esperado x probabilidad de éxito (ver figura 2). Impacto de I+D sobre la posición competitiva x conocimiento del mercado (ver figura 3). Conocimiento del mercado x conocimiento de la tecnología (ver figura 4). Posición tecnológica competitiva x etapa de la industria (ver figura 5). Presupuesto anual x impacto competitivo de las tecnologías (ver figura 6). Cada matriz aporta una perspectiva diferente sobre el conjunto de proyectos, y la decisión final en la mayoría de ellos debería ser tomada tras el debate provocado por al menos varias de las matrices. 4

5 Matriz: valor esperado X probabilidad de éxito Variables Valor esperado Probabilidad de éxito Recursos Breve descripción El beneficio esperado que el proyecto puede obtener en un lapso de tiempo, normalmente en términos financieros. La probabilidad de alcanzar los objetivos. Es una combinación de la probabilidad de alcanzar el éxito tanto técnico como comercial. La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto específico. Se representa por el área del círculo. Uso de la matriz La matriz muestra que los esfuerzos se deberían centrar en aquellas actividades con una mayor probabilidad de éxito y con el mayor valor esperado, aunque eso no siempre es posible. Para aquellas actividades de baja probabilidad de éxito, se debería analizar si el beneficio esperado merece el riesgo que ello implica. En el ejemplo, el proyecto 1 debería ser eliminado y se debería analizar en detalle el proyecto 2. Simultáneamente, 5

6 siempre resulta interesante disponer de un banco de proyectos como el proyecto 4, que puede en su globalidad garantizar una corriente de beneficios continua. Matriz: impacto de I+D sobre la posición competitiva X conocimiento del mercado Variables Impacto de I+D sobre la posición competitiva Mercados (familiaridad) Recursos Uso de la matriz Breve descripción Cómo podrían los proyectos específicos impactar sobre la posición competitiva de la empresa. En este caso, alto significa que si un proyecto tiene éxito, la competitividad de la empresa aumentará dramáticamente. El conocimiento que tiene la empresa del mercado y de los factores que afectan al mercado. La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto específico. Se representa por el área del círculo. Esta matriz aporta una clara comprensión del riesgo examinando la cartera con respecto a la familiaridad con el mercado y al impacto sobre la posición competitiva. El ejemplo ilustra la cartera de una empresa a la que principalmente le preocupa proteger su posición en los mercados existentes aunque a la vez disponga de dos proyectos de I+D (1 y 2) que pretenden obtener ventajas, por ejemplo, a través de la explotación de nuevas tecnologías, uno de los cuales agrava el riesgo al tener como objetivo un nuevo mercado. Teniendo esto en cuenta, la evaluación llevará a un rápido debate sobre los riesgos que ello implica. 6

7 Para resumir diremos que la empresa, aunque asegura su posición en los mercados actuales a través de varios proyectos, también está persiguiendo nuevas oportunidades de crecimiento, que vengan de nuevos mercados o por el fortalecimiento de sus posiciones actuales en nuevos mercados. Matriz: (conocimiento del) mercado X (conocimiento de la) tecnología Variables Conocimiento mercado Conocimiento de la tecnología Recursos Uso de la matriz Breve descripción El conocimiento que tiene la empresa tanto del mercado del como de los factores que le afectan. También incluye evaluar si el mercado es conocido por la competencia El conocimiento que tiene la empresa tanto de la tecnología como de los factores que la afectan. También incluye evaluar si la tecnología es conocida por la competencia. La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto específico. Se representa por el área del círculo. Esta matriz aporta una comprensión acerca de la situación de la cartera de la empresa respecto a la tecnología y el mercado. Tanto la tecnología como el mercado se dividen en tres grupos, dependiendo del conocimiento que tenga la empresa, aumentando la incertidumbre en las tecnologías y mercados que resultan nuevos. Esta matriz también 7

8 aporta información sobre los riesgos que implican (a mayor incertidumbre, mayores riesgos). La experiencia indica que esos proyectos que utilizan tecnologías desconocidas y que se dirigen a mercados desconocidos (proyectos 11 y 12) probablemente se enfrenten a problemas. Por otro lado, si tienen éxito, podrían verse altamente recompensados. Matriz: posición competitiva tecnológica X etapa de la industria Variables Posición competitiva Breve descripción La posición tecnológica de los productos de una empresa tecnológica respecto a sus competidores en el mercado. Una posición de liderazgo significaría que la empresa es el líder tecnológico. La situación de los productos de la empresa respecto a su ciclo de vida: Etapa de la industria Embriónico: no está clara la dirección en que avanza la tecnología. Si se realizaran esfuerzos regulares producirían ciertos avances, aunque también podrían resultar inútiles. Crecimiento: es de esperar un importante avance tecnológico con esfuerzos regulares. Madurez: el más pequeño avance tecnológico requeriría muy grandes esfuerzos. 8

9 Declive: no es de esperar ningún avance tecnológico. Recursos La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto específico. Se representa por el área del círculo. Uso de la matriz La matriz describe el contexto de las actividades de innovación. Los círculos podrían representar el tamaño de las divisiones empresariales y demostrar que, aunque la mayoría de las divisiones presentan posiciones técnicas fuertes y favorables, la nueva actividad (proyecto 1) está pobremente ubicada en una industria de rápido desarrollo. Queda claro que la posición de esta división resultará pronto insostenible, y entonces la estrategia debería ser encontrar una salida o moverse hacia arriba, recibiendo un apoyo mucho más fuerte. Los proyectos 2 y 3 están razonablemente bien ubicados, mientras el proyecto 4 se encuentra cerca de una situación insostenible y de bajos beneficios y probablemente debiera terminarse. Si la empresa sólo apuesta por proyectos que tengan como objetivo tecnologías maduras, dispondrá de pocas oportunidades de crecimiento. Matriz: presupuesto anual X impacto competitivo de las tecnologías Variables Impacto competitivo de las tecnologías Breve descripción La posición tecnológica de las tecnologías de la empresa respecto a sus competidores en el mercado Embriónico: tecnología muy nueva De futuro: con potencial para cambiar las bases de la 9

10 competencia tecnológica Clave: incluida en productos y procesos, diferenciada en una empresa líder Básico: esencial, compra conocida y practicada por todos los competidores. Presupuesto La cantidad de recursos dedicados a cada tipo de tecnología, normalmente en una base anual. Uso de la matriz La matriz transmite una visión de la situación de la cartera de una empresa (productos 1 a 14) según su presupuesto anual. Es sorprendente que cuanto más desconocidas resultan las tecnologías, más aumenta el presupuesto requerido para un producto o proyecto. Con la actual cartera, la empresa probablemente no vaya a asegurar su posición de este momento, ya que el presupuesto dedicado a las tecnologías clave está muy distribuido entre un conjunto de pequeños proyectos, mientras que se apuesta demasiado por nuevas tecnologías. Probablemente, el enfoque más lógico sea la redistribución de los recursos entre las tecnologías. Beneficios Los beneficios de las técnicas de gestión de cartera deben ser comprendidos dentro del contexto estratégico en que se hayan obtenido. Pueden ser de muy distinta naturaleza: Eficacia general: La gestión de cartera tiene como objetivo garantizar el mejor uso de los limitados recursos, al aprovechar al máximo los potenciales ingresos de las actividades de I+DT Comunicación: La gestión de cartera podría ser un medio muy eficaz de presentar y debatir las actividades de I+DT y sus resultados con la alta dirección. Promueve la comunicación entre los directores empresariales y los de I+DT y refuerza la confianza en los últimos. Pensamiento estratégico: La gestión de cartera aporta una manera de incluir los temas tecnológicos en la planificación empresarial. Puede provocar que se efectúen preguntas debidas, por ejemplo, al resultado de identificar huecos estratégicos en la cartera. Desarrollo estratégico: La gestión de cartera es una forma de equilibrar las inversiones de I+DT y la estrategia, para así poder enfocar las inversiones generales en la dirección deseada. Hacer posible tomar decisiones difíciles: Las decisiones sobre acabar un proyecto o abandonar una tecnología, o vender una unidad de negocio son muchas veces difíciles de tomar a no ser que se demuestre que esos proyectos, 10

11 tecnologías o unidades de negocio obtienen resultados pobres si se comparan a actividades similares de la empresa. También se pueden obtener beneficios específicos de las técnicas de evaluación de proyectos. Recursos e implicaciones para las funciones empresariales La gestión de cartera es del mayor interés para aquéllos a quienes preocupe la definición y puesta en práctica de la estrategia de la empresa, sea la estrategia general o la estrategia tecnológica más específicamente. Cuando la labor consiste en pensar de forma estratégica, la atención se debería dedicar a la cartera, en lugar de a cada actividad individual. En ese sentido, la gestión de cartera es muy relevante para: Las personas responsables de todo el programa de I+DT de una empresa, que bien podrían ser los responsables de un departamento a cargo de temas tecnológicos. Esas personas normalmente serían responsables de operar y gestionar la cartera. La alta dirección de la empresa, como clientes del ejercicio de gestión de cartera y como personas involucradas en la toma de decisiones como resultado de ese ejercicio. Por lo tanto, los directores de las distintas secciones de una empresa (marketing, producción, finanzas, etc.) también podrían participar en ese proceso. Sin embargo, ya que la gestión de cartera se puede utilizar para evaluar proyectos, tecnologías o unidades de negocio, o cualquiera de los recursos de la empresa, se podría implicar a diferentes tipos de funciones y personas en el análisis, así como en el proceso de toma de decisiones. Aunque algunas de las técnicas de gestión de cartera podrían ponerse en práctica y aplicarse utilizando sólo un bolígrafo y papel, las más interesantes requieren apoyo informático. Lo mínimo necesario es una base de datos con información sobre todos los proyectos dentro de la cartera. Por lo general, la gestión de cartera debería considerarse como algo a llevar a cabo además de la evaluación de cada proyecto individual. Eso significa que se necesitarán recursos principalmente en la evaluación de todos los puntos individuales de la cartera. Sin embargo, evaluar la cartera no es simplemente juntar toda la información. Aparte de las labores operativas relacionadas con el procesado de datos, las demandas superiores y más relevantes en términos de recursos vendrán del proceso de debate que se ha de promover entre los altos directores. Algunas de las técnicas de gestión de cartera, como la programación matemática, resultan muy caras en términos del desarrollo y adaptación de la técnica a las necesidades de una empresa en particular. Por otro lado, las matrices de dos y tres 11

12 dimensiones no representan una carga especial para ninguna empresa que realmente quiera utilizar la herramienta. Cuidado con... Los problemas típicos que pueden surgir de la puesta en marcha y uso de la gestión de la cartera son los siguientes: Son aplicables todos los temas mencionados para la evaluación de proyectos. Debemos asegurarnos que todos los proyectos se evalúan de forma consistente, para poder comparar y agregar los resultados. Dado que la alta dirección probablemente sea el cliente de los ejercicios de gestión de la cartera, resulta importante utilizar un lenguaje que resulte comprensible para todos aquellos implicados. No participar en un ejercicio de gestión de la cartera a no ser que se disponga de un significativo conjunto de proyectos a considerar. Aplicación en el modelo de gestión e innovación de la tecnología Plenamente aplicable en las siguientes actividades: - FOCALIZAR Podría aplicarse en las siguientes actividades: - APRENDER Relaciones con otras herramientas - ANÁLISIS DE PATENTES - EVALUACIÓN DE PROYECTOS - GESTIÓN DE INTERFACES - GESTIÓN DE PROYECTOS - TRABAJO EN RED - EVALUACIÓN MEDIOAMBIENTAL Relaciones con los casos prácticos Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos prácticos: - INDEX - NEUMAG - PROASA - CONTRAVISION 12

13 Referencias para una mayor información El informe: Grupo de Trabajo 47, EIRMA, Evaluation of R&D Projects. Aporta una breve descripción de las técnicas de evaluación de carteras de proyectos y cómo integrarlos en las técnicas de evaluación de proyectos. El libro: PHILIP A. ROUSSEL, KAMAL N. SAAD, TAMARA J. ERIKSON, Tercera Generación de I+D: Su integración en la estrategia de negocio; Harvard Business School Press, 1991 (serie McGraw Hill de Management). Describe en detalle varios enfoques para la gestión de cartera y cómo integrarlos en la gestión general de I+D de una empresa. Se puede utilizar este libro para aprender a aplicar algunas técnicas específicas en un cierto contexto. Desarrolla un interesante ejemplo, la "empresa Haber", que ayuda a comprender en la práctica los problemas que existen al gestionar portafolios de I+D. Un interesante libro sobre esta temática es el escrito por: Cooper, R.G, S. Edgett y E.J. Kleinschmidt (1997): Portfolio Management for New Products. Este libro explica cómo las empresas de éxito gestionan su portafolio de I+D. Un amplio resumen del libro y sus partes puede verse en la página Portfolio Management for New Products. Matheson, J.E. et al (1989): Managing R&D portfolios for improved profitability and productivity. The Journal of Science Policy and Research Management, Vol. 4, Nº 4, pp La conocida revista Research-Technology Management ha publicado varios artículos relacionados con la gestión de carteras. Destacan entre ellos los siguientes: o Menke, M.M. (1994): Improving R&D decisions and execution. Sept-oct, pp (Describe varias herramientas para mejorar las decisiones en la gestión de proyectos de I+D. Destaca el análisis de 5 herramientas de evaluación de proyectos: Tablas de estrategia, Diagramas de Influencia, Análisis de senbilidad, Arboles de decisión y el Valor esperado.) o Matheson, J.E. y Menke (1994): Using decision quality principles to balance your R&D portfolio. May-June, p. 38. (Describe técnicas para analizar la cartera de proyectos con el fin de balancear riesgos y rentabilidad esperada) o Baker, N., S. Green y A. Bean (1986): The Need for Strategic Balance in o R&D Project Portfolios. Vol. 29, No. 2, March-April, pp Spradlin, T. Y D. Kutoloski (1999): Action-Oriented Portfolio Management, Vol. 42, No. 2, March-April, pp. 26. Uno de los enfoques que recibe más atención recientemente para la gestión del riesgo y la evaluación/selección de proyectos de I+D es la Option Pricing Theory. Se citan los artículos más interesantes que hacen referencia a esta teoría: o Pearson, A.W. (1994): Application of Option Pricing Theory to R&D. R&D Management, Enero, Vol. 24, Nº 1, pp

14 o o Nichols, N.A. (1994): Scientific management at Merck. Harvard Business Review, Jan-Feb, pp Faulkner, T.W (1996): Applying Options Thinking. To R&D Valuation, Vol. 39, No. 3, May-June, pp