METODOLOGÍAS INNOVACIÓN

Transcripción

1 INTRATEGIA a Intrategia es una competencia directiva que es utilizada, dentro de la cultura empresarial, como un complemento a la estrategia competitiva. Mientras que la estrategia estudia el entorno y los procesos internos de una empresa para obtener un beneficio máximo de sus operaciones y recursos, la Intrategia estudia los procesos internos de una empresa con el fin de incrementar el nivel de unidad (el compromiso y el nivel de confianza hacia la organización) de las personas que trabajan en ella. DESCRIPCIÓN Y OBJETIVO solamente uno de estos dos impactos se presentan incompletas y, en ocasiones, son peligrosas para el rendimiento y la supervivencia de una compañía. El principio de la Intrategia no es nuevo para esta década, existen estudios que demuestran de modo claro y sistemático como la supervivencia de una empresa a largo plazo tiene relación con la unidad que exista en las personas que trabajan en ella. Dentro de los estudios destacables están los elaborados en los libros, The iving Company 1, escrito por Arie de Geus en 1997, y The Human Equation 2, escrito por Jeffrey Pfeffer en os profesores Pablo Cardona Soriano y Nuria Chinchilla Albiol toman estos estudios y publican en 1999 la nota técnica, Intrategia: Una dimensión básica de la cultura empresarial 3, dentro de la que explican un método para diagnosticar la competitividad de las empresas dependiendo de su posición estratégica (beneficio) y su posición intratégica (unidad). En esta nota técnica también recogen las siete buenas prácticas de intrategias de éxito para el posicionamiento de una organización como rentable y duradera. as decisiones que se toman a nivel directivo tienen un impacto estratégico y otro intratégico: el primero está en términos de un mayor o menor beneficio económico y el segundo en términos de un refuerzo o un debilitamiento del compromiso y la confianza de los empleados para con su empresa. En este escenario, todas las decisiones que sean tomadas considerando A continuación revisaremos el método de diagnóstico y las buenas prácticas que plantean dichos autores. 1 Arie de Geus. (1997). The iving Company. Harvard Business Review. 2 Jeffrey Pfeffer. (1998). The Human Equation. Boston: Harvard Business School Press. 3 Cardona Soriano, Pablo; Chinchilla Albiol, Nuria (1999). Intrategia: Una dimensión básica de la cultura empresarial. IESE Universidad de Navarra, Barcelona-Madrid.

2 as compañías que tienen éxito y lo hacen perdurar durante el tiempo enfocan sus esfuerzos en cuidar dos dimensiones: la unidad y el beneficio. El beneficio es el parámetro que se utiliza para medir el rendimiento económico y puede ser medido de muchas formas (Return on Investment (ROI), Return on Equity (ROE), utilidades sobre ventas, entre otros). Este parámetro es muy útil para evaluar el desempeño de la dirección. a unidad es la dimensión de las personas y, a diferencia del beneficio, carece de un parámetro específico para ser medida. a gran mayoría de los estudios sobre este tema llegan a un mismo principio: la raíz de la unidad es la confianza mutua y el compromiso de los empleados hacia su empresa. De esta forma podemos definir a la unidad como el grado de confianza mutua y el compromiso con la empresa que experimentan las personas que en ella trabajan. UNIDAD Y BENEFICIO El beneficio y la unidad se presentan como dos dimensiones competitivas fundamentales para la supervivencia de una empresa. as compañías que tienen altos niveles de unidad son buenas candidatas para sobrevivir más tiempo, ya que pueden adaptarse mejor y más rápido a los cambios de su entorno competitivo. Sin embargo, hay que tener cuidado en asumir que existe una relación directa entre unidad y beneficio. a unidad no es suficiente por sí sola para aumentar el beneficio, para este propósito es necesario que funcione como un complemento de una estrategia de negocios adecuada al entorno competitivo de la empresa. as mejores empresas son las que tienen la habilidad de mejorar continuamente el beneficio y la unidad al mismo tiempo. D METODOOGÍA: EMBUDO DE DIAGNÓSTICO EMPRESARIA (EDE) ada la relación que existe entre las dimensiones de unidad y beneficio sobre la supervivencia de una empresa, un diagnóstico completo de la posición competitiva de una empresa debe incluir ambas dimensiones como parámetros de medición. Dichos parámetros se pueden utilizar para construir una matriz llamada Embudo de diagnóstico empresarial (EDE), dentro de la cual se posiciona a las empresas de acuerdo a cuatro categorías: agresivas, burocráticas, competentes o paternalistas. a forma de la matriz EDE puede cambiar para diferentes sectores y períodos de tiempo, sin embargo la estructura básica aplica para todos los casos. - Empresas paternalistas: Tienen un alto nivel de unidad pero carecen de competencias estratégicas para obtener provecho adecuado del compromiso que tiene su personal. Como consecuencia tienen resultados económicos pobres. - Empresas agresivas: Estas empresas tienen competencias estratégicas que producen beneficios económicos razonables, pero no tienen las competencias intratégicas adecuadas. Esto tiene un impacto negativo en sus beneficios debido a la pobre implementación de la estrategia por la falta de compromiso y confianza de las personas hacia

3 - la empresa. En otras palabras, obtienen menos beneficios de los que podrían obtener. Empresas burocráticas: Son empresas con competencias estratégicas e intratégicas pobres. Tienen bajos niveles de beneficio y unidad. Este tipo de empresas corren el riesgo de desaparecer si no implementan medidas correctivas a nivel directivo o un externo no interviene en su operación (compra, fusión o rescate financiero). - Empresas competentes: Este tipo de empresas sobresalen en los dos tipos de competencias, siendo capaces de obtener altos niveles de unidad y beneficio. Normalmente tienen prácticas directivas alineadas tanto estratégicamente como intratégicamente y son capaces de ajustarlas conforme el entorno competitivo cambie. Embudo de diagnóstico empresarial (EDE) as zonas laterales del Embudo de diagnóstico empresarial (marcadas en color azul), delimitan áreas en las que es más difícil encontrar empresas. Conforme el tiempo avanza la posición de las empresas irá moviéndose por cualquier parte del espacio del embudo, dependiendo de sus decisiones y de los cambios en el entorno. Para mantener el mismo nivel de unidad y beneficio, una empresa debe estar tomando buenas decisiones continuamente, tanto a nivel económico como a nivel organizativo. A continuación revisaremos uno de los métodos para calcular la posición de una empresa dentro del embudo. Ø 1.- CÁCUO DE BENEFICIO Una de las formas para definir la posición del eje horizontal x, es mediante la evaluación en rentabilidad de la empresa sobre sus fondos propios, conocida como Return on Equity (ROE). a forma de construir la escala de beneficio, eje horizontal de la matriz, es obteniendo la ROE media del sector al que pertenece la empresa en los últimos tres años. a cantidad obtenida representa el punto neutro del eje horizontal, separando los resultados positivos de los negativos, como se muestra a continuación:

4 De manera similar, se calcula la ROE promedio los últimos tres años de la empresa y se posiciona en la matriz. Por lo tanto, si la ROE promedio de los últimos tres años de la empresa es mayor a la ROE media sectorial el valor resultará positivo y si es menor resultará negativo. Ø 2.- CÁCUO DE A UNIDAD a unidad no tiene un método o una forma cuantitativa específica para ser calculada. Sin embargo, se pueden ajustar datos cualitativos para obtener una medida representativa de la unidad. A continuación, se presenta un ejemplo con el cual se puede calcular la media de la unidad utilizando cinco preguntas. Estas preguntas son ilustrativas y cada empresa tiene la responsabilidad de diseñar/adoptar el método de medición que resulte más apropiado y representativo de sus intereses intratégicos. as preguntas del ejemplo deben ser respondidas con puntuaciones dentro de una escala de 1 a 7 de menor a mayor acuerdo. Esta misma escala es la que se incorpora como eje vertical y dentro de la matriz EDE. Preguntas: 1. Se tiene conocimiento de algún proyecto de la empresa que le ilusiona al personal? 2. Fuera de los objetivos financieros, existen objetivos dentro de la empresa a mediano y largo plazo que interesen al personal? 3. Existe confianza del personal en la dirección de la empresa? 4. Existe un alto grado de cooperación entre todo el personal de la empresa? 5. Existe un alto grado de compromiso del personal con la misión y los objetivos de la empresa? BUENAS PRÁCTICAS E INTRATEGIAS DE ÉXITO as intrategias de éxito son buenas prácticas que al ser aplicadas tienen la capacidad de aumentar la unidad en las empresas. Como ya se ha definido, estas buenas prácticas deben estar alineadas con la estrategia de tal forma que impulsen a la empresa a conseguir altos rendimientos y una larga vida. as intrategias se pueden agrupar en dos categorías: 1. Intrategias estructurales: se enfocan en el diseño de la organización y la estructura de compensaciones. 2. Intrategias personales: se centran en las personas que trabajan para la empresa y sus pasos dentro de la organización.

5 Jeffrey Pfeffer en su libro, The Human Equation 1, enlista siete buenas prácticas para aumentar la unidad en las empresas: - Seguridad de empleo - Contratación selectiva - Descentralización de la toma de decisiones - Compensación contingente (reparto de beneficios) - Formación extensiva - Pocas diferencias de status - Amplia información financiera y de resultados Para mayor detalle se recomienda consultar la referencia. as empresas que logren desarrollar eficazmente las competencias para integrar una estrategia adecuada y una intrategia eficaz, serán candidatas a conseguir no sólo la maximización de sus rendimientos, sino también sobrevivir a los cambios bruscos que presente su entorno competitivo de una manera más sencilla. Al mismo tiempo, las empresas que aspiren al RESUTADOS éxito duradero tienen que desarrollar la habilidad de medir y ajustar su estrategia e intrategia de una manera dinámica, conforme a los cambios del entorno. Con este conocimiento, los directivos deberán evaluar sus decisiones desde ambos puntos de vista: el estratégico y el intratégico. INKS PAABRAS CAVE Beneficio, Estrategia, Intrategia, Unidad a Intrategia se puede describir específicamente como el estudio del entorno y los procesos internos de una empresa que tienen como objetivo incrementar el compromiso y el nivel de confianza de las personas que trabajan en ella.

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