DIRECCIONAMIENTO Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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1 EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO DIRECCIONAMIENTO Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA REVISIÓN ANUAL DEL PLAN ESTRATÉGICO Revisión Taller 5 de abril de 2013

2 CONTENIDO INTRODUCCIÓN MODELO DE GESTIÓN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA EPMAPS PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MISION Y VISIÓN VALORES PROPUESTA DE VALOR FACTORES CRITICOS DE ÉXITO OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PLANIFICACION POR PROCESOS ESTRATEGIA CORPORATIVA ESTRATEGIA COMPETITIVA ESTRATEGIAS DE GESTIÓN OBJETIVOS ESTRATEGICOS, POR PERSPECTIVA MATRIZ ESTRATÉGICA ALCANCE DE LOS PRINCIPALES PROGRAMAS Satisfacción de la Demanda de Agua Potable en el DMQ Incremento de la capacidad de potabilización Nuevas líneas de conducción de agua tratada Universalización de la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado Control de inundaciones Descontaminación de Ríos de Quito Manejo integral y mitigación de riesgos en laderas de Quito Reducción de Consumos Agua No Contabilizada Gestión ambiental y manejo de cuencas Gestión del Talento Humano por competencias laborales Fortalecimiento Institucional (Servicio al cliente, Buen Gobierno Corporativo y otros) GESTIÓN DE PROYECTOS PLANIFICACIÓN FINANCIERA PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE MEDIANO Y LARGO PLAZO PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE CORTO PLAZO CONTROL DE GESTION CONTROL DE GESTIÓN DE INDICADORES ESTRATÉGICOS CONTROL DE GESTIÓN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS ESQUEMA DE ALERTAS Y SEMAFORIZACION PARA EL LOGRO DE OBJETIVOS Y CONTROL DE GESTION ACUERDOS DE GESTIÓN (AUTOEVALUACIÓN) CONCLUSIONES... 32

3 INTRODUCCIÓN El Directorio de la Empresa Pública Metropolitana de Agua Potable y Saneamiento (EPMAPS) aprobó en Plan Estratégico en sesión del 18 de marzo de La EPMAPS, con el fin de ejecutar la estrategia planteada y traducirla en Programas, Proyectos y Metas ha trabajado en el proceso de alineamiento estratégico empresarial, el mismo que se realiza desdoblando los mapas estratégicos y el Balanced Scorecard a todas las unidades funcionales y procesos de la Entidad. En esta etapa se alinean los procesos en torno a la estrategia a través de los Factores Críticos del Éxito, siguiendo el modelo de causa-efecto. También se vinculan los proyectos con la estrategia y se estandariza su planificación. En concordancia con el modelo de Planificación adoptado por la EPMAPS que demanda la integración de los niveles estratégico y operativo se ha realizado un ejercicio de Planificación de Largo Plazo (Plan Maestro, Plan de Descontaminación, Modelo Financiero), Mediano Plazo (Plan Plurianual y formulación de Metas específicas) y Corto Plazo (Programas Operativos, Planes de Trabajo, Presupuesto y PAC). En diciembre de 2010, enero de 2012 y abril de 2013 se efectuaron Reuniones de Revisión de la Estrategia que partiendo de un análisis de los resultados alcanzados se realizó un ejercicio de autocrítica sobre su vigencia, se revisaron los objetivos planteados, los indicadores y las metas previstas y se efectuaron ajustes que permitirán una mejor gestión estratégica, estableciéndose responsables estratégicos sobre los objetivos y su medición; adicionalmente, se definieron los Programas que forman parte del Plan Plurianual con sus prioridades de enfoque y ejecución, al que se liga un esquema de semaforización que permita identificar puntos críticos y alertar a los distintos responsables sobre desvíos, avance, presupuesto e indicadores, para la toma oportuna de decisiones y acciones correctivas. En todo proceso de Planificación y sobre todo, de ejecución de lo planificado, se requiere el compromiso de los actores empresariales, para ello se han planteado mecanismos de formalización de compromisos adquiridos con la ejecución planificada, fundamentados en buenas prácticas de Gobierno Corporativo a través de Acuerdos de Gestión a ser suscritos por Gerentes y Directores, basados en cumplimiento de objetivos, programáticos y presupuestarios, empoderando y responsabilizando a los servidores de la empresa en el cumplimiento de las tareas encomendadas a su cargo. La propuesta estratégica tiene como fin la ejecución del Plan Estratégico y el establecimiento de los mecanismos adecuados de coordinación para generar una dinámica empresarial eficiente y competitiva, con miras a asumir en el futuro nuevos compromisos de servicio, con una perspectiva Metropolitana, Regional y Nacional. 1. MODELO DE GESTIÓN Sobre la base del mandato constitucional que propugna el Buen Vivir y dentro del nuevo enfoque de gestión que propone la actual administración municipal, la Empresa actual 1

4 MODERNIZACION: INVESTIGACION, GESTIÓN TECONOLÓGICA DEL CONOCIMIENTO EPMAPS busca mediante su planificación estratégica integral implementar buenas prácticas, de buen gobierno corporativo, a través de una gestión ética y participativa con responsabilidad social y ambiental. La EPMAPS plantea el siguiente modelo para la Gestión con sus respectivos componentes: BUEN GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL SOSTENIBILIDAD: POLITICAS TARIFARIAS DE LARGO PLAZO CON ESQUEMAS DE SUBSIDIOS GESTIÓN COMERCIAL EFICIENCIA: INVERSIONES PRIORIZADAS Y OPTIMIZADAS Y OPERACIÓN DE LOS SISTEMAS A COSTOS EFICIENTES CALIDAD : COBERTURA UNIVERSAL CON SERVICIOS DE CALIDAD, APORTANDO AL BUEN VIVIR VEEDURIA CIUDADANA ESQUEMA REGULATORIO Y REGULACION: PLANIFICACION ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y FINANCIERA DE LA EPMAPS PLANIFICACIÓN TERRITORIAL DEL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO CONSTITUCIÓN Y PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR CONSTITUCIÓN, PLAN NACIONAL PARA EL BUEN VIVIR, PLAN METROPOLITANO DE DESARROLLO Y PLAN METROPOLITANO DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL DEL DMQ. La nueva gestión de la EPMAPS estará enmarcada en la Constitución de la República: Art.12.- que establece que el agua es un derecho humano fundamental e irrenunciable; Art que garantiza la universalidad, eficiencia, accesibilidad, continuidad y calidad del servicio, así como que los precios y tarifas de estos servicios sean equitativos, estableciendo su regulación y control; Art establece que el agua es patrimonio nacional estratégico de uso público, prohibiendo toda forma de privatización; y, Art señala que el Estado garantizará la conservación, recuperación y manejo integral de los recursos hídricos, cuencas hidrográficas y caudales ecológicos. Las metas de la EPMAPS se regirán en conformidad con el Objetivo 3 (Mejorar la calidad de vida de la población y Objetivo 4 (Garantizar los derechos de la naturaleza y promover un ambiente sano y sustentable) del Plan Nacional para el Buen Vivir elaborado por SENPLADES, 2

5 vinculada con la Estrategia Territorial 4 Garantizar la sustentabilidad del patrimonio natural mediante el uso racional y responsable de los recursos naturales renovables y no renovables. Dentro del Distrito Metropolitano, cada institución y empresa tienen su rol que permite operativizar la planificación Municipal, enmarcando su accionar al Plan Metropolitano de Desarrollo del DMQ, liderado por la Secretaría General de Planificación y aprobado por el Concejo Metropolitano en diciembre de 2011, mediante Ordenanza 170, en el cual se establecen los lineamientos, políticas y objetivos de la gestión municipal, así como los aportes coordinados que las distintas entidades deben generar, para su cumplimiento. La planificación de la EPMAPS se inscribe en las herramientas metropolitanas de planificación vigentes, esto es el Plan Metropolitano de Desarrollo y el Plan Metropolitano de Ordenamiento Territorial, específicamente en el eje 2 de desarrollo Quito accesible para los ciudadanos y ciudadanas que trata el ejercicio de un conjunto de derechos ciudadanos que están articulados a características de universalidad, accesibilidad y sinergia: los derechos al agua, vida digna, libertad, integridad personal, salud, educación y, particularmente, el acceso a estos derechos a los bienes y servicios públicos para los grupos de atención prioritaria. En este eje del Plan de Desarrollo, se describe cómo avanzará Quito en esta década para mejorar los servicios públicos, la seguridad ciudadana, la salud, la educación, la inclusión social, teniendo como centro al ser humano. Los ejes de desarrollo tienen un anclaje territorial y por eso en el Plan Metropolitano de Ordenamiento Territorial, se plantean los sistemas que son parte de un nuevo modelo territorial para el Distrito. Es fundamental para la EPMAPS articularse en estos sistemas, especialmente con: Integralidad regional del DMQ y gestión territorial coordinada Sistema de áreas protegidas y corredores ecológicos Desarrollo urbano y rural equilibrado, sustentable y seguro que considera: o o o o o o La clasificación del suelo urbano y rural y tratamientos de uso y ocupación. Zonas y sectores priorizados para la mitigación de riesgos por movimientos de masas e inundaciones. Zonas de promoción inmediata y proyectos municipales de vivienda Áreas patrimoniales. Ejes y nodos productivos, plataformas de comercialización y zonas TIC. Sistema principal de soporte y áreas priorizadas para la ampliación de la cobertura y calidad de los servicios de agua, alcantarillado y saneamiento ambiental. 3

6 El modelo de gestión de la EPMAPS se articula con el modelo de gestión Municipal, en la medida que es un ente ejecutor de las políticas, planes, programas y proyectos metropolitanos relacionados con la provisión de los servicios de agua potable y saneamiento, respetando los atributos de este modelo: metropolitano, integral, desconcentrado y participativo. En esta medida, la Empresa entiende la necesidad de realizar una gestión coordinada, complementaria y articulada con las distintas instancias municipales que son rectoras y ejecutoras de programas y proyectos en el territorio, que es en el que se resuelve la provisión de servicios de agua potable y saneamiento. a. VINCULACIÓN ENTRE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, TÉCNICA Y FINANCIERA DE LA EPMAPS Considerando que la planificación técnica debe responder a la estrategia organizacional definida en la Planificación Estratégica, y por otro lado, que los programas y proyectos contemplados en los planes plurianuales y anuales deben contar con el debido financiamiento, se plantea la necesidad de establecer un Sistema de Planificación que integre todos estos componentes (estratégico, técnico y financiero). Como un elemento adicional al proceso de planificación, La EPMAPS cuenta con su Plan Maestro formulado con un horizonte de planificación hasta el año 2040, el mismo que establece los proyectos de inversión sobre los cuales debe caminar la Gestión Técnica Empresarial. Como parte de la Planificación Financiera se cuenta con un Modelo Financiero de Largo Plazo que incorpora los ingresos previstos, el Plan de Inversiones, los costos de operación de la Empresa y los gastos administrativos y financieros en el Largo Plazo, formulando los estados financieros proyectados con miras a establecer mecanismos para garantizar una economía sana y la toma oportuna de decisiones. Con base en este Modelo se establecen los techos presupuestarios anuales en los distintos componentes antes señalados. Con el objeto de ajustar la gestión de la EPMAPS a las exigencias que implican los nuevos retos, se contemplan proyectos de fortalecimiento institucional en diferentes ámbitos, tales como lograr el alineamiento estratégico de todos los programas de la Empresa, fortalecer la gestión por procesos, desarrollar mecanismos para el Buen Gobierno Corporativo, establecer adecuados canales de comunicación interna, automatización de procesos y optimización operativa, como es el caso del ERP), entre otros. b. SOSTENIBILIDAD Para la sostenibilidad de la Empresa es necesario manejar políticas tarifarias que permitan el buen desempeño empresarial con equidad social, manejar esquemas de subsidios focalizados que faciliten la identificación de las personas más vulnerables y su otorgamiento a quienes realmente los necesitan, disminuyendo la dependencia de transferencias no operacionales. Es necesario contar con una Gestión Comercial que permita ágiles procesos de facturación y la mejor recuperación de cartera posible que genere liquidez para el normal funcionamiento de 4

7 la Empresa. Debemos señalar que pese a que los índices comerciales con los que cuenta la EPMAPS son buenos, se ha venido trabajando para su mejoramiento, tal es el caso del indicador de eficiencia en la cobranza en el que se ha logrado una importante mejora. También se debe realizar el análisis sobre activos improductivos de la Empresa y fortalecer el manejo ordenado de activos fijos e inventarios que permitan disminuir o sincerar costos. En el marco de un proceso de mejoramiento continuo de apoyo a la gestión financiera se realizó el proceso de valoración de activos que da a conocer su verdadero valor y permite reflejar los costos reales de depreciación, siendo este un insumo para la implantación de un esquema de costeo ABC (Costos basados en actividades) que facilite un control de costos dentro de la Empresa, así como diseñar acciones específicas encaminadas a su reducción y optimización, según corresponda. Además, está en proceso de implantación en la Empresa un sistema de información gerencial ERP (Enterprise Resource Planning) que integrará y manejará en una plataforma única los procesos financieros, administrativos, talento Humano, gestión empresarial y mantenimiento, asegurando su interoperabilidad mediante una arquitectura orientada a servicios (SOA) y garantizando su integración con los demás sistemas actuales, a fin de lograr una efectiva y eficiente gestión empresarial en la EPMAPS. Las acciones señaladas y el establecimiento de un modelo de Buen Gobierno Corporativo buscan construir una empresa auto sostenible y eficiente, considerando aspectos financieros, sociales y ambientales, que aporten a la solidez empresarial, bajo un esquema incluyente con responsabilidad social y ambiental; fortaleciendo el concepto de gestión pública sustentable dentro de un marco dinámico y moderno, con un esquema regulatorio orientado a la satisfacción ciudadana. c. EFICIENCIA Dentro de la eficiencia se continuará con el manejo de cuatro líneas de acción principales que son: levantamiento y optimización de procesos empresariales (especialmente los que generan valor); adecuación organizacional ágil y flexible, que evite excesos en trámites burocráticos; Inversiones priorizadas y optimizadas, definiendo criterios claros de priorización en función del logro de objetivos estratégicos; y, reducción de costos en todas las áreas de la Empresa, con el fin de prestar los servicios a costos de eficiencia. Adicionalmente, es necesario mantener procedimientos de priorización de proyectos de inversiones, en función de criterios de viabilidad técnica y financiera y de maximización de beneficios sociales. d. CALIDAD Enfatizar en la universalización de los servicios de agua potable, saneamiento (alcantarillado, descontaminación y tratamiento de aguas servidas) y control de inundaciones, sumados a parámetros como continuidad, calidad físico química y bacteriológica, entre otros. 5

8 Establecimiento de una cultura de servicio al cliente, formalizando un verdadero sistema centralizado de atención (Front Desk), en el cual se ingresen y tramiten todos los requerimientos recibidos, buscando la consecución de acuerdos de servicios y parámetros de calidad. e. GOBIERNO CORPORATIVO, GESTIÓN ÉTICA Y PARTICIPATIVA CON RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL Establecimiento de prácticas de gobierno corporativo empresarial, alineado y consensuado con las políticas públicas empresariales del Distrito Metropolitano de Quito. La gestión de la Empresa considera la responsabilidad social empresarial con la comunidad, contemplado entre otros aspectos, la implementación de una política tarifaria justa para las personas que no pueden cubrir los costos del servicio; así como la responsabilidad con el medio ambiente, expresada en el tratamiento de aguas servidas, la gestión de quebradas y laderas, el manejo y conservación de las cuencas hidrográficas y fuentes de agua, la disminución de las pérdidas y consumos excesivos, la mitigación de impactos ambientales, etc. La EPMAPS realizó un diagnóstico del nivel de madurez del Sistema de Gestión de Riesgos Corporativos de la Empresa y la identificación de los principales riesgos corporativos (políticos, financieros, control interno, planificación, entre otros). Con base en este diagnóstico, se diseñó el Modelo de Gestión Integral de Riesgos que contiene la Política Corporativa en esta materia, definiéndose además una Metodología que permite la identificación de los riesgos corporativos a los que está expuesta la Empresa, la valoración cuantitativa de los riesgos en función de su impacto y probabilidad de ocurrencia, la priorización de los principales riesgos, la generación de un mapa de riesgos y la formulación de Planes de Acción y monitoreo de los riesgos como parte del control interno, entre los principales aspectos. f. MODERNIZACIÓN Impulsar la investigación relacionada con aspectos sectoriales y empresariales, buscar una integración tecnológica que soporte adecuadamente los procesos empresariales, transferencia de tecnología y conocimiento, sistematización de experiencias, capacitación y formación del personal empresarial en busca de la superación personal; y, una gestión moderna tomando como uno de sus pilares básicos el conocimiento y la tecnología. Dentro del Componente de Modernización se puede considerar los temas concernientes a estrategias de expansión y crecimiento hacia nuevas áreas de acción, otros servicios domiciliarios y conexos y nuevas líneas de negocio en los que podría incursionar la EPMAPS. g. REGULACIÓN El planteamiento regulatorio deberá conceptualizar un esquema de oposición de intereses en los ámbitos de acción relacionados a la prestación de servicios y la regulación de los mismos, asegurando la calidad de los servicios brindados e impulsando el establecimiento del sistema regulatorio de servicios públicos domiciliarios en el DMQ. El Ente Regulador deberá ejercer una gestión técnica y responsable de los servicios, con controles y monitoreo de indicadores en niveles de eficiencia, implementando modelos y parámetros de cálculo de tarifas, esquemas de 6

9 subsidios, todo soportado y acompañado de procesos de veeduría ciudadana que generen confianza sobre los servicios que recibe la comunidad. h. AUTOEVALUACIÓN Para fortalecer la gestión de la Empresa por procesos; y, para resaltar la importancia de la evaluación que midan la eficiencia y la eficacia de los servicios que brinda la Empresa, se continuará con la implementación de mecanismos de autoevaluación empresarial que definan las líneas de la gestión para su crecimiento y cumplimiento en los tiempos. 2. SISTEMA DE PLANIFICACIÓN DE LA EPMAPS 2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA MODELO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La Planificación Estratégica de la EPMAPS está basada en el modelo de gestión de la estrategia EXECUTION PREMIUM, de los Drs. Kaplan y Norton, el cual es un referente internacional de buenas prácticas para gestionar la estrategia empresarial. Este sistema de gestión de la estrategia integra los niveles estratégicos y operativos y permite de una manera sistemática, lógica, y coherente, implementar la planificación y gestión de una empresa como la EPMAPS, en los niveles estratégico y operativo. El Sistema de Gestión de la Estrategia EXECUTION PREMIUM está constituido por seis etapas, todas ellas con diferente nivel de madurez en la EPMAPS y que al ser implementadas en una entidad permiten lograr excelencia en la ejecución de la estrategia. Estas etapas que se constituyen en un círculo virtuoso son: a. Formular la estrategia. b. Traducir la estrategia c. Alinear la organización d. Planear las operaciones e. Monitorear y aprender f. Probar y adaptar la estrategia MISION Y VISIÓN Para materializar el Modelo de Gestión de la EPMAPS se ha formulado la planificación para el período , planteándose la Misión y Visión de la EPMAPS que se indican a continuación: Misión: PROVEER SERVICIOS DE AGUA POTABLE Y SANEAMIENTO CON EFICIENCIA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL. 7

10 Visión: SER EMPRESA LÍDER EN GESTIÓN SOSTENIBLE E INNOVADORA DE SERVICIOS PÚBLICOS EN LA REGIÓN POLITICAS DESARROLLAR UNA GESTIÓN CONFIABLE Y EFICIENTE AL SERVICIO DE LA CIUDADANÍA Enfoque de servicio a nuestro cliente para lograr que la ciudadanía identifique a la Empresa como un proveedor confiable y eficaz de los servicios de agua potable, alcantarillado y descontaminación. DESARROLLAR UNA GESTIÓN EXIGIBLE, VERIFICABLE Y OBSERVABLE La Empresa fundamenta su gestión en la transparencia de su accionar, estableciéndose metas y compromisos realistas, con lo cual la ciudadanía pueda ejercer su derecho a la rendición de cuentas y exigibilidad de la gestión pública. PROMOVER LA PARTICIPACIÓN CIUDADANA EN LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS La Empresa incorpora en su organización la participación ciudadana a través de veedurías y otros mecanismos incluyentes, ciudadanizando su gestión, contribuyendo al empoderamiento de los quiteños en el desarrollo de su ciudad. ENMARCAR LA GESTIÓN EN LA OPTIMIZACIÓN Y USO RESPONSABLE DE RECURSOS PÚBLICOS Potenciar la conciencia de gestionar los recursos públicos con criterios de austeridad y eficiencia, orientando sus esfuerzos a brindar servicios a costos eficientes, con compromiso social. RESPETAR LOS DERECHOS DE LOS CIUDADANOS De conformidad con la Constitución, la Empresa garantiza los derechos de todos quienes habitan el Distrito Metropolitano de Quito a tener servicios de calidad. PROMOVER LA PARTICIPACIÓN EFECTIVA Y EL COMPROMISO DEL PERSONAL Incentivar la integración y participación activa de nuestro personal para que, con entusiasmo y responsabilidad, se comprometan con la misión institucional, potenciando su desarrollo personal y profesional VALORES Equidad. La Empresa promulga en su accionar el acceso universal a sus servicios por parte de la ciudadanía promoviendo la inclusión social. 8

11 Honestidad. La EPMAPS encuentra en la verdad su máxima expresión. Todas sus actuaciones se desenvuelven en un ambiente de ética, honorabilidad, confianza y armonía, garantizando respaldo, seguridad y credibilidad. Respeto. La EPMAPS respeta a través de sus acciones, a la ciudadanía, su personal, proveedores de servicios y medio ambiente, valorando sus intereses y necesidades. Responsabilidad. La Empresa asume un compromiso solidario con la ciudadanía del DMQ; considerando a sus clientes como personas con derecho a los servicios aportando al buen vivir. Transparencia. La EPMAPS actúa con claridad y promueve el pleno ejercicio del derecho de los ciudadanos de estar informados en el desempeño y accionar de su Empresa PROPUESTA DE VALOR La Propuesta de valor que es el conjunto de atributos de valor que la EPMAPS ofrece a sus stakeholders se indica a continuación y constituye el corazón de la estrategia, porque permite realizar la gestión a través de este compromiso que hace la institución con sus clientes y con la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito. Servicio Calidad Oportunidad Prevención Sostenibilidad Relacionamiento Conservación Accesibilidad Imagen Credibilidad FACTORES CRITICOS DE ÉXITO La EPMAPS determina los factores críticos de éxito, que deben considerarse para la búsqueda de una gestión eficiente y estratégicamente alineada. Se han definido 11 factores, los cuales han permitido reformular el Mapa Estratégico, los objetivos estratégicos y objetivos de contribución. Los factores críticos de éxito son: 9

12 FCE1. Disponer del personal competente, en un ambiente seguro; con capacidad de tomar decisiones que aseguren la efectividad de la cadena de valor. FCE2. Actualizar e incorporar tecnología que facilita la gestión de los procesos. FCE3. Contar con medidas proactivas que aseguran sostenibilidad FCE4. Desarrollar la imagen institucional hacia una cultura de ahorro y buen uso del recurso. FCE5. Asegurar la efectividad, control, asignación y uso de los recursos financieros. FCE6. Mantener y vincular el Sistema Integrado de Gestión con la toma de decisión. FCE7. Concebir proyectos integrales que cumplan normas ambientales y aseguren sostenibilidad del agua. FCE8. Disponer de infraestructura de alto impacto que garantice la atención de la demanda. FCE9. Asegurar la disponibilidad del agua con calidad a costo óptimo. FCE10. Asegurar la provisión de insumos, materiales y equipos de alto impacto. FCE11. Asegurar la legalidad del recurso hídrico y de los bienes inmuebles en concordancia con el marco regulatorio vigente OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Para lograr la consecución de la Visión se han formulado objetivos estratégicos que abarquen los aspectos considerados en ésta y en la Misión y que están orientados a garantizar el acceso, disponibilidad y calidad de los servicios de agua potable y saneamiento a la ciudadanía del DMQ y alcanzar; y, mantener la sostenibilidad de los servicios de agua potable y saneamiento con equidad social. Con base en la metodología siguientes: del Balanced Scorecard, los objetivos estratégicos son los 10

13 1. COMUNIDAD PERSPECTIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 2 Incrementar la satisfacción de la comunidad superando estándares regionales de servicio 3 Asegurar la disponibilidad de los servicios 2. FINANCIERA 3 Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa con Equidad Social 4 Optimizar la operación y mantenimiento de infraestructura 5 Reducir el agua no contabilizada 6 Aumentar y mejorar la infraestructura de los servicios 7 Reducir el impacto de los riesgos naturales y antrópicos en los sistemas de agua potable y alcantarillado 8 Mejorar la Recaudación 9 Mejorar los procesos empresariales y la eficiencia laboral 3. PROCESOS INTERNOS 10 Mejorar la atención al cliente 11 Reducir el consumo por conexión doméstica en servicio 12 Incrementar la eficacia de la comunicación 13 Solucionar reclamos y quejas 14 Desarrollar nuevas líneas de emprendimiento 15 Mejorar el estado de conservación de cuencas, micro-cuencas y legalización de fuentes hídricas abastecedoras 16 Focalizar y transparentar los subsidios 17 Descontaminar los ríos del DMQ 18 Mejorar las competencias del talento humano 19 Mejorar el clima laboral 20 Implementar una cultura de seguridad y salud ocupacional 4. FORMACIÓN Y CRECIMIENTO 21 Contar con información empresarial integrada y oportuna aplicando las mejores prácticas de tecnología 22 Promover una cultura de gestión organizacional alineada a la estrategia PLANIFICACION POR PROCESOS Cadena de Valor: MACROPROCESOS GOBERNANTES Direccionamiento Institucional Direccionamiento Financiero Atención al Cliente PROCESOS CENTRALES AGREGADORES DE VALOR Gestión Técnica de Ingeniería Gestión de Agua Potable Gestión de Saneamiento Gestión Comercial CICLO DEL AGUA MACROPROCESOS HABILITANTES Asesoría Ejecución y Control Financiero De apoyo 11

14 Partiendo de nuestra Cadena de Valor, y conociendo que la Estrategia se ejecuta a través de Programas y Procesos, se ha realizado un estudio que permita establecer un Mapa de Procesos institucionales que potenciará la gestión moderna y eficiente de la Empresa, lo cual se constituye en una herramienta básica y necesaria para una incursión de carácter tecnológico que permita la informatización de los procesos relevantes y agregadores de valor en los servicios que presta la EPMAPS. MACROPROCESOS GOBERNANTES O DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA: o o Direccionamiento Institucional Direccionamiento Financiero MACRO PROCESOS AGREGADORES DE VALOR o o o o o Atención al Cliente Gestión Técnica de Ingeniería Gestión de Agua Potable Gestión de Saneamiento Gestión Comercial MACRO PROCESOS HABILITANTES o o o Asesoría Ejecución y Control Financiero De Apoyo 12

15 2.1.9 ESTRATEGIA CORPORATIVA La Estrategia corporativa se afirma en tres elementos clave: La Eficiencia dentro de la EPMAPS se la entiende como la búsqueda permanente de la optimización del uso de los recursos para lograr un liderazgo en costos dentro del sector de servicios públicos. Implica maximizar el uso de sus activos para aumentar la productividad laboral y empresarial. La empresa se enfoca en alcanzar objetivos más ambiciosos utilizando los recursos con que actualmente cuenta. Innovación implica entregar constantemente una nueva propuesta de valor que mejore la satisfacción de los ciudadanos y permita hacer de la EPMAPS una empresa autosustentable en el futuro. La EPMAPS persigue innovar en todos los elementos de su negocio, esto es identificar nuevos mercados, desarrollar nuevos productos, establecer nuevos procesos y mejorar los ya existentes. El espíritu de innovación estará en cada uno de los empleados y trabajadores de la empresa, como una necesidad permanente por agregar valor para la organización. La estrategia de EPMAPS se enfoca en el crecimiento, en ampliar y mejorar el servicio que ahora presta hacia nuevas geografías fuera del DMQ, así como encontrar nuevos productos y servicios dirigidos a la comunidad, que le permitan incrementar los flujos de ingresos de manera rentable. La empresa busca crecer de manera sustentable, respetando el ambiente, actuando responsablemente frente a los riesgos naturales y antrópicos, y proyectando una empresa sólida financieramente para el futuro. En consideración a lo expuesto, la estrategia corporativa de la Empresa en el mediano plazo, se sustentará en una innovación integral y permanente de su gestión, que incorporará tanto la optimización operativa como el fortalecimiento institucional a través de la incorporación de nuevas herramientas de gestión, moderna tecnología informática y el mejoramiento continuo de sus procesos, con miras a expandir su ámbito de acción mediante la prestación de servicios de consultoría y/o administración directa a prestadores nacionales de servicios de agua y alcantarillado en otros lugares del país. Se prevé además un crecimiento hacia nuevos emprendimientos en otras líneas de acción diferentes a las tradicionales, sustentados en las facultades contempladas en la Ley de Empresas Públicas. 13

16 ESTRATEGIA COMPETITIVA La excelencia operativa o liderazgo en costos es la estrategia que le permite a la EPMAPS proveer sus servicios a la comunidad del Distrito Metropolitano de Quito, buscando eficiencia en costos, calidad y disponibilidad; potenciando como su fortaleza a la productividad, sin descuidar el cumplimiento de los requisitos legales y técnicos ESTRATEGIAS DE GESTIÓN La estrategia de gestión adoptada y por adoptarse, está constituida por los siguientes elementos: DISMINUCIÓN DE LA DEPENDENCIA DE INGRESOS NO OPERACIONALES A fin de disminuir el nivel de dependencia de ingresos no operacionales con miras a lograr una mayor autonomía financiera, la EPMAPS incrementará sus ingresos operacionales mediante la incursión en nuevos emprendimientos o en la determinación de nuevas unidades de negocio, filiales o sucursales, para lo cual como un paso previo analizará la factibilidad jurídica, técnica, económica y ambiental de las nuevas oportunidades de negocio que la Empresa decidiera aprovechar. Entre las líneas en las que podría incursionar están: Energías alternativas (eólica, solar, biogás, geotérmica) Distribución de gas domiciliario por tubería. Planta de producción de Sulfato de Aluminio DISMINUCIÓN DE COSTOS Y GASTOS. Con miras a lograr eficiencia en la gestión de la Empresa, optimizando los recursos disponibles, se emprenderá en un proceso de disminución de costos y gastos detallado en los siguientes Planes de acción: a) PLAN DE REDUCCIÓN DE PERSONAL. Incrementar la productividad del personal incorporando personal joven y promoviendo el retiro de personal de mayor edad, mediante los siguientes mecanismos de manera voluntaria y evitando conflictividad: Jubilación de trabajadores de edad avanzada. Planes de retiro voluntario. b) PLAN DE REDUCCIÓN DE COSTOS OPERACIONALES Optimizar los costos operacionales, con énfasis en los siguientes rubros: Movilización (vehículos, combustible y lubricantes) Seguridad y vigilancia a través de automatización Adquisición a través de leasing de maquinaria, hardware, contratación de servicios externos de mantenimiento. Disminución de horas extras. 14

17 Reducción de aportes con escasa rentabilidad social Generación hidroeléctrica para autoconsumo y venta MEJORA EN GENERACIÓN DE INGRESOS OPERACIONALES Considerando los actuales servicios que presta la EPMAPS, incrementar los ingresos operacionales, mediante la realización de las acciones que se indican a continuación: Racionalización en el sistema de asignación de subsidios, mediante la focalización de subsidios a las familias en situación de pobreza en el DMQ. Aumento de gestión de cobro a deudores morosos para el mejoramiento de la eficiencia en la cobranza Disminución de Pérdidas Técnicas y Comerciales Nuevo reglamento de cobro de servicios con valores reales GESTIÓN DE INVERSIONES Priorizar las inversiones de la Empresa, considerando los siguientes aspectos: Universalización de servicios en zonas rurales y periurbanas; y, dentro de ellas en barrios regularizados a través del Municipio. Coordinación con la Secretaría de Coordinación Territorial y las Administraciones Zonales para la priorización de pedidos de obras por parte de la comunidad. Análisis costo beneficio de los proyectos a ser priorizados. Inversiones de posibles excedentes, en proyectos nacionales seguros y de alta rentabilidad o en empresas rentables del sector. Gestionar la obtención de los recursos necesarios para financiar los Planes de Descontaminación de los Ríos y Quebradas de Quito y Aseguramiento de la Disponibilidad de Agua Potable en el DMQ, sea a través de créditos internos, externos, emisión de obligaciones u otros mecanismos de financiamiento TRATAMIENTO DE CAMBIO CLIMÁTICO Monitorear los impactos que puede producir el cambio climático en la provisión del servicio de agua potable en el DMQ, desarrollando planes de contingencia que consideren las siguientes acciones: Mantener un monitoreo en las fuentes hídricas, en términos de calidad y cantidad del recurso. Contar con un Plan Operativo de los Embalses con los que cuentan los sistemas, con el fin de regular los cambios estacionales que pudiere generar el cambio climático. 15

18 Establecer Planes de Manejo Ambiental en las cuencas abastecedoras del DMQ; con especial atención en los predios de las haciendas Mudadero, Contadero y Antisana de propiedad de la Empresa. Impulsar acciones y medidas relacionadas con la racionalización de consumos y reducción de pérdidas. Tomar acciones que reduzcan la vulnerabilidad de los sistemas respecto de eventos naturales o climáticos que pudieren ocurrir. Optimizar el sistema de drenaje. Manejo activo del sistema de alcantarillado, laminación y trasvase de caudal. Promover la infiltración y reducir la escorrentía (depresiones artificiales). Incentivar jardines, áreas verdes comunales y la no impermeabilización en las nuevas construcciones (cuando sea posible y necesario). Techos verdes y eco arquitectura MAPA ESTRATÉGICO La estrategia definida por la Empresa que le permitirá alcanzar la visión planteada incluye un conjunto de hipótesis vinculadas (relaciones causa-efecto), se encuentra definida en el mapa estratégico que se presenta a continuación. 16

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20 OBJETIVOS ESTRATEGICOS, POR PERSPECTIVA PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD: 1. Incrementar la satisfacción de la comunidad superando estándares regionales de servicio INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LA COMUNIDAD OBJETIVO ESTRATÉGICO CODIGO INDICADOR INDICADORES DE GESTIÓN UNIDAD DE SIGLA MEDIDA FÓRMULA 1 Incrementar la satisfacción de la comunidad superando estándares regionales de servicio IG 01 Indice de Satisfacción del Cliente % ISC = ( Encuestados que califican con calificación positiva (muy buena y buena) - encuestados que califican con negativo (malo y muy malo) x Asegurar la disponibilidad de los servicios IG02 IG 03 IG 04 Cobertura de Agua Potable en el DMQ Cobertura de alcantarillado en el DMQ Indice de Continuidad del servicio % % CAP = CAL = % ICS = ( Población Servida con AP /Población Total en el área de responsabilidad de EPMAPS ) x 100 ( Población Servida con AL /Población Total en el área de responsabilidad de EPMAPS ) x 100 (1-Ʃ(horas sin suministro x conexiones sin suministro)/(total de conexiones en servicio de APx 24 x 365))x100 IG 05 Indice de la Calidad del Agua % ICA = (((%IP de PC x 4) + (%IP de PPS x 3) +(%IP de PO x 2) + (%IP de PNS x 1))/1000) x PERSPECTIVA FINANCIERA: 3. Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa con Equidad Social 17

21 INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA FINANCIERA OBJETIVO ESTRATÉGICO CODIGO INDICADOR INDICADORES DE GESTIÓN UNIDAD DE SIGLA MEDIDA FÓRMULA 3 Alcanzar la sostenibilidad de la Empresa con Equidad Social IG06 IG07 Margen neto antes de transferencias Porcentaje de subsidio en AP y AL % MNAT = % SAPYAL = (Utilidad o Pérdida Neta antes de transferencias gubernamentales /Total de Ingresos sin transferencias) x 100 (Subsidio en la prestación de los servicios de AP y AL/(Ingresos por Facturación de AP y AL + Suibsidio en la prestación de los servicios de AP y AL)) x PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS a) EXCELENCIA OPERATIVA: 18

22 4 INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EXCELENCIA OPERATIVA INDICADORES DE GESTIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO UNIDAD DE CODIGO INDICADOR SIGLA FÓRMULA MEDIDA Optimizar la operación y mantenimiento de infraestructura IG0 8 IG 09 IG 10 Indice de pérdidas desde la captación hasta la distribución a la salida de las plantas, pozos y vertientes Densidad de roturas en redes de agua potable Cantidad de taponamientos por longitud de red de AL y colectores % IPCD = Roturas por km IRAP = Taponamientos por km TRAL = (1 - ( Volumen de AP distribuida a la salida de Plantas, vertientes y pozos) /(Volumen de Agua captada en ríos, embalses, captaciones superficiales, vertientes, y pozos - Volumen de agua para uso agrícola)) x 100 ( Roturas en redes de agua potable, incluyendo válvulas y accesorios, excluyendo conexiones/longitud de la red de AP en Km ) (Taponamientos en redes de AL y colectores, incluye conexiones en la red/longitud de redes de AL y colectores en Km ) IG 11 Densidad de roturas en redes de AL y colectores Roturas por km IRAL = ( Roturas en redes y colectores, incluidas bocas de registro y accesorios y excluidas las conexiones domiciliarias) /Longitud de redes de AL y colectores en Km ) 5 Reducir el agua no contabilizada IG 12 Índice de agua no contabilizada DMQ (IANC) % IANC = (1 - ( Volumen de AP comercializada/volumen agua distribuida procedentes de plantas de tratamiento, vertientes y pozos )) x

23 INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS EXCELENCIA OPERATIVA OBJETIVO ESTRATÉGICO CODIGO IG 13 INDICADOR Km de redes nuevas y renovadas de agua potable INDICADORES DE GESTIÓN UNIDAD DE SIGLA MEDIDA Km RAPI = FÓRMULA Kms de red de agua potable instalados 6 Aumentar y mejorar la infraestructura de los servicios IG 14 IG 15 IG 16 Km de redes nuevas y renovadas (pozo a pozo no incluye reparaciones) de alcantarillado Km de interceptores construídos Legalización de bienes inmuebles Km RALI = IC = Numero ILBI = Kms de red de alcantarillado instalados Kms de interceptores construídos No. De bienes inmuebles legalizados 7 Reducir el impacto de los riesgos naturales y antrópicos en los sistemas de agua potable y alcantarillado IG 17 IG 18 Indicador de optimización del drenaje pluvial Índice de avance del Plan de Gestión de Riesgos Numero IDP = % CS = Sitios con problemas de inundaciones solucionados (Actividades cumplidas/ Actividades programadas) x Mejorar la Recaudación IG 19 Indice de Eficiencia en la Cobranza % IEC = ( Recaudación de los últimos 12 meses/(facturación vigente de los últimos 12 meses + Facturación atrasada del último mes) x 100 IG 20 Empleados totales por mil conexiones de AP Numero EMC = ( No. total de servidores públicos al final del periodo/total conexiones con servicio de AP al final del periodo ) x Mejorar los procesos empresariales y la eficiencia laboral IG 21 IG 22 Índice de madurez del Sistema de Control Interno Porcentaje de variación de cumplimiento del Flujo de caja Numero IMSCI = % CFC = IG 23 Ejecución presupuestaria % EP = IG 24 Margen Operacional antes de amortizaciones, depreciaciones e intereses % EBITDA = (Ʃ de las calificaciones en los cinco componentes del Sistema de Control Interno/ Valor Total de los Componentes del Sistema) x 100 (Flujo ejecutado- Flujo proyectado) / Flujo proyectado) x 100 (Presupuesto Ejecutado / Presupuesto Programado) x 100 (1 - ( Costos operacionales + costos de comercialización + gastos administrativos+ otros gastos - depreciaciones/ingresos operacionales )) x

24 b) RELACIONES CON EL CLIENTE INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS RELACIONES CON EL CLIENTE OBJETIVO ESTRATÉGICO Mejorar la atención al cliente Reducir el consumo por conexión en servicio doméstico CODIGO IG 25 IG 26 IG 27 INDICADOR Cumplimiento de tiempos de ciclo Porcentaje de calificaciones positivas en módulo de atención al cliente Nivel de consumo de agua por conexión en servicio doméstico INDICADORES DE GESTIÓN UNIDAD DE SIGLA MEDIDA Días TCC = % CMAC = m 3 por conexion por mes CAC= FÓRMULA (Fecha de cierre del reclamo - fecha de ingreso del reclamo) (número de calificaciones positivas /total de calificaciones) x 100 ( Volumen de agua potable facturado doméstico en los últimos 12 meses/12) / (Total conexiones domésticas con servicio de AP "promedio" ) 12 Incrementar la eficacia de la comunicación IG 28 Índice satisfacción de la comunicación interna Cualitativa ICI = (Ʃ de las calificaciones obtenidas en la encuesta de satisfacción de la comunicación interna/ Total de servidores entrevistados ) x 100 IG 29 Indice de quejas y reclamos % IR = (No. Quejas y reclamos /Total de clientes)) x Solucionar reclamos y quejas IG 30 Indice de quejas y reclamos resueltos % IQ = (No. Quejas y reclamos solucionadas /Total de quejas y reclamos presentados))x100 21

25 c) INNOVACIÓN Y EXPANSION; Y, RESPONSABILIDAD SOCIAL INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS INNOVACIÓN, EXPANSIÓN Y RESPONSABILIDAD SOCIAL OBJETIVO ESTRATÉGICO Desarrollar nuevas líneas de emprendimiento Mejorar el estado de conservación de cuencas, micro-cuencas y legalización de fuentes hídricas abastecedoras Focalizar y transparentar los subsidios Descontaminar los ríos del DMQ CODIGO IG 31 IG 32 IG 33 IG 34 IG 35 IG 36 INDICADOR Porcentaje de participación de excedentes operativos de nuevos emprendimientos Porcentaje de superficie intervenida en cuencas y microcuencas según planes de manejo Índice de legalización de recursos hídricos % de avance del Plan de implementación de la focalización de subsidios Longitud de cauces decontaminaos Cobertura de tratamiento de aguas residuales INDICADORES DE GESTIÓN UNIDAD DE SIGLA MEDIDA % PNE = Hectáreas IPM = % ILRH = % FS = Km LCD = % CTAR = FÓRMULA (Excedentes operativos de nuevos emprendimientos/ Excedentes operativos de la EPMAPS) x 100 (Hectáreas intervenidas / Hectáreas que requieren intervención) x 100 ( Recursos hídricos concesionadas legalizados/total de Recursos hídricos ) x 100 ( Actividades realizadas /Actividades Planificadas ) x 100 Longitud cauces abiertos sin aguas servidas construídos en el DMQ. ( Caudal tratado m 3 /s/total de caudal generado m 3 /s ) x

26 PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO: a) CAPITAL HUMANO 18. Mejorar las competencias del talento humano 19. Mejorar el clima laboral 20. Implementar una cultura de seguridad y salud 18 INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL INDICADORES DE GESTIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO UNIDAD DE CODIGO INDICADOR SIGLA FÓRMULA MEDIDA Mejorar las competencias del talento humano IG 37 Indice de desempeño del talento humano por resultados % IDR = 19 Mejorar el clima laboral IG 38 Indice de Ambiente Laboral % IAL= IG 39 Índice de eficacia del Sistema de Gestión de Seguridad y Salud % IESGSS = ( Número de servidores y obreros con evaluación superior a 80.1 de 100/ Número de servidores, obreros, evaluados ) x 100 Medición bajo parámetros de encuesta de medición del ambiente laboral (Elementos auditados integrados implementados / Total de elementos aplicables) x Implementar una cultura de seguridad y salud ocupacional IG 40 Índice de frecuencia de accidentes Numero IF = Número de accidentes x )/ Horas trabajadas por la organización en el año IG 41 % de cobertura de servicios de salud ocupacional del personal % CSO = (Servidores de la EPMAPS que recibieron medicina preventiva/ Total de Servidores de la EPMAPS) x 100 b) CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL Capital Información 21. Contar con información empresarial integrada y oportuna aplicando las mejores prácticas de tecnología Capital Organizacional 22. Promover una cultura de gestión organizacional alineada a la estrategia 21 INDICADORES ESTRATÉGICOS PARA MEDIR LA PERSPECTIVA DE FORMACIÓN Y CRECIMIENTO CAPITAL DE INFORMACIÓN Y CAPITAL ORGANIZACIONAL INDICADORES DE GESTIÓN OBJETIVO ESTRATÉGICO UNIDAD DE CODIGO INDICADOR SIGLA FÓRMULA MEDIDA Contar con información empresarial integrada y oportuna aplicando las mejores prácticas de tecnología IG 42 Porcentaje de disponibilidad de servicios TICs % DTICs = (Ʃ de la disponibilidad de los serviciosde TI por mes /Número de servicios para los que se calcula la disponibilidad) X Promover una cultura de gestión organizacional alineada a la estrategia IG 43 Indice de alineamiento organizacional a la estrategia Escala IAO = Ʃ de las calificaciones obtenidas en las seis etapas del Modelo Execution Premiun / Ʃ de la calificación máxima de las seis etapas del Modelo 23

27 MATRIZ ESTRATÉGICA Con base en los objetivos estratégicos planteados y los indicadores definidos se han establecido las metas para el período en la matriz estratégica de la Empresa. La Matriz Estratégica se presenta en el Anexo No. 1 y los responsables estratégicos de los Objetivos e Indicadores de Gestión en el Anexo No ALCANCE DE LOS PRINCIPALES PROGRAMAS 3.1 Satisfacción de la Demanda de Agua Potable en el DMQ.- Incluye aquellos nuevos proyectos que permiten dotar de agua potable a la población, garantizando la satisfacción de la demanda, en el mediano y largo plazo, tomando como fuentes tanto el agua superficial como la subterránea. Entre los principales proyectos está Ríos Orientales que se constituye en la única solución definitiva que tiene Quito para atender la demanda de agua potable en el mediano y largo plazo. Este proyecto ha sido concebido en etapas, en la Etapa I, se concluyeron los estudios del Ramal Chalpi y se prevé iniciar su construcción en el Los proyectos contemplados en el Plan Maestro se presentan en Anexo No. 3. En relación al agua subterránea, se contemplan los estudios para el análisis sobre la calidad y disponibilidad del acuífero de Quito, que constituye una reserva estratégica para el Distrito, así como la perforación de pozos que atienden necesidades puntuales de ciertas zonas. El responsable estratégico es la Gerencia Técnica de Infraestructura 3.2 Incremento de la capacidad de potabilización.- Se compone de varios proyectos contemplados en el Plan Maestro que permiten ampliar la capacidad de las plantas de tratamiento en función de la demanda de la población, entre los principales está la construcción del segundo módulo de la Planta de tratamiento de Paluguillo y la ampliación de la Planta de Bellavista en el mediano plazo. Los responsables estratégicos es la Gerencia Técnica de Infraestructura. 3.3 Nuevas líneas de conducción de agua tratada.- Incluye proyectos orientados a ampliar la capacidad de transmisión de agua tratada en función del incremento previsto en el resto de componentes de los sistemas de agua potable. Entre los proyectos contemplados en este programa están las Líneas de Transmisión Paluguillo Tumbaco y Calderón San Antonio, actualmente en ejecución. El responsable estratégico es la Gerencia Técnica de Infraestructura. 3.4 Universalización de la cobertura del servicio de agua potable y alcantarillado.- Incorpora aquellos proyectos que permiten llegar a nuestros clientes del DMQ a través de redes y conexiones domiciliarias, aprovechando la infraestructura con que ya cuenta la Empresa, considerando parámetros de calidad y normas vigentes. 24

28 En estos dos Programas la Empresa trabaja en varios frentes como la atención con nuestros servicios en las áreas de expansión urbana, los centros poblados de las parroquias rurales y sus zonas de expansión, en ambos casos con un énfasis especial en aquellas que están en proceso de regularización por parte de la Unidad Regula Tu Barrio del MDMQ. En el proceso de priorización de este tipo de obras, un insumo importante son los pedidos de servicios por parte de la ciudadanía y sus representantes, que pueden ser atendidos por la Empresa. En este punto se ha establecido un esquema de priorización acordado y coordinado con las Administraciones Zonales y la Secretaría de Coordinación Territorial y Participación Ciudadana. En los próximos cinco años se espera invertir alrededor de USD 40 millones en barrios regularizados y requerimientos de la comunidad que se encuentren enmarcados dentro de las políticas territoriales del Distrito, dando un énfasis importante a la atención de parroquias rurales y de barrios urbano-marginales. Los responsables estratégicos son las Gerencias Técnica de Infraestructura, Comercial y de Operaciones. 3.5 Control de inundaciones.- Incorpora aquellos proyectos que permiten optimizar la capacidad de drenaje pluvial, especialmente en la ciudad de Quito, disminuyendo la ocurrencia de inundaciones. Entre los principales que se encuentran en ejecución están los colectores Pambachupa, La Comunidad y La Gasca, previéndose iniciar la construcción o ampliación en el mediano plazo de los colectores Central de Iñaquito (norte y sur), Seis de Diciembre (norte y sur), El Colegio (norte, occidental y oriental) y otros en las parroquias rurales del DMQ, de acuerdo a lo contemplado en el Plan Maestro de Agua Potable y Saneamiento. Adicionalmente se realizarán estudios que permitan optimizar la infraestructura existente y alternativas que permitan definir políticas que disminuyan el nivel de impermeabilización del suelo en el DMQ, con el fin de destinar mayor nivel de inversiones hacia la expansión de servicios de alcantarillado a parroquias rurales y sectores periurbanos. Los responsables estratégicos son la Gerencia Técnica de Infraestructura y el Programa de Saneamiento Ambiental 3.6 Descontaminación de Ríos de Quito.- En el camino hacia un manejo responsable e integral del ciclo del agua por parte de la EPMAPS, que va desde la captación del recurso hasta su devolución a la naturaleza, con el menor impacto posible, se ha planteado el Plan de descontaminación de los ríos y quebradas del DMQ (Anexo No. 4), estando en elaboración la formulación de un Plan de Manejo de la descontaminación de los ríos de Quito. El Programa contempla la construcción de interceptores), tanto en ciudad (Rancho San Antoni y José Peralta, quebrada Ortega, entre otros) como en parroquias (Quebradas San Antonio, Orinaza, Cachitos y Jatunhuayco, entre otros); y, en los ríos Machángara y Monjas; emisarios y, la construcción de plantas de tratamiento de aguas residuales, de acuerdo con las definiciones técnicas y económicas del estudio. Los responsables estratégicos son la Gerencia Técnica de Infraestructura y el Programa de Saneamiento Ambiental 25

29 3.7 Manejo integral y mitigación de riesgos en laderas de Quito.- por la localización de la ciudad de Quito en las faldas del volcán Pichincha, está bordeada en su franja occidental por laderas, cuyo adecuado manejo permite disminuir la vulnerabilidad de los sistemas de alcantarillado operados por la EPMAPS, además de proteger el importante patrimonio histórico y cultural de la ciudad que se concentra en el centro histórico de la urbe. El programa contempla proyectos encaminados a la construcción de obras de mitigación frente a los más importantes riesgos tanto naturales como antrópicos, reasentamiento de familias ubicadas en los bordes de quebradas, capacitación a la población, entre otros aspectos. Los responsables estratégicos son el Programa de Saneamiento Ambiental y la Gerencia de Ambiente, Seguridad y Responsabilidad. 3.8 Reducción de Consumos.- El agua es un bien indispensable para la vida en el planeta y su manejo es responsabilidad de todos, por lo que la racionalización de su consumo es de importancia estratégica ya que permite preservar el recurso agua y en el caso de la Empresa diferir en el tiempo altas inversiones que implican captar y traer nuevas fuentes de agua al DMQ. Este Programa tiene tres ejes principales: ambiental relacionado con el recurso; comunicacional relacionado con los aspectos educativos y culturales de la población orientados al buen uso del agua y disminución del desperdicio, tales como el cambio de sanitarios de bajo consumo e instalación de reductores de consumo, control de presiones y arreglo de fugas con el Plomero Amigo; y, el tarifario referente a temas económicos y de equidad como son subsidios y accesibilidad. Los responsables estratégicos son la Dirección de Comunicación Social y Transparencia, Programa de Saneamiento Ambiental y Gerencia de Ambiente, Seguridad y Responsabilidad. 3.9 Agua No Contabilizada En concordancia con el Programa anterior y también con miras a fortalecer la gestión operativa eficiente de la Empresa, los proyectos contemplados en este programa están orientados a reducir las pérdidas, tanto técnicas como comerciales, contribuyendo también al diferimiento de inversiones. Los principales proyectos estratégicos tienen que ver con la modelación y sectorización hidráulica, instalación de macro medidores, sistemas de telemetría y telecontrol, gestión comercial en conexiones clandestinas; y, en varios casos, la reposición de infraestructura que ha cumplido con su vida útil. Los responsables estratégicos son las Gerencias Comercial, de Operaciones y el Programa de Saneamiento Ambiental 3.10 Gestión ambiental y manejo de cuencas.- está orientado a gestionar sustentablemente el recurso agua para consumo humano generado en las cuencas y micro cuencas que abastecen los sistemas de agua potable, así como prevenir y manejar adecuadamente los posibles impactos ambientales que podrían generarse por las actividades que realiza la empresa en sus procesos constructivos y de operación. 26

30 Los principales proyectos están relacionados con el análisis de riesgo sísmico, estabilización de taludes, controles de infiltración y caudales incontrolados, optimizar la operación y manejo de captaciones y conducciones de agua cruda, entre otros. El responsable estratégico es la Gerencia de Ambiente, Seguridad y Responsabilidad Gestión del Talento Humano por competencias laborales.- Considerando que la base de toda empresa eficiente es su talento humano, la EPMAPS incorpora en este Programa, una serie de proyectos orientados a fortalecer las competencias que debe tener el personal para lograr altos niveles de eficiencia que permitan seguir la estrategia empresarial y alcanzar la visión planteada por la organización. El Primer paso fue la realización de un estudio para determinar los perfiles y competencias que deben tener los servidores, esto permite definir la brecha entre las competencias actuales del personal y las que requiere cada uno de los puestos, permitiendo efectivos programas de capacitación orientados a disminuirla, y en el caso de nuevo personal, la contratación de servidores que se ajusten a los perfiles requeridos por la institución. Con este insumo se pueden establecer planes de carrera y de capacitación de una manera técnica y mejorar el clima laboral institucional, para que nuestros servidores y obreros cuenten con el conocimiento teórico y las habilidades y destrezas, estando además a gusto en su lugar de trabajo. Además como un principio que orienta la gestión del talento humano, se ha implementado en la EPMAPS el Sistema de Remuneración Variable, con el que se bonifica económicamente el cumplimiento individual, grupal y colectivo de índices de eficiencia y eficacia, incentivo que se otorga en forma proporcional a su cumplimiento. El Responsable estratégico es la Gerencia de Gestión del Talento Humano Fortalecimiento Institucional (Servicio al cliente, Buen Gobierno Corporativo y otros).- Con el fin de fortalecer la organización y lograr altos niveles de satisfacción del cliente, se emprenderán proyectos orientados a automatizar algunos procesos, especialmente aquellos vinculados con la cadena de valor. Dentro de este Programa se incluyen proyectos vinculados con optimizar la Atención al cliente como el (FRONT DESK), está en proceso de implementación un sistema de información gerencial ERP (Enterprise Resource Planning), plataforma que manejará los procesos financieros, administrativos, talento humano, gestión empresarial y mantenimiento, integrando a su funcionamiento y operabilidad a los sistemas actuales, bajo una arquitectura orientada a servicios (SOA), a fin de lograr una efectiva y eficiente gestión empresarial en la EPMAPS y proyectos que permitan fortalecer la gestión por procesos y vincular el sistema integrado de gestión de calidad con la toma de decisiones. Merece especial atención el proyecto orientado a la incorporación de buenas prácticas de Gobierno Corporativo, tendientes a generar confianza hacia la Empresa por los diferentes involucrados y de manera especial la comunidad del DMQ, incrementando la transparencia en la gestión institucional. Este proyecto se sustenta en tres ejes fundamentales que son: generación sostenible de valor para los grupos de interés de la EPMAPS, adecuada administración del riesgo y transparencia de la información avalada por los organismos de control. 27

31 4. GESTIÓN DE PROYECTOS La Empresa está analizando la viabilidad de instalar una Oficina Corporativa de Dirección de Proyectos (PMO), que tendrá responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de los proyectos estratégicos de la organización. Cabe indicar que dependiendo del análisis a realizarse, sus responsabilidades pueden variar, desde realizar funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta realmente ser responsables de la dirección de los proyectos. 5. PLANIFICACIÓN FINANCIERA 5.1 PLANIFICACIÓN FINANCIERA DE MEDIANO Y LARGO PLAZO La Planificación Estratégica brinda a la más alta dirección de la empresa una definición básica de la proyección empresarial, las expectativas futuras y las metas a cumplir que permitirán alcanzar los objetivos estratégicos planteados en el proceso. Complementariamente, la planificación financiera de largo plazo que está en concordancia con la planificación técnica establecida en el Plan Maestro de Agua Potable y Saneamiento, permite asignar los fondos de modo que se alcancen las estrategias previamente propuestas y aprobadas. La planificación financiera orienta la gestión a fin de mantener equilibrio en el movimiento financiero de la Empresa, garantizando su sostenibilidad en el mediano y largo plazo, sin descuidar la atención a la población del DMQ. Esta planificación incorpora la proyección de los estados financieros (Balance General, Resultados y Flujo de Caja), para lo que se considera el crecimiento esperado de la demanda, los ingresos en función de las tarifas vigentes, los costos de operación de los servicios, el pago del servicio de la deuda existente, así como de nuevos créditos que se requieran para ampliación de la infraestructura disponible. La planificación financiera de mediano y largo plazo permite además planificar con oportunidad la negociación de las nuevas líneas de crédito que se requiera, sea con la banca nacional de desarrollo o con los organismos multilaterales de crédito, a fin de que no se difieran inversiones necesarias para el abastecimiento de los servicios públicos que ofrece la EPMAPS. El alcance del Modelo de Planificación Financiera se aprecia en la siguiente imagen del panel de control de esta herramienta. 28