Retos del Director Financero. Por Pedro San Martin, Bintech & Company

Transcripción

1 Retos del Director Financero Por Pedro San Martin, Bintech & Company

2 Sobre el presentador Pedro San Martin BBRT North America Program Subject Matter Expert Pedro San Martín es experto en temas de Innovación Financiera del programa de Beyond Budgeting de referencia en Español. Pedro cuenta con mas de 18 años de experiencia en la transformación de modelos financieros de Rentabilidad, planificación, presupuesto y gestión de iniciativas estratégicas. Es co-autor del libro The Closed Loop, el cual es considerado un estándar de industria para modelos de planificación basada en indicadores. Además es colaborador en diversas publicaciones como Dirección Estratégica y Contaduría Pública. Ha sido relacionado anteriormente con las firmas Arthur Andersen, Deloitte Consulting. Actualmente es responsable de la práctica de Transformación Financiera de Bintech BT para España, México y Colombia. psanmartin@bintech.us 2011 bintech All rights reserved.

3 Qué esta pasando en la Dirección Financiera?

4 Evolución de la Dirección Financiera Después del 00 Integración de la organización De 95 a 00 Automatización de procesos De 90 a 95 Reingeniería de procesos Antes de los 90 s

5 La innovación también es un cambio de mentalidad Socio de negocios Analista Guarro Historiador Policía Malo

6 Evolución de las estructuras y los sistemas 90 s Estructuras funcionales verticales 00 s Estructuras matriciales 10 s Redes de cooperación global Función Producto, unidad de negocio Función, país, región Ambiente de procesamiento de transacciones Sistemas Legacy Sistemas ERP Integrados Sistemas Híbridos Enfoque de gestión Contribución marginal Value Based Management, ABC, BSC Value Network Management (ABC II, VBM II, BSC tipo Pilot) Sistema de gestión basado en Informes financieros básicos EIS / Data Warehousing Analíticos integrados

7 Dimensiones de análisis para transformación financiera

8 Evolución de la Dirección Financiera

9 Efectividad Financiera Finanzas desea Adaptación rápida a los cambios Velocidad en el flujo de información Reducir costos y eficientar el uso de capital Mejorar la calidad Incrementar la flexibilidad del personal Desarrollar capacidades Actuar como verdadero socio de negocios Puntos a considerar Apoyo anticipado a la toma de decisiones Flexibilidad para introducir nuevos productos/servicios Facilitar el seguimiento del desempeño Visibilidad a través de las diversas áreas y geografías Reducción dramática de costos de operación Reducción de costos ocultos Cambio de base de costo fija a variable Operaciones virtuales y off-shore Enfoque en actividades clave para agregar valor al negocio Apoyo para la toma de decisiones y creación de valor Características Capacidad de respuesta Base de costo variable Focalización Proveer aseguramiento de controles y reducción de riesgos Consistencia e integridad de los datos Reglas para procesamiento y reporteo Integridad de las métricas de desempeño Confiable Fuente: Finanzas on Demand, Pedro San Martín

10 Nuestra visión del Director Financiero Innovador

11 Contabilidad Administrativa Contabilidad Administrativa = Corporate Performance Management (CPM) = Enterprise Performance Management (EPM) = Strategic Enterprise Management (SEM) = Enterprise Performance Optimization (EPO) = Strategic Management Process (SMP) = Gestión del Desempeño Corporativo (GDC) Mas los términos que se den en esta semana!

12 Vistas de la información financiera

13 Valor de la información Valor agregado Eficiencia Fuente: ALG Bintech

14 Valor de la información Valor agregado Paquetes típicos de administración del desempeño Planeación predictiva Eficiencia Hojas de cálculo Fuente: ALG Bintech Calculo en tiempo real Capacidad para modelar el negocio Costeo de servicios y transacciones integrado Análisis de costos y rentabilidad integrado Análisis de métricas y causales de desempeño

15 Funcionalidad para agregar valor Planeación operativa Presupuesto Elaboración rápida de pronósticos Administración de capacidad Costeo de transacciones y servicios Análisis de costos y rentabilidad Seguimiento del desempeño Fuente: ALG Bintech

16 Orden, control, seguridad y cálculo de información oportuna

17 Esto ya es una realidad!

18 Conclusiones Existen muchos retos en la Dirección Financiera para mejorar sus procesos a través del desarrollo de las habilidades del personal y del soporte tecnológico El Director Financiero para crear valor debe ofrecer contantemente mejores servicios internos para justificar su existencia en la organización Los cambios en la Dirección Financiera deben enfocarse a toma de decisiones efectivas La Contabilidad Administrativa ayuda a la mejor toma de decisiones operativas y estratégicas a través de mejores modelos de:» Planeación, presupuesto y pronósticos» Administración de costos y rentabilidad» Consolidación financiera» Administración de actividades y desempeño La integración y desarrollo del personal y técnológico son los aspectos mas importantes para tener éxito con CPM

19 Cuáles son los roles y responsabilidades?

20 La contabilidad administrativa juega un rol vital en la organización para: Lograr los objetivos y metas Establece un lenguaje común sobre métricas y costos para gestionar el desempeño de recursos, procesos, productos, servicios y clientes El papel de la contabilidad administrativa es activo, no es un mero observador, por ello es el origen del Gerente de Productividad o Performance manager.

21 El Performance Manager La misión del Performance Manager es tomar información, apalancarla con análisis, e impulsar a la organización a recobrar su agresividad para enfrentar a los rivales eliminando la ineficiencia y el desperdicio.

22 Enfoque del trabajo del Performance Manager Su mira está puesta en la mejoría de las funciones de la empresa: auto mejoría de las áreas y de los procesos que atraviesan por sus manos. Gira entorno a todas las actividades que se hacen para alcanzar metas estratégicas y tácticas. Lleva a cabo una metodología rigurosa, que abarca todo el negocio para mejorar su desempeño operativo y financiero. Coordina múltiples procesos analíticos para asegurar un rumbo claro a los tomadores de decisión a lo largo de la compañía.

23 Actividad del Performance Manager Definir y ponderar objetivos Identificar objetivos con metas específicas y medir su importancia relativa en la creación de valor para los accionistas. Mantener una base del desempeño Definir los resultados mínimos esperados de cada aspecto del negocio. Optimizar las inversiones Asegurar que las inversiones estén dirigidas a lo que más rinde a largo plazo. Manejar la incertidumbre Monitorear el riesgo y las oportunidades para mantener la estabilidad frente a imprevistos.

24 Tecnología del CPM Unir la información contenida en sistemas de la empresa con tecnologías de punta para el análisis, anticipar resultados e influenciar en las conductas.

25 Actividad del CPM Optimizar ingresos Identificar las actividades que rinden mejores resultados, promover su expansión y reducir las actividades de mayor desperdicio. Optimizar costos Conocer el costo-beneficio de los procesos, con un responsable promoviendo su mejoría. Business modeling Representar los modelos de negocios utilizados en la empresa para ubicar las actividades que más apalancan resultados positivos. Planeación predictiva Comparar realidad con resultados esperados en el modelo, aportar medidas correctivas. Manejo de riesgos Evaluar y resguardar a la empresa ante la volatilidad de los costos, de los riesgos del entrono y de la obtención de resultados.

26 Hacerlo surgir bien El CPM puede insertarse en la organización desde arriba, de una posición inferior o una intermedia, enfocándolo a proyectos específicos. Hay preferencias, pero a algunos esquemas les resulta en detrimento: Optimizar una parte, mientras que la organización en su conjunto se sub optimiza Confiar demasiado en datos parciales o incompletos

27 Manejo de la complejidad No es de tomarse a la ligera la coordinación del CPM, muchos proveedores ofrecen Tableros y Balanced Scorecards, pero hay que cuidar que los indicadores estén realmente ligados en forma representativa al modelo de negocio y a las relaciones causa efecto de los procesos y sus actividades. Los modelos de procesos múltiples deben avanzar en su sincronización, por lo que será prudente planear su crecimiento y profundización.