ISO Pesos - Dónde está mi Dinero? El Balanced Scorecard como un Sistema de Gestión

Transcripción

1 ISO Pesos - Dónde está mi Dinero? El Balanced Scorecard como un Sistema de Gestión

2 Creacion de Valor Sustentado La supra-meta de toda Organización es crear valor económico sustentado a largo plazo Si la Organización no tiene fines lucrativos, su supra-meta es cumplir con la Misión para la cual fue constituida Sustentado quiere decir construir para el futuro sin dejar de crear valor en el presente La Estrategia describe el cómo el valor económico será creado

3 Qué Es Estrategia? Es una serie de hipótesis de causas y efectos. Son enunciados de: Si yo hago ésto , entonces sucedera ésto

4 Dinámica de la Estrategia ESTRATEGIA (Hipótesis de Causas-Efectos) Crear Valor a Clientes Crear Valor Económico Crear y Entregar Propuestas de Valor al Segmento de Mercado Seleccionado Diferenciadas de las de la Competencia = Ventajas Competitivas Las Instituciones gubernamentales o no-lucrativas enfocan su estrategia a cumplir con la Misión que tienen asignada por medio de crear valor a sus usuarios

5 Operación y Estrategia Para Producir y Entregar sus Propuestas de Valor una Organización tiene dos Funciones: Las Operativas, que tienen como fin trabajar en elevar la Eficiencia del proceso de conversión y están más dirigidas hacia adentro de la Organización. Las Estratégicas, que están más relacionadas con la Eficacia de la Organización y con la Creación de Valor al exterior del mismo.

6 Balance de la Eficiencia Operacional y el Incremento en Ingresos CREAR VALOR ECONÓMICO Estrategia: Incrementar los Ingresos Estrategia: Incrementar la Productividad Crecer el Negocio Nuevas fuentes de ingresos Incrementar el Valor de los Clientes Mejorar la rentabilidad de clientes actuales Mejorar la Estructura de Costos Reducir el gasto corriente Eliminar defectos y mejorar entregables Mejorar el Uso de Activos Optimizar el uso de activos Inversiones incrementales para eliminar cuellos de botella

7 Incrementar el Valor Económico Mejorar la Eficiencia Operacional y por ende las utilidades de operación sin usar mas Capital La Gestión de la Calidad es la forma de lograr esta Eficiencia Operacional La Estrategia se convierte en Tácticas Operacionales La Estrategia marca el camino

8 Para Crear Valor al Cliente, la Estrategia se Inicia con la Definición de la Propuesta de Valor 1. Propuestas de Valor Basadas en el Precio: Es la mejor oferta Precio/Valor de su Segmento. Ejemplos: Viana McDonalds Big Cola 2. Propuestas de Valor Basadas en el Producto: Son Productos líderes en el mercado por su calidad, prestigio, tecnología, innovación, etc. Ejemplos: Palacio de Hierro Coca Cola BMW 3. Propuestas de Valor Basadas en Soluciones Integrales: Son Servicios y productos presentados en paquetes o cadenas correlacionadas que son convenientes para el cliente porque le faciltan las cosas y porque pueden ser más baratas que si las adquieren por separado Funerarias García López ES Pemex Sanborns

9 La Temática Estratégica Necesaria para Crear y Entregar Valor al Cliente Innovación Identificar nuevas Oportunidades Seleccionar Proyectos Diseñar y Desarrollar nuevos Productos y Servicios Lanzar nuevos Productos y Servicios Propuestas de Valor a Clientes Temas Estratégicos Relaciones con Clientes Seleccionar Clientes Adquirir Clientes Retenerlos Crecer y Profundizar las Relaciones con Clientes CREAR VALOR ECONÓMICO * Excelencia Operacional Desarrollar Relaciones con Proveedores Producir Productos y Servicios Distribuir a Clientes Administrar el Riesgo Servicio a Clientes *Las organizaciones no lucrativas o gubernamentales = Cumplir su Misión Regulaciones y Comunidad Mejorar el Desempeño en Ambiente, Salud y Seguridad Administrar y Cumplir con los Procesos Regulados Cuidar y Crecer a la Comunidad

10 Pero... adónde y quién produce la riqueza? Valor de Activos Intangibles Cuánto Vale? La Imagen/Reputación: Coca-Cola, ITAM, Palacio de Hierro La Capacidad para la Innovación: 3M, Sony, Dupont El Capital Humano: Bimbo, Microsoft, Pfizer El Capital Intelectual: IBM, Volvo, Toyota El Capital Tecnológico: Amazon.com

11 Cómo Medimos el Éxito de una Estrategia? Se dice que una estretegia tiene éxito cuando produce una tasa de utilidad mayor al promedio de la industria La tasa de utilidad la podemos definir mediante algún cociente del tipo: Retorno sobre inversión Retorno sobre activos Retorno sobre ventas EVA/MVA EBITAD (generación de cash flow)

12 La Estrategia Paga? Dell reporta un incremento en sus utilidades del 1er. Trimestre del 2003 de un 31%. Su sistema de ventas directas produjo un incremento en ventas de Lap-Tops y de Servidores de un 29% en este período El mercado de las computadoras y servidores en el mundo sigue flat por lo que el incremento en ventas de Dell se dio por una ganancia en la participación de mercado contra HP e IBM. Fuente: Periódico Reforma, Secc. Negocios, p. 5, del 25 de abril de 2003.

13 Houston...tenemos un Problema! Solo el 20% de las Organizaciones en el Mundo pasan de la Planeación a la Ejecución de la Estrategia!

14 Cómo Definimos al Balanced Scorecard? El Balanced Scorecard es una metodología para traducir la Misión y Estrategia de una Organización en un grupo de indicadores numéricos de desempeño que agrupan y enlazan todos los niveles y funciones de esa Organización

15 El Balanced Scorecard - Qué y Cómo es? En la Práctica, es una Herramienta de Control e Información Se integra con 4 Factores: FINANCIERO CLIENTES/MERCADO PROCESOS CLAVE DEL NEGOCIO APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Integra en estos factores de 25 a 35 mediciones de resultados y de desempeño Estas mediciones son indicadores numéricos y deben contar con estándares referenciados

16 La Arquitectura de un Mapa Estratégico INCREMENTAR INGRESOS INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD CRECER EL NEGOCIO CRECER EL VALOR CLIENTES RESULTADOS FINANCIEROS FACTOR CLIENTES MERCADO FACTOR PROCESOS INTERNOS CLAVE DEL NEGOCIO FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO EFICIENCIA OPERACIONAL CUMPLIR CON LA COMUNIDAD

17 Modelo de un Mapa Estratégico Basado en la Metodología del BSC para Implantar la Estrategia Factor Financiero Incrementar Ingresos por Nuevos Clientes M:% ventas a nuevos clientes Lograr Utilidades de Operación Superiores a un 15% Incrementar el Valor de ClientesActuales Optimizar el Flujo de Caja Reducir Gastos de Operación y Admón. M:% de efectividad de cobranzas Factor Clientes Propuesta de Valor a Clientes Segmento A M:% de clientes satisfechos Propuesta de Valor a Clientes Segmento B M:ínidice de preciso vs. competencia Crecer el Volumen del Negocio Incrementar el Valor de los Clientes Excelencia Operacional Factor Procesos Internos Clave Desarrollo de Nuevos Servicios y Productos Nuevos Estudios de Mercado Programa CRM Incrementar Volumenes de Producción Indices de Calidad de Producción Ciclos de Producción M:núm. de nvos. servicios/prod. vs. plan M:% de clientes en el programa de CRM M:índices de producción, calidad y tiempos vs. plan Factor Aprendizaje y Crecimiento Competencias Estratégicas Disponibilidad de Tecnología Estratégica Cllima Organizacional Adecuado para la Acción Productiva M: índice de dsiponibilidad de competencias M: índice de dsiponibilidad de tecnología de información M: satisfacción de empleados

18 Modelo para la Elaboración de un Balanced Scorecard Metodología para Definir la serie de Relaciones de Causas-Efectos Para alcanzar nuestras metas del negocio qué acciones serán necesarias y cuáles restricciones debemos considerar? MISION-VISIÓN FACTOR FINANCIERO OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS Qué necesidades de los clientes/grupos de interés debemos de satisfacer para ser exitosos? OBJETIVOS FACTOR CLIENTES MEDICIONES PROYECTOS Para satisfacer a nuestros clientes y grupos de interés, en que procesos internos del negocio debemos ser excelentes? Para poder ser excelentes en nuestros procesos, qué debe de aprender y crecer nuestra organización? FACTOR PROCESOS INTERNOS OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS FACTOR APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO OBJETIVOS MEDICIONES PROYECTOS

19 Ejemplos de Mediciones del Balanced Scorecard por Cada Factor Factor Objetivos Mediciones/ Indicadores Factor Financiero Clientes/ Mercado Indice de crecimiento en: Ingresos Ganancias ROI-ROC EBITAD, Cash-flow Incrementar: Participación de mercado Indices de retención de clientes Indices de satisfacción Valor agregado percibido por el cliente Incremento en los ingresos y mezcla mas amplia de fuentes de ingresos Reducción de costos y mejoras en la productividad operativa Optimización del uso de activos/mejorar las estrategias de inversión Mediciones de precios/competencia Mediciones de satisfacción-calidad Mediciones de satisfacción con tiempo/rapidez, oportunidad, respuesta Market Share Procesos Clave Aprendizaje y Crecimiento Mejorar: Procesos de innovación Producción/Operación Servicio pre y posventa Competencias de empleados Capacidades de los sistemas Empowerment Ciclo total del proceso Indices de defectos Retrabajos-Rechazos Entregas correctas Activity Based Costing Índices de satisfacción de empleados Indices de capacitación/certificaciones Indices de productividad de empleados y de sistemas Clima organizacional

20 Reporte Mensual del Balanced Scorecard Ejemplo-Hospital Sta. Marta Mes: Agosto, 2004 FACTOR OBJETIVO MEDICIÓN Frecuencia Reportes BASE 2003 Mes Actual Resultados Actuales Meta Mes YTD Actual Meta YTD PLAN 2004 META 2005 Financiero Mejorar ingresos anuales por nuevos clientes/pacientes Costo Más Bajo de la Industria EBITAD Márgenes Netos por Nuevos Clientes/Pacientes Gatos de Operación Totales(pesos por paciente) M M M $3.0M 13% $75 $0.2M 1.0% $80 $ % $75 $1.4M 9% $75 $1.8M 15% $70 $3..3M 15% $70 $5.0M 20% $65 Clientes Incremento en Ventas Incrementar la Satisfacción de nuestros clientes/pacientes Incremento en Ventas por Segmento (%) % de Clínica % Hospital % Externos Encuestas de Satisfacción (%) T T T T M 45% 10% 25% 10% 85% 40% 9% 25% 6% 81% 45% 10% 25% 10% 85% 45% 10% 25% 10% 81% 47% 11% 25% 11% 85% 47% 11% 25% 11% 90% 50% 12% 28% 10% 92% Procesos Interno Mejorar tiempos Reducir no. errores Desarrollo de nuevos servicios Manejo de la Ocupación Citas otorgadas en 40 horas o menos Indice de errores/fallas registradas% No. de nvos. Servicios lanzados por trimestre Nivel de Ocupación % Índice de Disp.de Espacios (%) T T T M M 42 hrs. 7% 0 95% 85% 55 hrs. 6% 0 92% 85% 42hrs. 6% 1 97% 87% 45hrs. 7% 1 90% 86% 40hrs 6% 2 97% 87% 40hrs. 6% 4 97% 87% 35 hrs. 4% 4 98% 90% Aprendizaje y Crecimiento Mejorar clima organizacional Incre. Conoci. y Habilidades Acceso a Inf. Estratégica Índice de la Encuesta de Clima Organizacional Disponibilidad de Competencias Estratégicas Disponibilidad de Sistemas Estratégicos M S S 75% 70% 90% 63% 65% 94% 80% 70% 93% 60% 60% 93% 80% 75% 92% 80% 75% 93% 85% 85% 95%

21 En Tiempos de Cambio, los que Aprenden heredarán el Mundo, mientras que los que Saben permanecerán maravillosamente equipados para un Mundo que ya No Existe Más" -- Eric Hoffer