UNIDAD III EL CONTROL DE GESTION

Transcripción

1 UNIDAD III EL CONTROL DE GESTION 3.1. Definiciones de: gestión, control y control de gestión Control.- Lo definiremos como una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan. Gestión.- La gestión dentro del ámbito de la administración, es sinónimo de la ejecución, es decir la capacidad de hacer, sincronizar objetivos, a través del uso eficiente de recursos y capacidades para lograr beneficios dentro de parámetros aceptable de eficiencia. Afianzando el criterio anterior definiremos a la gestión como el modo particular de proceder de cada empresa, con el único fin de alcanzar la misión del negocio, expresada en el trabajo mismo de cualquier persona, que debe enfrentar y aportar soluciones para asegurar mejores resultados. Es la capacidad de hacer y concentrar el esfuerzo en un espacio y tiempo a través del cual se logran mejores resultados El Control de gestión es un proceso o función administrativa que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. El nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos El profesor Joan Ma. Amat, define al Control de Gestión como: "... el conjunto de mecanismos que puede utilizar la dirección, que permiten aumentar la probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de la Organización sea coherente con los objetivos de ésta." 3.2. Propósito del control de gestión El propósito final del control de gestión es el uso eficiente de los recursos disponibles para la consecución de los objetivos. Sin embargo podemos concretar otros fines más específicos como los siguientes: Informar. Consiste en transmitir y comunicar la información necesaria para la toma de decisiones. Coordinar. Trata de encaminar todas las actividades eficazmente a la consecución de los objetivos. Evaluar. La consecución de las metas (objetivos) se logra gracias a las personas, y su valoración es la que pone de manifiesto la satisfacción del logro.

2 Motivar. El impulso y la ayuda a todo responsable es de vital importancia para la consecución de los objetivos 3.3. Instrumentos para el control de gestión Los instrumentos básicos del control de gestión son la planificación y los presupuestos. La planificación consiste en adelantarse al futuro eliminando incertidumbres. Está relacionada con el largo plazo y con la gestión corriente, así como con la obtención de información básicamente externa. Los planes se materializan en programas. El presupuesto está más vinculado con el corto plazo. Consiste en determinar de forma más exacta los objetivos, concretando cuantías y responsables. El presupuesto aplicado al futuro inmediato se conoce por planificación operativa; se realiza para un plazo de días o semanas, con variables totalmente cuantitativas y una implicación directa de cada departamento. El presupuesto se debe negociar con los responsables para conseguir una mayor implicación; no se debe imponer, porque originaría desinterés en la consecución de los objetivos. La comparación de los datos reales, obtenidos esencialmente de la contabilidad, con los previstos puede originar desviaciones, cuando no coinciden. Las causas pueden ser: Errores en las previsiones del entorno: estimación de ventas, coste de ventas, gastos generales, etc. Errores de método: poca descentralización, escaso rigor temporal, falta de coordinación entre contabilidad y presupuestos, etc. Errores en la relación medios fines: cifras ambiciosas, incorrecto uso de los medios, etc. Esas desviaciones son analizadas para tomar decisiones, tanto estratégicas (revisión y/o cambio de plan y programas), como tácticas u operativas (revisión y/o cambio de objetivos y presupuestos). Se pueden citar otras herramientas operativas como: la división de centros de responsabilidad, el establecimiento de normas de actuación y la dirección por objetivos Aspectos que deben ser verificados por el control de Gestión El primer aspecto a ser verificado será el entorno. Puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del desarrollo de la empresa.

3 Los objetivos de la empresa también deberán ser analizados por el sistema de control de gestión, según sean de rentabilidad, de crecimiento, sociales y medioambientales, etc. La estructura de la organización, según sea funcional o divisional, implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y sistemas de control también distintos. El tamaño de la empresa está directamente relacionado con la centralización. En la medida que el volumen aumenta es necesaria la descentralización, pues hay más cantidad de información y complejidad creciente en la toma de decisiones. Por último, la cultura de la empresa, en el sentido de las relaciones humanas en la organización, es un factor determinante del control de gestión, sin olvidar el sistema de incentivos y motivación del personal La gerencia estratégica y el control En este punto definiremos a la gerencia estratégica, como la formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. La formulación de estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la compañía establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser llevadas a cabo en forma exitosa. Por lo tanto, la estrategia representa una serie de acciones que los directivos deben implantar para obtener el éxito de la organización, permitiendo establecer los objetivos de la empresa y los cursos de acción fundamentales según las características del entorno competitivo y de las condiciones actuales y potenciales de la empresa. Sin estrategia no existe dirección que seguir, ningún mapa que consultar, ningún plan de acción coherente que produzca los resultados deseados y la adaptación de la empresa al entorno cambiante. La mejor estrategia para cualquier empresa es aquella que desarrolla su capacidad de reacción ante un entorno que cambia con gran velocidad, no sólo en lo económico sino también en lo social, en lo tecnológico y en lo político. De acuerdo a esto, la Gerencia Estratégica, tal como se señalo al inicio, referida a la definición, es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones y acciones que permiten que una organización logre sus objetivos. Utilizando o efectuando un adecuado control de todos y cada uno de los procesos implantados a través de continuas evaluaciones. En base a lo manifestado y revisados algunos conceptos, hemos establecido que la GERENCIA ESTRATEGICA tiene varios modelos gerenciales, los cuales se mencionan a continuación^

4 Calidad Total Kaizen Justo a Tiempo Desarrollo humana a escala Empoderamiento Benchmarking Servuccion Outsoursing Teoria de las restricciones Reingenieria Entre otros 3.6. La planificación estratégica.- proceso.-etapas.- enfoques. La planeación estratégica es el proceso de especificar los objetivos, las políticas que se convierten y los planes de una organización para lograr estos objetivos, y la asignación de recursos para poner los planes en ejecución. Es el nivel más alto de la actividad directiva, realizado generalmente por el equipo del cuadro superior de la compañía, juntas generales. Proporciona la dirección total a la empresa entera. Una estrategia de las organizaciones debe ser apropiada para sus recursos, condiciones económicas, y objetivos El proceso implica el emparejar de las ventajas estratégicas de sociedades al ambiente de negocio que la organización hace frente. Un objetivo de una estrategia de la corporación total, es poner la organización en una posición para realizar su misión con eficacia y eficientemente. La Gerencia Estratégica incluye los elementos de la administración tradicional, pero concede más importancia a seis elementos o etapas fundamentales: 1. La visión de la organización 2. La actuación prospectiva de la organización 3. La capacidad de definir la dirección de la organización 4. El compromiso gerencial en todas las fases del proceso productivo 5. El enfoque del personal como el recurso más valioso de la organización 6. La definición clara de lo que se busca a largo plazo y cómo lograrlo En base a lo expuesto estableceremos que el enfoque para la planeación estratégica, será el de direccionar a sus actividades a brindar un apoyo efectivo al proceso estratégico, particularmente en aspectos de análisis y programación; y el conjunto de herramientas de diagnóstico y análisis a los que deberán reconocerse sus ventajas y limitaciones, entre esta últimas, su falta de universalidad Estudio del entorno de la empresa y análisis organizacional.- matriz de análisis del entorno (factores internos y externos) El entorno de la empresa son todos los elementos ajenos a la organización que son relevantes para su funcionamiento.

5 El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea. Todos los administradores sin importar el tipo de empresa tienen que considerar en diversos grados los elementos y las fuerzas de su elemento externo. Aunque quizá lo que haga no evitará la repercusión de esas fuerzas externas sobre la empresa, su única alternativa es responder a ellas. Deben identificar, evaluar y reaccionar ante las fuerzas ajenas a la empresa que quizá afecten sus operaciones. El entorno contiene muchos recursos de los cuales dependen las empresas lo que provoca que inevitablemente se vean afectadas por lo que ocurre en ese entorno. Es necesario evaluar el ambiente externo actual y futuro en términos de amenazas y oportunidades. La evaluación se centra en factores económicos, sociales, políticos, legales, demográficos y geográficos. A su vez debe explorarse ese ambiente en busca de elementos que sean de utilidad a la empresa tales como avances tecnológicos, productos y servicios en el mercado, y buscar otros factores necesarios para determinar la situación competitiva de la empresa. Factores Internos Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Fortalezas Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qué ventajas tiene la empresa? Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? Qué elementos facilitan obtener una venta?

6 Debilidades Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercadeo, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son: Qué se puede mejorar? Que se debería evitar? Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto? Matriz de evaluación DAFO Análisis FODA Análisis Interno Análisis Externo Fortalezas Debilidades Recursos y capacidades Capacidades distintas escasas Ventajas naturales Resistencia al cambio Recursos superiores Problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas Nuevas tecnologías Debilitamiento de Altos riesgos - Cambios en el competidores entorno Posicionamiento estratégico De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinacion de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

7 El mexicano Raúl Francisco Díaz Mortera nos dice en su frase "Un imperio no cae por fuerzas externas sino por debilidades internas".