Modelo de Gestión Basado en Competencias. Ing. Antonio Rodríguez

Transcripción

1 Modelo de Gestión Basado en Competencias Ing. Antonio Rodríguez

2 PRESENTACIÓN DEL FACILITADOR. ANTONIO J. RODRIGUEZ F. Ingeniero Industrial Mención Procesos Coordinador de operaciones en una empresa de consultoría empresarial. Consultor y facilitador empresarial con experiencia en la implementación de: Balanced Scorecard Balanced Scorecard comercial Implementación de sistemas de gestión de la calidad bajo el estándar ISO 9001:2000. Otros proyectos relacionados con: Mejoramiento de procesos, gestión del talento, creación de empresas, organización y sistemas, entre otros. Profesor Universitario Especialista en Sistemas de la Calidad Especialista en Gerencia de Proyectos Auditor Líder en Sistemas de Gestión de la calidad Gerente de la calidad en una empresa del sector grafico. Actualmente, Gerente de Planta y Productividad de una empresa del sector gráfico.

3 INDICE DE CONTENIDOS 1 ERA PARTE. Introducción Qué es una Competencia? Ejemplo de Competencia Bases del Modelo de Competencias - Componentes del Talento Individual - Bases para el Desarrollo del Querer Hacer Diagnóstico de Estrategia y Gestión de Recursos Humanos

4 Introducción Origen: Surge como alternativa al método de rasgos Inteligencia y Personalidad Mc. Clelland: Pionero del cambio de enfoque Conductas

5 DINÁMICA 1. REFLEXIONES GENERALES

6 Introducción Bases del modelo de competencias de Mc. Clelland

7 Qué es una Competencia? Es la capacidad real del individuo, sustentada en un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes, que se manifiesta en el logro de cierto resultado en un determinado contexto. Es un estado-del-ser que lo hace competente para cumplir los estándares de una determinada tarea o proceso.

8 Qué es una Competencia? Una competencia es entonces: Un conjunto de conocimientos-actitudeshabilidades que están relacionadas y que afectan sustancialmente a un puesto. Que se correlacionan (en forma relevante) con el desempeño de ese puesto. Que pueden ser medidas contra estándares aceptados.

9 Qué es una Competencia? Una competencia es entonces: Que pueden ser mejorados a través del entrenamiento y el desarrollo Y cuya ejecución depende además de querer hacerlo: Estar motivado para.

10 Ejemplo de Competencia Competencia: Comunicación Descripción: Capacidad para escuchar y expresar en forma oral y escrita ideas o hechos claramente y presentarlos de una manera persuasiva. Criterios de Desempeño: Presenta una comunicación oral atractiva, clara y capta la atención de quien los escucha. Redacta las ideas en forma clara y gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas. Escucha con atención a su interlocutor, captando con precisión el mensaje transmitido.

11 Ejemplo de Competencia Evidencias de Desempeño: Logra una adecuada coordinación con sus compañeros de equipo. Se pone en los zapatos del otro (empatía). Verifica el mensaje transmitido o recibido, con el interlocutor (parafrasea). No comete o provoca errores por situaciones asociadas a factores de comunicación. Mantiene contacto visual. No recibe quejas de parte de sus compañeros (falta de respeto, ataques personales, etc.).

12 Introducción Bases del modelo de competencias de Mc. Clelland

13 Componentes del Talento Individual Conocimientos-actitudes-habilidades adecuadas COMPETENCIAS (PUEDO) TALENTO ACCIÓN (LOGRO) COMPROMISO (QUIERO) Logro con sentido de urgencia Se alinea lo cognitivo con lo emocional

14 Bases del modelo de competencias Generar un Clima de Trabajo Motivante Identificarlas Socializarlas Recompensar Evaluar Desarrollar Competencias Identificar Brechas

15 Introducción Bases del modelo de competencias de Mc. Clelland

16 Bases para el Desarrollo del Querer Hacer Conocimiento e identificación con la misión, visión y valores de la organización Definición y socialización de procesos y descripciones de cargo Desarrollo de actividades de capacitación y desarrollo Liderazgo habilitante, inspirador, que cree, respeta y valora a su equipo humano

17 Bases para el Desarrollo del Querer Hacer Existencia de mecanismos de retroalimentación Fluidez en los canales de comunicación Apertura a la participación en la toma de decisiones Retroalimentación sobre el desempeño

18 Diagnóstico de Estrategia y Gestión de Recursos Humanos Realización del Diagnóstico: A. Encuesta B. Entrevista y registro de observaciones sobre gestión actual de recursos humanos C. Presentación y análisis de resultados de ambos diagnósticos

19 Declaraciones Estratégicas

20 Traducir las Definiciones Estratégicas en Resultados Misión, Visión y Valores Por qué existimos, qué queremos ser Cadena de Valor Macroprocesos, Procesos y Subprocesos Banco de Competencias Criterios de Desempeño Evidencias de Conocimiento Evidencias de Desempeño

21 Misión Declaración que define clara y concisamente la finalidad de la empresa o su razón de ser Sencilla y clara Fácil de comprender y aceptar por todos los involucrados en la empresa Es la razón de existir de la empresa

22 Definición de la Misión Ámbito del Producto / Servicio: Corresponde a las características (tipos, categorías, etc.) y estructura de la mezcla de productos y/o servicios de la empresa Ámbito de Mercado: Hace referencia a el (los) segmentos de mercado que atiende la empresa y su posicionamiento (percepción, dónde, cómo)

23 Definición de la Misión Ámbito Geográfico: Consiste en definir las ubicaciones geográficas en las que se está presente Manera de Conseguir el Liderazgo: Orientación estratégica y la disposición táctica para alcanzar el liderazgo en el mercado de interés para la empresa

24 Visión Declaración de imagen futura que se desea para la organización, descrita en tiempo presente Establece un contexto para las decisiones estratégicas, con el propósito de mantener el espíritu del negocio o su perspectiva Es el sueño a alcanzar y debe ser hecha realidad, cada día al cumplir la misión y al recorrer el camino trazado por el plan estratégico

25 Consideraciones para la Visión Definir un rango futuro de acción, un horizonte de tiempo: 5 a 10 años Expresar el negocio de la organización en ese futuro Presentar la organización como líder en el sector de acuerdo a sus tendencias, al negocio que maneja y las posibilidades que se prospectan Denotar claramente el liderazgo de la compañía del sector Tener presente que la visión formulada debe ser integradora, alentadora e inspiradora

26 Sistema de Valores Es un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro A los valores se le considera de mayor alcance que una actitud, no se relacionan con objetos o eventos especiales y son estables

27 Valores Qué valores impulsaron la creación de la empresa? Ej. Puntualidad, respeto, compañerismo, honestidad, etc. Siguen presentes esos valores hoy en día? Existen otros?

28 DINAMICA 2. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR. PROCESOS Y SUBPROCESOS

29 DESCRIPCIONES DE CARGOS

30 Diseño de Cargos El diseño de cargos forma parte del proceso de análisis organizativo. Se lleva a cabo para determinar y establecer las tareas necesarias para desempeñar un cargo específico.

31 Diseño de Cargos El cargo o puesto es la entidad que detenta Un trabajador y está conformado por la descripción de todas las responsabilidades, actividades o tareas que desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en la estructura organizativa de la empresa.

32 Descripciones de Cargo La descripción de cargo es un formato escrito mediante el cual se registran todos los datos relevantes que permitan tener un entendimiento de las dimensiones y alcance del puesto.

33 Descripciones de Cargo Describir un cargo significa relacionar qué hace el ocupante, cómo lo hace, en qué condiciones lo hace y por qué lo hace, es un retrato simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del cargo.

34 Descripciones de Cargo El conjunto de responsabilidades, tareas o atribuciones que el ocupante deberá desempeñar (contenido del cargo). Cómo deben desempañarse las tareas o las atribuciones (métodos y procedimientos de trabajo). A quién deberá reportar el ocupante del cargo (línea de reporte), es decir, quién es su superior inmediato. A quién deberá supervisar y dirigir (autoridad) el ocupante del cargo, es decir, quiénes son sus subordinados.

35 Beneficios de las Descripciones de Cargo Apoyo en el Reclutamiento de Personal: Proporciona información valiosa para establecer el criterio para la elaboración de los avisos o el establecimiento de las técnicas para la realización del reclutamiento. Ayuda a la Selección de Personas: Establece el perfil y características que se deben requerir al ocupante del puesto.

36 Beneficios de las Descripciones de Cargo Evaluar el Desempeño Contiene los criterios y estándares de desempeño que se deben medir en el ocupante. Proporciona material para la elaboración de los programas de capacitación y desarrollo de personal. Apoyo a la Gestión del Gerente: Proporciona información sobre el contenido de los cargos y el desempeño de los ocupantes. Conformar el sistema de remuneración y compensación.

37 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

38 Definición de Evaluación de Desempeño La evaluación de desempeño es una apreciación o juicio, que se hace para un período determinado sobre el desempeño de un individuo en el puesto determinado, tomando como punto de partida un estándar predefinido La evaluación de desempeño con base en competencias que permite medir conductas que puedan ser observables en la ejecución de las responsabilidades del cargo, lo que permite un mayor nivel de objetividad. Evaluar por percepciones es riesgo, ya que se presta a la libre interpretación.

39 Para Qué Evaluar el Desempeño? Para definir con bases más sólidas y reales las metas organizacionales. Para estimar y reflexionar sobre la viabilidad de la visión que se ha propuesto en un tiempo determinado. Para maximizar la productividad, eficiencia y calidad de la empresa.

40 Para Qué Evaluar el Desempeño? Para mejorar la eficiencia del recurso humano, tomando decisiones que permitan: Identificar brechas o necesidades de capacitación y desarrollo. Validar los programas de selección y desarrollo. Ofrecer feedback a los empleados sobre la opinión que la organización tiene de su rendimiento. Disponer de una base para distribuir recompensas.

41 Qué Medir al Evaluar el Desempeño? Objetivos o resultados individuales. Competencias (conductas, comportamientos y conocimientos que se aplican al realizar una determinada actividad) Rasgos de personalidad. Una combinación de las anteriores.

42 Indicadores de Desempeño Los Indicadores de Desempeño Son los parámetros o puntos a medir en la evaluación de desempeño. Se preparan previamente con exactitud. Son cualitativos o cuantitativos, siendo estos últimos los más objetivos.

43 Indicadores de Desempeño Escalas Tradicionales de Evaluación de Desempeño Escala descriptiva. Oraciones que describen niveles de desempeño para un criterio tomado. Escala numérica. Existe puntuación para distintos niveles de desempeño.

44 Quién Evalúa el Desempeño? En una vía. El supervisor la realiza En dos vías. De supervisor a supervisado y viceversa En múltiples vías. La persona se autoevalúa y participan todos quienes se relacionan directamente con él (360º)

45 La Evaluación de 360 Proporciona una visión global, confidencial y diversificada según áreas de relación. Debe impulsarse considerando que la magnitud (cantidad de personas que participan) y profundidad (cantidad de variables a considerar) repercute en los costos de organización. Favorece el feedback y la reflexión, dado que: Las observaciones de los demás suelen ser más relistas que la auto evaluación Se conoce perciben los demás, lo que motiva una reflexión sobre la imagen proyectada y las causas

46 Feedback de Desempeño Proceso en que dos partes establecen una comunicación, intercambian su percepción y apreciación sobre la interacción, ejecución o resultados de lo tratado. Es altamente valorado. Es importante que sea en ambos sentidos. Debe realizarse con un espíritu constructivo y considerar aspectos positivos y negativos.

47 Feedback de Desempeño Pasos Sugeridos para un Feedback Efectivo: Generar un Clima Agradable Describir los Puntos Fuertes Planificación Describir las Brechas de Desempeño Programación Escuchar al Evaluado Elaborar en Participativamente el Plan de Reducción de Brechas Desarrollo del Feedback Cierre Positivo

48 DESARROLLO DE PERSONAL

49 Desarrollo del Personal El aprendizaje se puede apreciar cuando existe una diferencia sustancial entre una conducta anterior contra una nueva, ese desplazamiento en el comportamiento del individuo refleja que hubo un cambio. (R. Echeverría, 1994)

50 Desarrollo del Personal El desarrollo está relacionado con el cambio de las personas, es decir, el aprendizaje individual, el cual luego impacta a la organización.

51 Objetivos del Desarrollo de Personal Contribuir con el cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización. Facilitar los procesos de desarrollo organizacional. Crear la generación de relevo mediante la generación de planes de sucesión. Habilitar a gerente y supervisores para convertirse en líderes coaches, capaces de acompañar a los miembros de su equipo en su propio proceso de crecimiento. Fomentar la cultura de innovación y creatividad.

52 Proceso para el Desarrollo del Personal Diagnóstico - Evaluación de Desempeño Feedback y Diseño Plan de Reducción de Brechas 1 2 3

53 Métodos Empleados Para el Desarrollo de Personas Desarrollo de habilidades en el cargo. Permite lograr nuevos aprendizajes, modelar y reforzar conductas, ampliar conocimientos y capacidades, entrenar al individuo en la aplicación de una técnica en particular mediante la simulación y/o participación en situaciones reales para mejorar el desempeño del cargo actual.

54 Métodos Empleados Para el Desarrollo de Personas Desarrollo de habilidades fuera del cargo. Esta tendencia está más orientada a provocar el crecimiento del individuo, se recomienda para lograr la futura promoción de individuos a cargos superiores, está más enfocado a trabajar competencias de tipo personales y actitudinales (Ej. de liderazgo y valores).

55 Reducción de Brechas Tipos de talento: Talento superior: esta afirmación se da cuando un trabajador obtiene logro sostenido de los resultados comprometidos, cumple el promedio de las evidencias de desempeño, está identificado con la visión y misión de la organización, mantiene una actitud proactiva de mejoramiento y aceptación de retos y responsabilidades, evidencia un potencial de desarrollo a cargos superiores, etc.

56 Reducción de Brechas Tipos de talento: Desarrollo del talento superior: Proceso mediante el cual un trabajador de alto potencial es apoyado por la organización en el perfeccionamiento o desarrollo de competencias requeridas para cumplir mayores responsabilidades dentro del puesto actual o futuro y/o como parte de un equipo de acción temporal o para una muestra superior en el futuro. Tomado de: Modelo de Manual de Gestión del talento. Fundes 2004

57 Para Obtener el Máximo Beneficio... Apoyo de la alta gerencia: carácter estratégico. Relación directa entre el plan de reducción de brecha y los objetivos estratégicos de la organización. Crear un clima interno favorable para el aprendizaje, la innovación y la creatividad.

58 GRACIAS POR SU ATENCION