RESULTADOS DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA 2014 DIRECCIÓN DE MONITOREO

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1 RESULTADOS DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA 2014 DIRECCIÓN DE MONITOREO

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3 RESULTADOS DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA 2014 Director Ejecutivo James Carlos Fernández Salguero Directora de Monitoreo Silvia Falcón Alzamora Revisión de contenidos Daniel Talla Pimentel Desarrollo de contenidos Rosario Rojas Méndez Julio Venero Farfán Edición Organismo Técnico de Administración de los Servicios de Saneamiento OTASS Av. German Schereiber 210, oficina 101, San Isidro, Lima Teléfonos: (51) (51) Dirección URL: Derechos Reservados Publicación virtual ÍNDICE 3

4 INDICE PRESENTACIÓN MARCO GENERAL DEL INFORME LOS INDICADORES DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA Y LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) OBJETIVOS DEL INFORME MARCO CONCEPTUAL DESEMPEÑO GLOBAL DE LA GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA EN 40 EPS RESULTADOS DE LAS CONDICIONES DE GYG RANKING DE DESEMPEÑO GLOBAL RESULTADOS DE GYG POR TAMAÑO DE LAS EPS ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNABILIDAD DESEMPEÑO GENERAL DE LA GOBERNABILIDAD DE LAS EPS TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN ATENCIÓN AL CLIENTE GESTIÓN SOCIAL E INSTITUCIONAL ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNANZA DESEMPEÑO GENERAL DE LA GOBERNANZA DE LAS EPS SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Y EMPRESARIAL DESEMPEÑO DEL PLAN MAESTRO OPTIMIZADO (PMO).., FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL CLIMA LABORAL RESULTADOS EN EL DESEMPEÑO DE GYG: CONCLUSIONES DESEMPEÑO DE LA GOBERNABILIDAD DESEMPEÑO DE LA GOBERNANZA PARTICIPACIÓN POR GÉNERO EN LAS EPS ANEXOS ANEXO 1: METODOLOGÍA DE LOS INDICADORES DE GYG ANEXO 2: FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LAS CONDICIONES DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA DE LAS 49 EPS

5 6 1. MARCO GENERAL DEL INFORME 5

6 1.1. LOS INDICADORES DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA, Y LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) Los resultados de los indicadores de Gobernabilidad y Gobernanza (GyG) son un instrumento que sirve para medir y conocer la gestión de las EPS; es importante por la información que contiene, la cual es útil para tomar decisiones y reportar avances relacionados con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) aprobados por los Estados Miembros de las Naciones Unidas el 25 de septiembre de En tal sentido, el Objetivo Seis de los ODS, propone garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos, el cual es un tema directamente relacionado con la prestación de los servicios de agua y saneamiento que brindan las EPS. LOS OBJETIVOS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) 1 En el 2015, los países miembros de la ONU en la Cumbre para el Desarrollo Sostenible; aprobaron 17 objetivos de desarrollo sostenible con la visión de erradicar la pobreza en todas sus formas y dimensiones, incluyendo la extrema pobreza, siendo esta condición indispensable para el desarrollo sostenible; de este modo, se constituye en la iniciativa de cambio más grande que el mundo haya emprendido. Todos los países y actores involucrados colaboran con la implementación de este plan mundial. Con esta acción se busca librar a la humanidad de la pobreza y obtener un planeta seguro. Existe la decisión de tomar medidas audaces y transformadoras que se necesiten con urgencia, para encaminar al mundo en una senda sostenible y resiliente. De forma específica, el Objetivo Seis de los ODS aborda la situación de los servicios de agua y saneamiento en el mundo, tomando en consideración su disponibilidad y gestión; considerando 8 temas relacionadas con el acceso universal, la calidad de los servicios, la gestión integrada de los recursos hídricos, ecoeficiencia y otros temas. En este sentido, los objetivos y metas señalados guiarán la acción de la humanidad en los siguientes quince años. 1 Basado en el informe final: Transforming our world: The 2030 agenda for sustainable development, elaborado por la asamblea general de las Naciones Unidas. 6

7 Objetivos y metas Objetivo Descripción Garantizar la disponibilidad de agua y su gestión sostenible y el saneamiento para todos Para 2030, lograr el acceso universal y equitativo al agua potable, a un precio asequible para todos. Para 2030, lograr el acceso equitativo a servicios de saneamiento e higiene adecuados para todos y poner fin a la defecación al aire libre, prestando especial atención a las necesidades de las mujeres y las niñas y las personas en situaciones vulnerables. Para 2030, mejorar la calidad del agua mediante la reducción de la contaminación, la eliminación del vertimiento y la reducción al mínimo de la descarga de materiales y productos químicos peligrosos, la reducción a la mitad del porcentaje de aguas residuales sin tratar y un aumento sustancial del reciclado y la reutilización en condiciones de seguridad a nivel mundial. Para 2030, aumentar sustancialmente la utilización eficiente de los recursos hídricos en todos los sectores y asegurar la sostenibilidad de la extracción y el abastecimiento de agua dulce para hacer frente a la escasez de agua y reducir sustancialmente el número de personas que sufren de escasez de agua. Para 2030, poner en práctica la gestión integrada de los recursos hídricos a todos los niveles, incluso mediante la cooperación transfronteriza, según proceda. Para 2020, proteger y restablecer los ecosistemas relacionados con el agua, incluidos los bosques, las montañas, los humedales, los ríos, los acuíferos y los lagos. Para 2030, ampliar la cooperación internacional y el apoyo prestado a los países en desarrollo para la creación de capacidad en actividades y programas relativos al agua y el saneamiento, incluidos el acopio y almacenamiento de agua, la desalinización, el aprovechamiento eficiente de los recursos hídricos, el tratamiento de aguas residuales y las tecnologías de reciclaje y reutilización. Apoyar y fortalecer la participación de las comunidades locales en la mejora de la gestión del agua y el saneamiento. Fuente: Página web PNUD. 7

8 1.2. OBJETIVOS DEL INFORME OBJETIVO GENERAL: Presentar los resultados de la medición de los indicadores de Gobernabilidad y Gobernanza de 49 EPS del país y el análisis realizado a cada uno de los indicadores, con información del año OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Analizar el ranking de desempeño global que califica la gestión estratégica abordada desde el enfoque de la Gobernabilidad (gestión externa) y Gobernanza (gestión interna). Mostrar la evolución de los indicadores de Gobernabilidad y Gobernanza para el periodo de los años 2013 al Considerando a un grupo final de EPS que recién este año presentó datos por primera vez. Evidenciar las fortalezas y debilidades que afectan la gestión de las EPS, y que requieren cierto nivel de atención por su parte MARCO CONCEPTUAL Las condiciones de Gobernabilidad y Gobernanza se expresan en la capacidad que tienen las empresas para actuar bajo un marco normativo, con transparencia, tomando en cuenta la opinión de los clientes, manteniendo su autonomía empresarial y económica; de esta forma, se asegura la eficiente prestación de los servicios públicos de agua y saneamiento, con rentabilidad financiera y calidad sostenible. En este sentido, es importante aproximarnos a una definición de Qué es Gobernabilidad? y Qué es Gobernanza? Para esta labor, se utiliza diversas fuentes bibliográficas y la opinión de varios académicos que vienen estudiando el tema desde hace muchos años. Al respecto, se comenta que estos conceptos se generan en un inicio para evaluar la gestión pública de los gobiernos y su relación con las demandas sociales de la población y que con el tiempo se han ido aplicando a diversos sectores de la sociedad, como en el caso del sub sector saneamiento. GOBERNABILIDAD La Gobernabilidad es el equilibrio y la capacidad que tienen las EPS para operar dentro de un marco político e institucional externo, y desarrollar una gestión 8

9 social adecuada frente a un entorno dinámico con distintos grupos de interés que afectan y son afectados por la actividad de las empresas de saneamiento 2. La buena gestión de la Gobernabilidad se expresa en la eficiencia y eficacia, o de forma conjunta en la efectividad de sus políticas, programas o proyectos. Además, cuando estos conceptos se llevan a la práctica, la buena gestión debería contemplar cómo mínimo las siguientes áreas; el respeto y cumplimiento a la normatividad, la transparencia de la información y rendición de cuentas sobre la gestión de las EPS, la atención al cliente como centro del modelo del negocio y la capacidad de establecer relaciones sociales, institucionales y políticas con el entorno existente. Los beneficios más importantes de la buena Gobernabilidad son los siguientes: Mejora las relaciones con los grupos de interés y los usuarios, pues el objetivo de la atención es el cliente, y fortalece los mecanismos de comunicación, transparencia y rendición de cuentas. Promueve la credibilidad y la confianza, lo que se expresa en un mejor cumplimiento de los pagos de los actuales usuarios y representa una vitrina para los futuros usuarios de los servicios. Incentiva la capacidad de las EPS para identificar y manejar los riesgos y conflictos sociales y desarrollar una respuesta con base en la comunicación, participación y negociación social. Fortalece la capacidad de posicionamiento y negociación de la EPS en relación con otras instancias políticas, institucionales y sectoriales. GOBERNANZA La Gobernanza es la manera de gobernar una EPS, la forma de conducción que nos lleva a los objetivos y metas mediante el consenso, la coordinación, la articulación de políticas, normas y procedimientos; así como, la efectiva rendición de cuentas y transparencia 3. En este sentido, analiza la dimensión interna de las EPS y da cuenta de los procesos de su gestión empresarial; estos pueden incluir diversos aspectos como: Desempeño de la dirección y gerencia; 2 Basado en el concepto que presenta Franz Rojas (2010: p. 42), en su libro Gobernabilidad y Gobernanza: De la teoría a la práctica. Aplicación a los servicios de Agua Potable y Saneamiento. 3 Basado en el concepto de Gobernanza que presenta Franz Rojas (2010: p. 65), en su libro Gobernabilidad y Gobernanza: De la teoría a la práctica. Aplicación a los servicios de Agua Potable y Saneamiento. 9

10 Organización institucional y operacional; Capacidades y desarrollo de los recursos humanos; Los resultados financieros; El ambiente interno de trabajo (clima laboral) de los diferentes grupos de interés internos. La buena Gobernanza en las EPS está orientada a lograr una gestión equilibrada de los diversos recursos y activos de las EPS para que con base en una buena organización y gestión empresarial, logren los resultados del negocio: brindar servicios eficientes, de calidad y de forma sostenible para las empresas y clientes. Los beneficios de una buena gobernanza en las empresas son los siguientes: Mejora las condiciones y resultados de la gestión técnica y financiera de la empresa dentro del marco de su cadena de valor. Fortalece las competencias, retribución y estabilidad de las posiciones gerenciales técnicas para asegurar mejores resultados empresariales. Mejora las capacidades de los recursos humanos y el fortalecimiento de la organización empresarial. Facilita un mejor clima laboral para el logro de los objetivos y metas de la empresa a fin de asegurar servicios de calidad para los usuarios. 10

11 2. DESEMPEÑO GLOBAL DE LA GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA EN 49 EPS 11

12 2.1. RESULTADOS DE LAS CONDICIONES DE GYG 2014 Los resultados obtenidos en el análisis de los indicadores de GyG en 49 EPS indican los siguientes niveles de desempeño general. PANORAMA GENERAL Ninguna EPS logra una calificación de buen desempeño. 9 EPS califican con regular desempeño. 12 EPS califican con bajo desempeño. 28 EPS califican con muy bajo desempeño. En los temas de gobernabilidad, en especial en el área de transparencia hay mayor cumplimiento y cierta regularidad en la atención al cliente, y algunos avances en la gestión social. En el caso de la gobernanza, no hay mejoras importantes en los indicadores de sostenibilidad económica y tampoco un cumplimiento sostenido del PMO. El fortalecimiento de capacidades todavía no tiene una aplicación ni resultados concretos, el clima laboral es bastante negativo en relación a la rotación de los directivos y el bajo nivel de las remuneraciones. El proceso de medición de los indicadores de GyG se ha consolidado en los últimos años, actualmente la mayoría de las EPS participan de forma permanente en los procesos de registro de información, actualizan sus portales e incluyen actividades de mejoras en los PFC para fortalecer las condiciones de buen gobierno. Este avance es importante en una perspectiva de mediano y largo plazo, pero requiere también acciones y medidas sectoriales para facilitar un entorno más favorable para las EPS. Para ese año, se ha incluido la calificación de los niveles de Gobernabilidad y Gobernanza de las EPS, sobre la base del puntaje obtenido al final del proceso de registro de información en el Sistema de Indicadores. Cada indicador tiene su propio puntaje y criterio de calificación. CALIFICACIÓN DE EPS, SEGÚN RESULTADOS 2014 MEJOR POSICIÓN EMUSAP ABANCAY SAC SEDAPAR S.A EMAPISCO S.A. SEMAPACH S.A. SEDACUSCO S.A. 12

13 2.2. RANKING DE DESEMPEÑO GLOBAL El desempeño global de las 49 EPS incluye la calificación conjunta de la gobernabilidad y la gobernanza. TABLA 1. RANKING DE DESEMPEÑO DE GYG EN 49 EPS (PERIODO DE ANÁLISIS 2014) * Las EPS subrayadas son aquellas que se encuentran dentro del Régimen de Apoyo Transitorio (RAT) 13

14 GRÁFICO 1: DESEMPEÑO GLOBAL DEL GYG 2.3. RESULTADOS DE GYG POR TAMAÑO DE LAS EPS A continuación se analiza el desempeño de las EPS considerando su tamaño: 16 EPS grandes, 15 EPS medianas y 18 EPS pequeñas. DESEMPEÑO DE LAS EPS GRANDES Ninguna EPS puede ser calificada con buen desempeño. 5 EPS (31%) califican con regular desempeño. 8 EPS (50%) califican con bajo desempeño. 3 EPS (19%) califican con muy bajo desempeño Las 3 EPS grandes con mejor posición en el ranking, son: SEDAPAR, SEMAPACH y SEDACUSCO. Las 3 EPS grandes con peor posición en el ranking son las siguientes: SEDACHIMBOTE, SEDAJULIACA y EMAPA SAN MARTIN. 14

15 TABLA 2: DESEMPEÑO DE GYG EN LAS EPS GRANDES DESEMPEÑO DE LAS EPS MEDIANAS Ninguna EPS califica con buen desempeño. 3 EPS (20%) califican con regular desempeño. 2 EPS (13%) califican con bajo desempeño. 10 EPS (67%) califican con muy bajo desempeño La EPS Mediana con mejor posición en el ranking es EMAPISCO. La EPS Mediana con peor posición en el ranking es Aguas del Altiplano. 15

16 TABLA 3: DESEMPEÑO DE GYG EN LAS EPS MEDIANAS DESEMPEÑO DE LAS EPS PEQUEÑAS Ninguna EPS califica con buen desempeño. 1 EPS (6%) califica con regular desempeño. 2 EPS (11%) califican con bajo desempeño. 15 (83%) califican con muy bajo desempeño. La EPS Pequeña con mejor desempeño es EMUSAP ABANCAY y la que tiene el desempeño más bajo es EMAPA Y. 16

17 TABLA 4: DESEMPEÑO DE GYG EN LAS EPS PEQUEÑAS 17

18 3. ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNABILIDAD 18

19 3.1. DESEMPEÑO GENERAL DE LA GOBERNABILIDAD DE LAS EPS Las capacidades existentes en las EPS para atender sus relaciones externas en tres áreas claves, son analizadas desde los indicadores de Gobernabilidad: (i) la transparencia en la gestión, mediante la publicación y acceso a la información en los portales de las EPS, (ii) la atención a los clientes y sus estrategias; así como los (iii) planes de relaciones sociales e institucionales. 5 EPS (10%) califican con buen desempeño. 17 EPS (35%) califican con regular de desempeño. 7 EPS (14%) califican con bajo desempeño. 20 EPS (41%) califican con muy bajo desempeño. Las cinco EPS de mayor logro son: SEMAPACH, EPS TACNA, EPSEL, EPS CHAVIN y EMUSAP ABANCAY. Las tres EPS de menor logro son: EPS AGUAS DEL ALTIPLANO, SELVA CENTRAL y EMAPA Y. En el caso de la capacidad de gestión social e institucional, la mayoría de las EPS todavía tienen un bajo desempeño; sin embargo, se observa una tendencia a mejorar la preparación de sus planes de educación sanitaria y planes de comunicaciones, instrumentos importantes si son diseñados con un enfoque de grupos de interés. El mejor desempeño según el tamaño de las EPS es el siguiente: Grandes: EPS SEMAPACH (9.6 de calificación). Medianas: EPS CHAVIN (9.2 de calificación). Pequeñas: EMUSAP ABANCAY (8.6 de calificación). 19

20 TABLA 5. RANKING DE LAS EPS SEGÚN SU DESEMPEÑO EN GOBERNABILIDAD (PERIODO DEL ANÁLISIS 2014) 20

21 3.2. TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN El área de transparencia ha mejorado en la mayoría de las EPS. Se observa un avance importante en la transparencia de la información a través de los portales web; se debe tomar en cuenta que en esta evaluación se han analizado 49 EPS; es decir, 9 EPS más que el año EPS (26.5%) tienen un puntaje mayor a EPS (30.6%) tienen un puntaje entre 3.9 y EPS (6.1%) tienen un puntaje entre 3.0 y 3.9 puntos. 18 EPS (36.7%) tienen un puntaje menor a 3.0 puntos. 30 EPS han implementado un link de acceso sobre los indicadores de GyG. Más de la mitad de las EPS (28) actualizó y publicó el MRCD. En promedio se aplican más de 18 formatos de un total de 21 posibles. Un efecto indirecto de la transparencia es que visibiliza la existencia o actualización de los diversos documentos de gestión y fortalece las condiciones de legalidad en las EPS, especialmente en los siguientes casos: a. Designación de los directores y hojas de vida; b. Actualización de estatutos; c. Publicación de los contratos de explotación; d. Actualización de documentos de gestión (MOF, CAP y escala salarial); e. Publicación de los planes institucionales y del presupuesto; f. Publicación de los planes de adquisiciones y su ejecución; g. Publicación de las tarifas vigentes y estudios tarifarios. 21

22 TABLA 6: NIVEL DE LOGRO EN EL ÁREA DE TRANSPARENCIA (MÁXIMO PUNTAJE 6.0) 22

23 TABLA 7: ENLACES A LOS PORTALES WEB DE LAS EPS 23

24 INDICADOR 1: ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO DEL MANUAL DE RENDICIÓN DE CUENTAS Y DESEMPEÑO (MRCD) El MRCD establece la publicación de 21 Formatos de Rendición de Cuentas con diversos indicadores, los cuales deben ser publicados a través de la página web y socializados en una Audiencia Pública anual. En promedio las EPS han aprobado 18 formatos los cuales son actualizados periódicamente y en algunos casos- presentados anualmente en audiencia pública. Para la calificación se ha considerado solamente la publicación de los Formatos de Rendición de Cuentas en su página web. 28 EPS (57.1%) publica más del 75% de los formatos aprobados. 21 EPS (42.9%) todavía no cumplen con el indicador. Este indicador está mejorando respecto a los años anteriores y más aún en aquellas empresas que han participado en los dos procesos anteriores. El mecanismo propuesto en la norma es la audiencia pública al menos con una periodicidad anual, sin embargo, pocas EPS han cumplido de forma regular con esta obligación. Cabe señalar que mediante la Resolución Ministerial N VIVIENDA se aprobó el modelo de Código de Buen Gobierno Corporativo para las EPS y el modelo de Manual de Rendición de Cuentas y Desempeño, cuyo propósito principal es que las EPS muestren en forma transparente y accesible a la población la información más importante para conocer la situación de su gestión, los logros alcanzados, los recursos utilizados y las metas que deben alcanzar cada año. 24

25 TABLA 8. LISTA DE FORMATOS DEL MRCD (R.M. N VIVIENDA) 25

26 TABLA 9. CUMPLIMIENTO DEL INDICADOR DEL MRCD (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 26

27 INDICADOR 2: PUBLICACIÓN DE LAS ACTAS DE DESIGNACIÓN E INSCRIPCIÓN DEL DIRECTORIO Y HOJAS DE VIDA (S.A.) / GERENTE GENERAL Y HOJA DE VIDA (S.R.L.) Consiste en publicar en la página web de cada EPS los documentos de designación del Directorio de la entidad, así como su inscripción en Registros Públicos, de acuerdo a Ley. En este indicador, se revisa el cumplimiento total, parcial o el incumplimiento de toda la documentación respectiva. 22 EPS (44.9%) han cumplido con publicar los documentos solicitados. 16 EPS (32.7%) se encuentra en proceso, es decir publica sólo algunos de los documentos. 11 EPS (22.4%) no cumplen con el indicador. Las tres primeras EPS en este indicador son: EPS SAN MARTÍN, EMAPAVIGSSAC y EMPSSAPAL. Más de 77% de las EPS cumple con publicar estos documentos de forma completa o incompleta. Esta práctica de publicar las actas de designación de los directivos y las fichas de inscripción en Registros Públicos ha ido mejorando en el tiempo, se considera una acción positiva que fortalece la transparencia sobre la gestión externa de las entidades. Asimismo, la mayoría de las empresas hace de conocimiento de toda la sociedad el perfil profesional de cada uno de los directores y gerentes generales que tienen la oportunidad de dirigir la EPS. En sentido contrario, se espera que el 22.4% de empresas que no publican esta información o que no tienen una página web para hacerlo, implementen esta actividad con la finalidad de mejorar su gestión como ejercicio de una buena práctica en relación a la gestión de su transparencia. 27

28 TABLA 10. NIVEL DE LOGRO EN PUBLICACIÓN DE LOS MIEMBROS DEL DIRECTORIO, GERENTE GENERAL Y HOJAS DE VIDA (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 28

29 INDICADOR 3: PUBLICACIÓN DEL ESTATUTO Y CONTRATO DE EXPLOTACIÓN DE SERVICIOS Consiste en la acción de informar sobre la publicación de los estatutos y su constante actualización, y la publicación de los contratos de explotación suscritos por la EPS con los municipios; estos documentos brindan valor legal a la gestión de éstas entidades. De acuerdo con la información de las EPS, el desempeño del indicador es el siguiente: 18 EPS (36.7%) cumplen con el indicador: (a) publican el estatuto actualizado a la Ley N y su Reglamento, están inscritos en los registros públicos y (b) han suscrito y publican todos los contratos de explotación que les corresponde. 22 EPS (44.9%) se encuentran en proceso de cumplimiento, ya sea porque publican el estatuto pero no está actualizado o porque han suscrito y publican la mayoría de los contratos de explotación, pero les falta suscribir algunos contratos. 9 EPS (18.4%) o cumplen el indicador; no publican los estatutos, ni los contratos de explotación suscritos. Como se puede ver pocas EPS publican sus estatutos y el contrato de explotación y la mayoría lo realiza de forma parcial. Aquellas entidades que no publican estos documentos tiene tres posibles razones: i) porque no han firmado aún sus contratos de explotación, ii) porque no tienen la página web, o iii) porque teniendo los documentos no los publican. Este indicador refleja una buena práctica que permite conocer cuál es el marco institucional que le permite administrar para brindar un buen servicio y el contrato de explotación le permite conocer el ámbito de acción de la EPS y cuáles son las Municipalidades accionistas de la empresa. 29

30 TABLA 11. NIVEL DE LOGRO EN PUBLICACIÓN DE LOS ESTATUTOS ACTUALIZADOS Y CONTRATOS DE EXPLOTACIÓN (MÁXIMO PUNTAJE: 1.5) 30

31 INDICADOR 4: PUBLICACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE LA ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES, EL PERSONAL Y LAS REMUNERACIONES. Este indicador permite conocer el nivel de ordenamiento y actualización de los principales documentos de gestión, el Manual de Organización y Funciones [MOF], el Cuadro de Asignación de Personal [CAP]) y la Escala remunerativa de las EPS; y su publicación en el portal. Los resultados muestran que la mayoría de las EPS todavía no actualiza la información del MOF, CAP, ni la estructura remunerativa. 15 EPS (30.6%) cumplen con publicar los 3 documentos de gestión actualizados. 21 EPS (52,5%) se encuentran en proceso de cumplimiento, principalmente no se cumple la actualización del MOF ni la publicación de las escalas remunerativas. 13 EPS (26.5%) no publican información sobre estos 3 documentos de gestión. Esta situación evidencia que 30.6% de las EPS tienen sus documentos de gestión actualizados y los publican en la página web, se puede comentar que este grupo de empresas tienen claramente sus funciones definidas para cada cargo. Luego, 21 EPS están en proceso de actualizar estos documentos de gestión y el 13% restante no logra cumplir con el indicador porque no tiene una página web o no la tiene actualizada. 31

32 TABLA 12. NIVEL DE LOGRO EN PUBLICACIÓN DEL MOF, CAP Y DE LA ESCALA REMUNERATIVA (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 32

33 INDICADOR 5: PUBLICACIÓN DE DOCUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y GESTIÓN INSTITUCIONAL Consiste en publicar el Plan Operativo Anual (POA), el estudio tarifario vigente, el Informe final del cumplimiento de metas del último año regulatorio; y la memoria institucional del año anterior. El indicador muestra que la mayoría todavía no cumple con publicar los documentos previstos. 11 EPS (22.4 %) cumplen con publicar los 4 documentos requeridos: i) POA vigente y actualizado, ii) estudio tarifario vigente aprobado por la SUNASS, iii) el informe final del cumplimiento de metas del último año regulatorio y iv) la memoria institucional del año inmediato anterior. 29 EPS (59.2%) se encuentran en proceso de cumplimiento. Todos publican el POA, la mayoría publica el estudio tarifario del año regulatorio anterior y solo algunas EPS publican el informe final del cumplimiento de metas de gestión del estudio tarifario. Muy pocas empresas publican la memoria institucional del último año finalizado. 9 EPS (18.4%) no cumplen con publicar estos documentos. La emisión del estudio tarifario y el informe final del cumplimiento de metas de gestión/pmo están sujetos a la aprobación de la SUNASS, de manera que no depende de la EPS, sin embargo, la publicación si, por lo que se solicitó a las EPS publicar los informes finales así no sean del último año regulatorio. Cabe resaltar que llama la atención que sólo 11 EPS cumplan con publicar en la página web el plan operativo anual, el estudio tarifario, el Informe final del cumplimiento de metas del último año regulatorio y la memoria institucional, a pesar de ser herramientas de gestión básicas que deberían tenerlas como parte de la gestión empresarial. Por otro lado, la mayoría (29 EPS) cumple con publicar algunos de los documentos de gestión antes mencionados, por lo que se puede inferir que hay poca coordinación entre las áreas que manejan estos documentos y los encargados de publicarlos. 33

34 TABLA 13. NIVEL DE LOGRO EN PUBLICACIÓN DE LOS DOCUMENTOS DE PLANEAMIENTO Y GESTIÓN (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 34

35 INDICADOR 6: PUBLICACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL La publicación del presupuesto anual de la EPS es importante para conocer los ingresos y gastos programados en el ejercicio anual y ayuda a fortalecer el proceso de rendición de cuentas. 21 EPS (42.9%) cumplen con el inddicador, es decir, publican el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA) y el Presupuesto Institucional Modificado (PIM) y la ejecución presupuestal, del primer trimestre. 15 EPS (30.6%) todavía están en proceso de cumplir el indicador. Casi todas publican el PIA, pero no el PIM. La publicación de la ejecución del presupuesto es todavía irregular en la mayoría de las EPS, con desfases de tres a seis meses en su difusión en el portal web. 13 EPS (26.5%) no publican ninguna información sobre el presupuesto. 35

36 Tabla 14. NIVEL DE LOGRO EN PUBLICACIÓN DEL PRESUPUESTO ANUAL (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 36

37 INDICADOR 7: PUBLICACIÓN SOBRE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES Permite difundir la información sobre la programación y ejecución de las adquisiciones y compras que realiza la EPS, si bien esta información ya es reportada al SEACE, el acceso a dicho sistema es restringido para cualquier ciudadano. Este indicador permite acceder a la información de contrataciones de manera directa por el portal de la EPS. Este indicador muestra si las EPS publican el PAC: Ninguna EPS cumple totalmente con el indicador. 31 EPS (63.3 %) se encuentran en proceso, la gran mayoría cumple con publicar el PAC y un grupo importante publica reportes con las principales modificaciones del PAC, pero pocas empresas publican los informes de ejecución trimestral. 18 EPS (36.7%) no cumplen con el indicador, es decir, no publican ninguna información en materia de adquisiciones ni contrataciones. Los resultados de este indicador muestran que la mayoría de las EPS no cumplen con publicar la información de sus planes y ejecución de adquisiciones. Se puede interpretar que existe temor de exponer este tipo de información por posibles cuestionamientos a las compras de la entidad. Las EPS sí envían información al SEACE, sistema al cual se reporta la información en materia de contrataciones. Existe una gran debilidad en este indicador, ya que la mayoría de EPS cumple con sólo un aspecto del indicador, es decir, publica el Plan Anual de Contrataciones, más no las modificaciones que realiza durante el año. Asimismo, existe un 36.7%, que no publica ningún documento, a pesar de que se realizan modificaciones presupuestales durante el año de gestión. 37

38 TABLA 15. NIVEL DE LOGRO EN PUBLICACIÓN DE ADQUISICIONES Y CONTRATACIONES (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 38

39 INDICADOR 8: PUBLICACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE SERVICIOS Y TARIFAS Este indicador permite publicar las tarifas actualizadas de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario que brinda la empresa, así como los precios de los servicios colaterales disponibles por las EPS. Exige además la publicación del Reglamento de Servicios actualizado y aprobado por la SUNASS. Es una herramienta importante de la transparencia, que permite a los usuarios estar informados sobre los costos de los servicios que le brinda la empresa. De acuerdo con los resultados obtenidos, todavía hay limitaciones con el cumplimiento del indicador. Los resultados en la publicación de información sobre las tarifas de los servicios son: 19 EPS (38.8%) cumplen el indicador, publican la versión actualizada del Reglamento de Servicios, las tarifas actualizadas de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario, así como el precio de los colaterales. 23 EPS (46.9%) se encuentran en proceso de cumplimiento, en algunos casos no han actualizado el Reglamento de Servicios, la estructura tarifaria ni los servicios colaterales; o se encuentra pendiente de aprobación por la SUNASS. 7 EPS (14.3%) no cumplen el indicador. De acuerdo con los resultados obtenidos, todavía hay limitaciones con el cumplimiento del indicador, ya que sólo 19 EPS cumplen satisfactoriamente con publicar la versión actualizada del Reglamento de Servicios, las tarifas actualizadas de los servicios de agua potable y alcantarillado sanitario, así como el precio de los colaterales, aprobados por la SUNASS. 39

40 TABLA 16. NIVEL DE LOGRO EN PUBLICACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE SERVICIOS Y TARIFAS (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 40

41 3.3. ATENCIÓN AL CLIENTE La atención al cliente toma en cuenta los tiempos de atención a los reclamos comerciales y solicitudes para solucionar problemas operativos, el número de reclamos por cada mil conexiones, así como la percepción de los usuarios sobre su satisfacción en relación a la atención que brinda la entidad. Los resultados en el área de atención al cliente son los siguientes: 7 EPS (14%) alcanzan más de 1.7 puntos. 10 EPS (20%) se encuentran entre 1.3 y 1.7 puntos. 16 EPS (33%) tienen un puntaje menor a EPS (33%) alcanzan un puntaje menor a 1. El sistema de atención de reclamos comerciales se encuentra desde hace muchos años institucionalizado y estandarizado e incluye un sistema de atención multimodal con registros informatizados, procesos y plazos definidos. La atención de solicitudes de atención de problemas operativos presenta resultados variables por el tamaño de las EPS debido a las diferencias en las demandas y tipos de servicios. Los tiempos de atención también se ven afectados por la disponibilidad de personal técnico y la capacidad logística. La densidad de reclamos permite conocer el nivel de satisfacción de los clientes de la EPS y constituye un indicador complementario al de la encuesta de satisfacción que hace SUNASS, al permitir una lectura integral de los resultados del área de atención al cliente. 41

42 TABLA 17. NIVEL DE LOGRO EN EL ÁREA DE ATENCIÓN AL CLIENTE (MÁXIMO PUNTAJE: 2.0) 42

43 INDICADOR 1: TIEMPO PROMEDIO DE ATENCIÓN DE RECLAMOS COMERCIALES Si bien este indicador refleja la eficacia administrativa de las EPS para cumplir el servicio de atención de reclamos comerciales, el propósito de la mejor gestión debe orientarse a reducir los plazos y solucionar los reclamos y, en la medida de lo posible, establecer una meta decreciente de reclamos comerciales. 44 EPS (89.8%) cumplen con la normativa de la SUNASS y atienden los procesos de reclamaciones en un plazo promedio de 30 días útiles desde la presentación del reclamo, principalmente por el riesgo de aplicar el silencio administrativo positivo (SAP), lo que afecta la economía de las empresas. 5 EPS (10.2%) exceden los plazos previstos. Para mejorar la exactitud de este indicador las EPS deberían realizar un monitoreo trimestral de sus tiempos de atención y obtener un promedio anual mucho más consistente, que se refleje en el indicador. De acuerdo con este concepto, las EPS deberían mejorar el análisis estratégico de la información de los registros de reclamos e implementar medidas preventivas y correctivas para la solución definitiva o parcial de las condiciones que generan los reclamos. GRÁFICO 2: TIEMPO DE ATENCIÓN DE RECLAMOS COMERCIALES 43

44 TABLA 18. NIVEL DE LOGRO EN EL TIEMPO DE ATENCIÓN DE LOS RECLAMOS COMERCIALES ANTES DE 30 DÍAS CALENDARIO (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 44

45 INDICADOR 2: TIEMPO PROMEDIO DE ATENCIÓN DE SOLICITUDES DE LOS SERVICIOS OPERATIVOS Este indicador permite verificar el tiempo promedio que demora la EPS en atender los reclamos comerciales y evaluar si se cumplen con los plazos máximos establecidos por la SUNASS. Analiza la relación de dicho promedio con el plazo máximo de 30 días hábiles para resolver en primera instancia caso contrario se aplica el silencio administrativo positivo (SAP). Los resultados reflejan lo siguiente: 14 EPS (28.6%) brindan los servicios técnicos-operativos en un día como promedio general. 19 EPS (38.8%) lo hacen en un rango mayor de 1 a 4 días inclusive. 16 EPS (32.7%) registran un promedio mayor de 4 días para atender las solicitudes técnicas. En este grupo también están aquellas que no llevan un registro de esta atención. GRÁFICO 3: TIEMPO DE ATENCIÓN DE SOLICITUDES DE SERVICIOS OPERATIVOS 45

46 TABLA 19. ATENCIÓN DE SOLICITUDES OPERATIVAS (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 46

47 INDICADOR 3: DENSIDAD DE RECLAMOS Este indicador sirve para comparar la cantidad de reclamos totales que tienen las EPS por cada mil conexiones, de forma independiente a su tamaño. Mide el nivel de insatisfacción de los usuarios de manera directa y visible al incluir los reclamos comerciales y los operacionales. En el caso de los reclamos operativos, no todas las EPS llevan un registro adecuado; a continuación se presentan los resultados: 15 EPS (30.6%) tienen una densidad de reclamos menor de 80 por cada 1000 conexiones. 8 EPS (16.3%) tienen una densidad de 80 a 130 reclamos anuales. 26 EPS (53.1%) superan los 130 reclamos por cada 1000 conexiones/año. La metodología consideró un promedio general de 130 reclamos por cada 1,000 conexiones como el rango para definir una alerta negativa. Los datos se analizaron con la información reportada por las EPS al SICAP/SUNASS para el periodo analizado. La antigüedad de la red afecta en algunas EPS la continuidad del servicio, a lo cual debe agregarse la limitada capacidad de personal y logística para atender los servicios operativos. Si bien las EPS no cuentan con un registro tan eficiente de reclamaciones, estas pueden ser bastante altas e importantes y generar una percepción de alta insatisfacción por los usuarios. GRÁFICO 4: DENSIDAD DE RECLAMOS POR MIL CONEXIONES 47

48 TABLA 20. DENSIDAD DE RECLAMOS POR CADA MIL CONEXIONES (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 48

49 INDICADOR 4: NIVEL GENERAL DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Este indicador da a conocer el nivel general de satisfacción del cliente en un rango de 0% a 100% y mide la satisfacción de los usuarios con relación a la calidad de los servicios. En la encuesta se releva información relacionada con el servicio recibido, la calidad del agua, la continuidad, presión, avisos de corte de servicios, rotura de tuberías y atoros de desagüe, y con relación a la EPS, toma en cuenta si la atención de reclamos ha sido adecuada, el plazo de atención de reclamos y la opinión general de los servicios recibidos. En este indicador se considera los resultados de las encuestas de percepción de los servicios aplicadas por las EPS, de acuerdo con la metodología vigente: 19 EPS (38.8%) superan el nivel de satisfacción de 70%. 18 EPS (36.7%) restantes se encuentran en un nivel de satisfacción regular. 12 EPS (24.5%) registran un porcentaje de satisfacción de los servicios brindados por las EPS menor del 50%. En la mayoría de las EPS (37) la satisfacción del cliente supera el 50%. Cabe señalar que en este caso, algunas EPS no utilizan la metodología de forma adecuada, lo cual pude conllevar a sesgos en los resultados. Por otro lado, 12 EPS tienen un porcentaje de satisfacción del cliente menor del 50%, lo cual se debe a dos razones, que su satisfacción sea muy baja o que no realizó la encuesta. 49

50 TABLA 21. RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES (MÁXIMO PUNTAJE: 0.5) 50

51 3.4. GESTIÓN SOCIAL E INSTITUCIONAL Es la capacidad que tiene la EPS para realizar un reconocimiento y análisis de su entorno y de los actores involucrados con los que se relaciona, con la finalidad de desarrollar acciones estratégicas en comunicación y educación sanitaria de acuerdo a los públicos objetivos. Esta área presenta los siguientes resultados: 8 EPS (16%) alcanzan más de 1.7 puntos. 6 EPS (12%) tienen entre 1.3 y 1.7 puntos. Ninguna EPS (0.0%) se encuentran entre 1.3 y EPS (71%) tienen menos de 1 punto. Los resultados obtenidos en esta nueva área han mejorado respecto al año anterior, sin embargo, todavía es bastante limitado en especial en la elaboración del mapa de actores y una estrategia para atender los problemas de su entorno social e institucional. Esta es una de las áreas donde 35 EPS tienen muy bajo desempeño, debido a diversas razones, entre ellas: - Que las EPS no cuentan con una Oficina de Comunicaciones encargada de realizar estas tareas establecidas en la normatividad vigente. - Que no cuentan con el personal profesional especializado para desarrollar la estrategia comunicacional y de gestión social. - Al no contar con la oficina encargada, ni estar en el organigrama, no se le puede asignar los recursos necesarios, debilitándose la gestión externa de las EPS en relación con los actores involucrados. 51

52 TABLA 22. NIVEL DE LOGRO EN EL ÁREA DE GESTIÓN SOCIAL E INSTITUCIONAL (MÁXIMO PORCENTAJE: 2.0) 52

53 INDICADOR 1: CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y ATENCIÓN DE PROBLEMAS Y RIESGOS DERIVADOS DEL ENTORNO SOCIAL E INSTITUCIONAL DE LA EPS La importancia radica en que la EPS debería conocer su entorno social e institucional con enfoques de grupos de interés (mapeo y agenda critica) y si cuentan con algún plan de respuesta social o acciones institucionales estratégicas. Este indicador mide la existencia de documentos específicos como: diagnósticos, estudios, informes de análisis del entorno social e institucional. Los resultados muestran lo siguiente: 9 EPS (18.4%) cumplen con tener el análisis completo sobre su entorno social e institucional. 5 EPS (10.2%) han avanzado con preparar algún tipo de informe o diagnóstico básico sobre los problemas y riesgos de su entorno, pero no logran definir medidas ni acciones de solución directa y menos aprobar un plan de atención social e institucional. 35 EPS (71.4 %) no cuentan con ningún documento de análisis, tampoco con un plan de respuesta sobre los problemas y riesgos del entorno social e institucional. En este sentido, estas EPS son vulnerables a la generación de conflictos y a las presiones y críticas de los diversos grupos de interés. No existe la práctica de analizar el entorno social ni la coyuntura político social, antes de iniciar alguna campaña, acción o intervención de la EPS, relacionada con la sectorización, instalación de medidores, actualización de tarifas o aprobación de la estructura tarifaria del Plan Maestro Optimizado, razón por la cual se encuentra resistencia en la población cuando se quieren aplicar las mencionadas mejoras. Sólo 9 EPS cumplen con este indicador, las restantes 49 están en riesgo de presentar algún conflicto social, que pueda poner en riesgo la gestión de las EPS. 53

54 TABLA 23 NIVEL DE LOGRO EN CAPACIDAD DE ANÁLISIS Y ATENCIÓN DE PROBLEMAS Y RIESGOS DERIVADOS DEL ENTORNO SOCIAL E INSTITUCIONAL DE LA EPS (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 54

55 INDICADOR 2: CAPACIDAD DE LA EPS PARA ESTABLECER RELACIONES CON SUS GRUPOS DE INTERÉS Este indicador contempla la elaboración e implementación de los programas de relaciones de la EPS: Programa de Comunicaciones y Relaciones Públicas (PCRP) y Programa de Educación Sanitaria (PES). Los resultados de la evaluación son los siguientes: 16 EPS (32.7%) han elaborado ambos planes y ejecutan campañas específicas. 12 EPS (24.5%) cuentan con un solo programa (Programa de educación sanitaria o programa de comunicaciones). 21 EPS (42.9%) no tienen ninguno de los programas. Estos planes deben desarrollar campañas en función de las necesidades de la empresa con los diferentes grupos de interés y la atención de su agenda estratégica. En este sentido, existe la oportunidad de trabajar planes de relaciones basados en resultados efectivos para la EPS. Este indicador es parte de uno de los objetivos previstos en el plan de fortalecimiento de la gestión empresarial y social, en referencia a la Resolución Viceministerial N VMVCS, y que si bien todavía no está generalizado, es importante que en los próximos años se implementen en todas las EPS. Los Planes de Comunicación y Educación sanitaria, son herramientas básicas para generar sinergias y desarrollar participación de la población en temas que tienen que ver directamente con el buen uso de los servicios de agua potable y alcantarillado, así como una comunicación de acuerdo a sus perspectivas y necesidades. En general, hace falta trabajar en el fortalecimiento de estos temas en las EPS a nivel nacional, a fin de fortalecer la relación externa con todos sus públicos y reducir los posibles conflictos que se pueden generar por falta de una atención y comunicación adecuada, efectiva y oportuna. 55

56 TABLA 24. NIVEL DE LOGRO EN CAPACIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES SOCIALES E INSTITUCIONALES (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 56

57 4. ANÁLISIS DE LAS CONDICIONES DE GOBERNANZA 57

58 4.1. DESEMPEÑO GENERAL DE LA GOBERNANZA DE LAS EPS Para medir el desempeño de las EPS desde la gestión de la Gobernanza, se toma en consideración nueve indicadores priorizados en la metodología de GyG que reflejan las capacidades existentes en las EPS para atender su gestión interna y empresarial en cuatro áreas principales: i) la sostenibilidad financiera, ii) el desempeño de las metas de gestión del estudio tarifario, iii) el fortalecimiento institucional y iv) el clima laboral. Los resultados obtenidos evidencian que la mayoría de las EPS tienen un bajo desempeño de la Gobernanza: Ninguna EPS califica con buen desempeño 5 EPS (10.20%) califican con regular desempeño. 12 EPS (24.49%) califican con bajo desempeño. 32 EPS (65.31%) califican con muy bajo desempeño. Está situación evidencia el bajo desempeño sobre la gestión interna y empresarial de la mayoría de las EPS; las cinco primeras entidades que obtuvieron un desempeño regular: EPS EMUSAP ABANCAY es la EPS con el desempeño más alto en Gobernanza con un puntaje total de 7.7, luego le siguen: EPS SEDAPAR con 7.5 puntos, EPS MANTARO con 7.2 puntos, EPS EMAPISCO con 7.0 puntos, y EPS SEDACUSCO con 7.0 puntos. GRÁFICO 4. DESEMPEÑO EN GOBERNANZA 58

59 TABLA 25 RANKING DE EPS SEGÚN EL DESEMPEÑO EN GOBERNANZA (PUNTAJE MÁXIMO: 10.0) 59

60 4.2. SOSTENIBILIDAD FINANCIERA 4 En relación a los indicadores financieros, se observa que la gran mayoría de las EPS no tiene capacidad para cubrir sus costos operativos. Asimismo, se puede ver que se encuentran bastante endeudadas, especialmente con el FONAVI y tienen dificultades permanentes de liquidez para atender los gastos corrientes y operativos. Los resultados de los tres indicadores de gestión financiera, muestran un bajo desempeño sobre la sostenibilidad financiera y un estado de sobrevivencia en la mayoría de las EPS. 2 EPS (4.08%) superan los 2.55 puntos. 12 EPS (24.49%) tienen entre 1.95 y 2.55 puntos. 5 EPS (10.20%) se encuentran entre 1.5 y 1.95 puntos. 30 EPS (61.22%) están por debajo de la calificación de 1.5 puntos. GRÁFICO 5. NIVEL DE LOGRO DEL ÁREA DE GESTIÓN FINANCIERA (MÁXIMO PUNTAJE: 3.0) 4 La fuente de información son los estados financieros elaborados por las EPS; sin embargo, estos documentos generalmente no se encuentran auditados, lo que supone un riesgo en la confianza de la información. Para verificar los datos registrados en el cuestionario de GyG se revisó el reporte de los estados financieros enviados por las EPS al MEF. 60

61 TABLA 26. RANKING DE DESEMPEÑO DEL ÁREA DE GESTIÓN FINANCIERA Y ECONOMICA (MÁXIMO PUNTAJE: 3.0) 61

62 INDICADOR 1: MARGEN OPERATIVO 5 Este indicador permite conocer la utilidad operativa que obtiene la EPS por la prestación de los servicios de saneamiento una vez cubiertos sus costos operacionales. Los resultados de la observación de las 49 EPS se presentan a continuación: 6 EPS (12.2%) tuvieron un margen operativo mayor a 10%. 18 EPS (36.7%) alcanzan entre 0% y 10%. 25 EPS (51.0%) tienen un margen operativo negativo. De acuerdo con el ranking del margen operativo, las seis EPS que obtuvieron una rentabilidad de más del 10% son: EMUSAP ABANCAY, SEDAJULIACA, SEDACUSCO, EPS EMAQ, SEDALIB y EMSAP CHANKA. En sentido contrario, las EPS con peores resultados son: EMAPA CAÑETE, EMAPA HUANCAVELICA y EMAPA SAN MARTÍN. GRÁFICO 6. DESEMPEÑO COMPARATIVO DEL INDICADOR DE MARGEN OPERATIVO Datos negativos 5 Relación entre los ingresos operativos totales y los costos operativos totales, para determinar la pérdida o rentabilidad de la EPS. Periodo de medición: Ejercicio anterior, al 31 de Diciembre. 62

63 TABLA 27. NIVEL DE LOGRO DEL INDICADOR DE MARGEN OPERATIVO (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 63

64 INDICADOR 2: RATIO DE ENDEUDAMIENTO 6 Este indicador mide el nivel de endeudamiento; es decir, cuán endeudadas están las EPS. Si es menor a 1, significa que están poco endeudadas y tienen capacidad de pago a corto plazo; en cambio, si es mayor a 1 significa que todo su patrimonio está comprometido en deudas, por eso tendría poca capacidad de pagar sus deudas. 11 EPS (22.4%) están poco endeudadas (menos de 0.1) y tienen una alta capacidad para pagar sus compromisos de corto plazo. 15 EPS (30.6%) están endeudadas pero su patrimonio es mayor (entre 0.1 y 1) y tienen capacidad para pagar sus compromisos de corto plazo. 23 EPS (46.9%) están endeudadas por encima del valor de su patrimonio neto (mayor a 1); por lo tanto, no tienen capacidad de efectuar pagos a corto plazo. Se observa que 23 EPS están sobre endeudadas, algunas hasta en 7 veces su patrimonio. En varios casos, las EPS tienen un margen operativo positivo pero esta ganancia se destina al pago de deudas, motivo por el cual, no tienen capacidad para nuevas inversiones. GRÁFICO 7. DESEMPEÑO COMPARATIVO DEL INDICADOR DE ENDEUDAMIENTO 6 Relación entre el pasivo total y el patrimonio neto, para conocer el nivel de endeudamiento y observar si tienen capacidad de pago a corto plazo. Periodo de medición: Ejercicio anterior, al 31 de Diciembre. 64

65 TABLA 28. RANKING DEL LOGRO DEL INDICADOR DE ENDEUDAMIENTO (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 65

66 INDICADOR 3: RATIO DE LIQUIDEZ GENERAL 7 Este indicador mide la capacidad de las EPS para disponer de dinero en efectivo suficiente para sus operaciones corrientes y realizar pagos de sus deudas de corto plazo. Los resultados para el año 2014 son los siguientes: 17 EPS (34.7%) tienen una alta liquidez porque tienen un resultado mayor a 5 veces su pasivo corriente. Las tres primeras EPS con alta liquidez son: EMAPAB, EMAPACOPSA y EMSAPA YAULI LA OROYA. 16 EPS (32.7%) tienen una liquidez regular o aceptable puesto que obtienen un resultado entre 1 y 5 veces su pasivo corriente. 16 EPS (32,7%) son calificadas con baja liquidez, no superan 1; es decir, los pasivos son mayores que los activos; está situación estaría poniendo en riesgo la operación de las empresas debido a que tienen dificultades para realizar pagos de corto plazo. Las tres últimas son: EMAPA HUARAL, EMAPA SAN MARTÍN Y EMSA PUNO. GRÁFICO 8. DESEMPEÑO COMPARATIVO DEL INDICADOR DE LIQUIDEZ GENERAL 7 Relación entre el activo corriente (AC) y el pasivo corriente (PC) para determinar la capacidad de la EPS para pagar sus deudas de corto plazo. Periodo de medición: Ejercicio anterior, al 31 de Diciembre. 66

67 TABLA 29. NIVEL DE LOGRO DEL INDICADOR DE LIQUIDEZ GENERAL (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 67

68 4.3. DESEMPEÑO DEL PLAN MAESTRO OPTIMIZADO (PMO): INDICE DE CUMPLIMIENTO GLOBAL (ICG) DE LAS METAS DE GESTION DEL ESTUDIO TARIFARIO. En general, casi la mitad de las EPS (24) ha logrado superar el 85% de sus metas establecidas en el estudio tarifario; en sentido contrario, la mayoría (25 EPS) no ha superado el 85% de sus metas. A continuación se presentan los resultados: 24 EPS (48.98%) han superado los 1.7 puntos. Ninguna EPS (0.0%) está dentro de los 1.3 y 1.7 puntos del rango. Ninguna EPS (0.0%) está dentro de 1.0 y 1.3 puntos del rango. 25 EPS (51.02%) alcanzan un puntaje menor a 1. GRÁFICO 9. PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DEL ICG DE LAS METAS DE GESTIÓN DEL ESTUDIO TARIFARIO (PMO) 8 8 Porcentaje de cumplimiento de las metas de gestión del Estudio Tarifario para el último año regulatorio, finalizado. Si las EPS no tienen PMO, están en proceso de aprobación o están su primer año regulatorio, el indicador tendrá una calificación de 0 %. Periodo: Último año regulatorio finalizado. 68

69 TABLA 30. NIVEL DE LOGRO DEL ÍNDICE DE CUMPLIMIENTO GLOBAL (ICG) DE LAS METAS DE GESTIÓN DEL ESTUDIO TARIFARIO (MÁXIMO PUNTAJE: 2.0) 69

70 4.4. FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL Para el análisis del fortalecimiento institucional se consideran dos indicadores vinculados a la ejecución presupuestal del PFC: i) la inversión per cápita en el fortalecimiento de capacidades, y ii) el nivel de ejecución presupuestal del PFC. Los resultados de los indicadores de fortalecimiento de capacidades son los siguientes: 5 EPS (10.2%) superan los 1.7 puntos. 4 EPS (8.2%) tienen entre 1.3 y 1.7 puntos, Ninguna EPS (0.0%) está dentro de 1.0 y 1.3 puntos del rango. 40 EPS (81.6%) tienen menos de 1 punto. Para analizar el desempeño de las EPS, se toma en cuenta la inversión promedio ejecutada por cada trabajador en los PFC, de modo tal, que el indicador pueda ser comparable con las otras EPS, en función de la ejecución por cada trabajador. Los resultados en esta área no son muy alentadores debido a que los niveles de inversión son bajos y la mayoría de EPS todavía no muestra importancia en este tema; sin embargo, es importante mencionar que algunas EPS si empiezan a prestarle importancia al fortalecimiento institucional y vienen incrementando la inversión per cápita. GRÁFICO 10. DESEMPEÑO DEL ÁREA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL (MÁXIMO PUNTAJE: 2.0) 70

71 TABLA 31. RANKING DEL ÁREA DE FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL (PFC) (MÁXIMO PUNTAJE: 2.0) 71

72 INDICADOR 1: INVERSIÓN PER CÁPITA EN FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES 9 Este indicador permite conocer la inversión ejecutada de parte de la EPS en fortalecimiento de las capacidades técnicas de su personal, exclusivamente con recursos propios de la empresa. Para este efecto se considera el presupuesto ejecutado del año 2014 en función de la cantidad de personal de cada EPS. De acuerdo con la línea de base, los resultados obtenidos muestran lo siguiente: 6 EPS (12.2%) superan una inversión de 600 soles por trabajador durante el año Las seis empresas que tienen el mejor desempeño son: SEDALORETO, SEDAPAR, SEMAPACH, EPS EMAPICA, EPS EMAQ y EMAPISCO. 11 EPS (22.4%) ejecutaron una inversión por cada trabajador entre 300 y 600 soles durante el año EPS (65.3%) ejecutaron menos de 300 soles de presupuesto por cada trabajador durante el año pasado, esto demuestra un escaso compromiso con una actividad importante de la gestión. GRÁFICO 11. DESEMPEÑO COMPARATIVO DE LA INVERSIÓN PER CÁPITA DEL PFC 9 Es la cantidad de nuevos soles que se ha invertido por cada trabajador, en la ejecución del PFC el año anterior. 72

73 TABLA 32. NIVEL DE LOGRO DEL INDICADOR DE INVERSIÓN PER CÁPITA EN FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 73

74 INDICADOR 2: NIVEL DE EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DEL PFC 10 La política pública del sub sector saneamiento que viene tomando mayor relevancia en los últimos años, es la relacionada con el Programa de Fortalecimiento de Capacidades (PFC) de las EPS, esta tiene como objetivo mejorar las capacidades técnicas del personal que labora en las empresas y de este modo, aportar a la mejora de la gestión empresarial. Los resultados de este indicador muestran que la mayoría de las EPS no tienen la capacidad de ejecutar el presupuesto asignado al PFC. 13 EPS (26.5 %) ejecutaron un porcentaje mayor al 80% de su presupuesto asignado para el PFC. 5 EPS (10.2%) lograron ejecutar entre 60 y 80 por ciento de su presupuesto programado. 31 EPS (63.3%) no lograron superar la ejecución del 60% del presupuesto planificado. Los datos reflejan las limitaciones que tienen las empresas para atender sus necesidades de fortalecimiento institucional como: la mejora de las capacidades de gestión empresarial, técnica, social y ambiental, así como, la necesidad de realizar estudios especializados y de mejorar la dotación logística. GRÁFICO 12. DESEMPEÑO COMPARATIVO DE LA EJECUCIÓN PRESUPUESTAL DEL PFC (MÁXIMO PORCENTAJE: 100) 10 Porcentaje de ejecución presupuestal con recursos propios de la EPS, en el año anterior. 74

75 TABLA 33. NIVEL DE LOGRO DEL INDICADOR DE INVERSIÓN PER CÁPITA EN FORTALECIMIENTO INSTITUCIONAL (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 75

76 4.5. CLIMA LABORAL 11 El clima laboral se mide tomando en cuenta la rotación del personal directivo, la distancia salarial y el nivel de satisfacción laboral. El primer indicador presenta los cambios a nivel de los directivos en las empresas, el segundo tiene que ver con la política salarial del personal y el tercero, resume la percepción del personal respecto del clima laboral, el cual se mide con una encuesta establecida por la SUNASS. Ninguna EPS (0.0%) supera los 2.55 puntos. 13 EPS (26.53%) se encuentran entre más de 1.95 y 2.55 puntos. Ninguna EPS (0.0%) se encuentra entre 1 y 1.95 puntos. 36 EPS (73.47%) alcanzan un puntaje menor a 1. GRÁFICO 13. LOGROS EN EL ÁREA DE CLIMA LABORAL (MÁXIMO PUNTAJE: 3.0) 11 El clima laboral es uno de los temas más difíciles de analizar por las siguientes razones: A) La variabilidad en algunos periodos puede ser muy alta si existen factores externos como, por ejemplo, cambios en la gerencia general, en el directorio o procesos electorales municipales y regionales. B) Los malos resultados económicos de las empresas tienen un efecto negativo en el clima laboral: cambios masivos en los cargos directivos, limitaciones en los incrementos de sueldos, migración laboral y un ambiente poco motivador para el trabajo. C) Las encuestas de opinión recogen percepciones temporales e incluso mecánicas o formales que no tienen mayor credibilidad ni utilidad entre el personal de las empresas, por lo que sus resultados deben ser considerados con cautela. 76

77 TABLA 34. RANKING EN EL ÁREA DE CLIMA LABORAL (CL)(MÁXIMO PUNTAJE: 3.0) 77

78 INDICADOR 1: ÍNDICE DE ROTACIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO 12 El indicador de rotación permite conocer el nivel de movilidad o estabilidad, que en promedio tiene el personal directivo de las EPS (gerentes, jefes de oficina y de departamento). Se analizó un periodo de 24 meses, desde enero de 2013 hasta diciembre de Los resultados muestran lo siguiente: 16 EPS (32,7%) tienen baja rotación y logran una ratio entre 1 y 1, EPS (26.5%) tienen una rotación media, se encuentran entre 1,25 y 1,50 20 EPS (40.8%) tienen una alta rotación de directivos en los últimos 24 meses. La mitad de las EPS con menor rotación de personal son pequeñas: EPS EMAQ, EPSSMU, y EMSAP CHANKA, y por su tamaño se deduce que gestionan menos personal que las EPS grandes o medianas. Esta situación en parte se debe a una inadecuada política de remuneraciones para el personal directivo, la cual, genera una alta migración y hace que estos puestos sean poco atractivos a los profesionales. GRÁFICO 14. DESEMPEÑO COMPARATIVO DE LA ROTACIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO 12 Nivel de movilidad en los cargos que desempeña el personal directivo de la EPS, en los últimos 24 meses, hasta el 31 de Diciembre del año anterior. 78

79 TABLA 35. NIVEL DEL LOGRO DEL INDICADOR DE ROTACIÓN DEL PERSONAL DIRECTIVO (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 79

80 INDICADOR 2: DISTANCIA SALARIAL INTERNA 13 Este indicador permite conocer la distancia que existe entre la remuneración promedio del personal directivo y el promedio del total de los trabajadores, sin considerar a los directores. Los resultados muestran lo siguiente: Solo 2 EPS (4.1%) tienen una distancia salarial que es 3 veces mayor o más que el sueldo promedio de los trabajadores. Estos son los casos de: SEDACUSCO y EMSAPA CALCA. 3 EPS (6.1%) tienen una distancia salarial mayor entre 2 y 3 veces más. 44 EPS (89.8%) tienen una distancia salarial que es menor a 2 veces el salario promedio del personal de la EPS, situación crítica para los profesionales que tienen cargos directivos debido a la responsabilidad que conlleva. GRÁFICO 15. DESEMPEÑO COMPARATIVO DE LA DISTANCIA SALARIAL INTERNA 13 Relación entre el promedio de remuneraciones del personal directivo respecto al promedio total del personal (sin incluir a los directivos) durante el año anterior. 80

81 TABLA 36. NIVEL DE LOGRO EN DISTANCIA SALARIAL INTERNA (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 81

82 INDICADOR 3: NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA EPS 14 Este indicador recoge los resultados de la encuesta de clima laboral realizada por las EPS a inicios del año Los resultados muestran lo siguiente: 30 EPS (61.2%) registran un nivel de satisfacción laboral mayor a 70%. Las tres primeras del ranking son: EMAPA HUACHO, EMAPA HUARAL y EMAPA SAN MARTÍN. 10 EPS (20.4%) alcanzan entre 50% y 70% de satisfacción laboral. 9 EPS (18.4%) tienen una satisfacción laboral, menor de 50%. Como se observa, esta encuesta tiene resultados bastante positivos en relación a la satisfacción laboral del personal de la EPS y está basada en la buena percepción de los trabajadores. Además, se considera que debería mejorarse algunos aspectos metodológicos como: la composición de la encuesta, la estratificación, la oportunidad de la medición y la facilitación técnica. Una de las razones que puede explicar estos resultados, es que más del 60% de las encuestas son respondidas por el personal técnico y administrativo, quienes bajo el esquema de negociación laboral han conseguido que anualmente sus salarios se incrementen en 10%. GRÁFICO 16. DESEMPEÑO COMPARATIVO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL (MÁXIMO PORCENTAJE: 100%) 14 Porcentaje de satisfacción laboral del personal de la EPS, de acuerdo a los resultados de la encuesta de clima laboral, con el modelo aprobado por la SUNASS. 82

83 TABLA 37. RANKING COMPARATIVO DE LA SATISFACCIÓN LABORAL (MÁXIMO PUNTAJE: 1.0) 83

84 5. RESULTADOS DEL DESEMPEÑO DE LA GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA EN EL PERIODO

85 RESULTADOS DEL DESEMPEÑO DE LA GOBERNABILIDAD Y LA GOBERNANZA EN EL PERIODO En este capítulo se comparan los resultados obtenidos el año 2013 y los resultados del año 2014, con la finalidad de observar las variaciones en el desempeño de los indicadores de GyG de las EPS; y de esta forma, observar cómo está cambiando la gestión de las EPS en el tiempo RESULTADOS EN EL DESEMPEÑO DE GYG: Si bien este año 49 EPS registraron información del año 2014, en el siguiente cuadro se comparan los puntajes del ranking de GyG de los años 2013 y 2014; por lo tanto, los cálculos comparativos sólo aparecen para las 40 EPS que registraron información del año Un aspecto positivo de la presente evaluación es que la mayoría de EPS (22) ha logrado incrementar su desempeño general de acuerdo con los resultados de GyG; las tres empresas que han incrementado la mayor cantidad de puntos en el periodo son: EMUSAP ABANCAY incrementó su promedio ponderado en 2.18 puntos, EPS MANTARO subió 1.82 puntos y la EPS SEMAPACH incrementó en 1.76 puntos. En sentido contrario, de las 49 EPS en análisis, 18 de éstas bajaron su puntuación en el ranking de GyG; cabe resaltar que las últimas cinco empresas tuvieron una caída fuerte de más de 1.00 punto en el ranking de GyG y llama la atención que la EPS MOQUEGUA haya caído 2.30 puntos; esta situación determina que la gestión de estas cinco empresas en los aspectos calificados ha sufrido un deterioro en el De esta forma, las cinco empresas que han sufrido la caída más importante de puntuación son: la EPS MOQUEGUA con una baja de 2.30 puntos, la EPS EMUSAP con 2.10 puntos menos que el año anterior, la EPS EMAPA Y bajo 1.92 puntos, la EPS MOYOBAMBA cayó en 1.42 puntos y la EPS Marañón bajó 1.02 puntos en el ranking de GyG. Por otro lado, ocho EPS han incrementado su puntaje en más de 30% con relación al año pasado; es decir, su puntaje del año 2014 creció en más de 30%. En sentido específico, estas EPS son: la EMAPA HUANCAVELICA pasó de 2.48 puntos el año 2013 a 3.98 el año 2014, significando un crecimiento de 60%; la EMPSSAPAL aumento sus puntos en 41%, la EPS MANTARO incrementó su puntaje en 37%, la EMUSAP ABANCAY mejoró en 37%, la EMAPAB superó su puntaje del año anterior en 33%, la EMAPA San Martín creció en 32%, la EPS SEDACHIMBOTE mejoró en 31% y SEMAPACH creció 31%; estos incrementos estarían indicando que la gestión de estas empresas ha mejorado en el último año. 85

86 TABLA 38. INDICE DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA 2013 y 2014 Nota metodológica: Como para el año 2013 se dispone de información de 40 EPS y con la finalidad de comparar puntajes, en este cuadro se comparan sólo las 40 EPS para las que se tiene información de ambos años. Fuente: Sistema de Información de Gobernabilidad y Gobernanza (SI-GyG)-OTASS. MVCS. Elaboración propia 86

87 TABLA 38A. DESEMPEÑO DE GYG: 2013 y 2014-MUY BAJO DESEMPEÑO 87

88 6. CONCLUSIONES 88

89 La medición anual de los indicadores de gobernabilidad y gobernanza ha permitido identificar las fortalezas y debilidades de las EPS en las diversas áreas de análisis, para que las propias empresas puedan atender internamente las mejoras que deben decidir e implementar anualmente. El OTASS en el marco de las facultades otorgadas colaborará en la mejora de sus condiciones de GyG, desde una perspectiva de mediano y largo plazo, promoviendo el desarrollo de una cultura de buen gobierno corporativo. A continuación se presentan las principales recomendaciones para mejorar las actuales condiciones de GyG en las EPS DESEMPEÑO DE LA GOBERNABILIDAD TRANSPARENCIA EN LA GESTIÓN Portales web. De las 49 empresas analizadas, 45 cuentan con portales web, a través de las cuales pueden publicar la información y documentos requeridos por el sistema de indicadores de GyG. Asimismo, las EPS están mejorando la presentación y organización de los indicadores, para lo cual aproximadamente 30 EPS han implementado una sección o módulo específico sobre gobernabilidad y gobernanza, lo que significa un fortalecimiento en el proceso de transparencia y rendición de cuentas de la gestión de las empresas. MRCD. En estos últimos dos años se ha reactivado el uso de este instrumento que data del año 2008 y que fue diseñado para facilitar información a los usuarios, población y grupos de interés vinculados a los servicios de agua y alcantarillado. Actualización de los estatutos. Las EPS deben actualizar sus estatutos de acuerdo con lo previsto en la Ley N 30045, su Reglamento y últimas modificaciones. Información sobre directorios. En este tema, se observa que la mayoría de las EPS ya publican una mayor información sobre la composición de sus Directorios, el resumen de las hojas de vida y las actas de designación y/o inscripción en los Registros Públicos. Análisis de la información. Se debe desarrollar la capacidad para analizar información relevante en materia de reclamos comerciales y operativos e identificar las demandas críticas que deben ser objeto de solución por la EPS a fin de reducir o eliminar los factores reiterativos de los reclamos. Comunicación. Es importante brindar la información preventiva y oportuna sobre reparaciones, suspensión del servicio, problemas en las redes, alertas de 89

90 vencimiento y regularización de pagos, fiscalización de conexiones clandestinas, formalización de conexiones, y campañas focalizadas con grupos de interés, de allí la importancia de conocer el enfoque de relaciones con los grupos de interés. GESTIÓN SOCIAL E INSTITUCIONAL A fin de fortalecer la gobernabilidad social de las EPS se deberían considerar las siguientes medidas: Gestión social. Las EPS deben elaborar e implementar los Programas de Comunicación y Educación sanitaria, a fin de mejorar el relacionamiento con los diferentes públicos. El personal encargado debe ser capacitado en la preparación de diagnósticos estratégicos del marco social e institucional, incluidas las metodologías e instrumentos para elaborar mapeos y análisis de grupos de interés, la identificación de la agenda crítica (problemas y riesgos) y el diseño de planes de respuesta social. Inclusión de enfoques de grupos de interés. Los planes de comunicaciones y de educación sanitaria, son ejecutados por la mayoría de las EPS de manera mecánica, no se diseñan en función de objetivos ni consideran campañas diferenciadas para los grupos de interés más importantes DESEMPEÑO DE LA GOBERNANZA SOSTENIBILIDAD FINANCIERA Los resultados obtenidos indican que la mayoría de las EPS tienen un escaso desempeño sobre la sostenibilidad financiera, debido a que tienen una baja rentabilidad por las pérdidas que reportan de forma anual; además, éstas se encuentran sobre endeudadas y tienen problemas de liquidez que no les permite pagar sus deudas de forma inmediata. METAS DE GESTIÓN DEL ESTUDIO TARIFARIO/PMO 24 EPS en su último año regulatorio han superado el 85% de sus objetivos programados en su estudio tarifario; además, 8 EPS estuvieron cerca de cumplir con sus metas establecidas puesto que se ubicaron entre 70% y 85% de cumplimiento. Este indicador se califica en base a la información disponible de cada una de las EPS. 90

91 FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES Cada EPS debería implementar el Plan de Fortalecimiento de Capacidades; por ser un instrumento de gestión donde se planifica los objetivos, las metas y las actividades que se deberán llevar a cabo para mejorar el desempeño en la gestión. CLIMA LABORAL Los resultados de la encuesta de clima laboral son bastante positivos; sin embargo, cuando se revisan los indicadores de rotación del personal directivo, y los de distancia salarial entre el promedio del personal y el promedio del personal directivo, parece que no tienen mucha correlación; esta situación al parecer se estaría dando porque el personal técnico de las EPS se encontraría en promedio satisfecho con las condiciones de trabajo, pero que las políticas laborales y salariales no estarían generando los mismos incentivos para los directivos y gerentes de las EPS. En la mayoría de las EPS, 36 empresas o 67.3% de estas, hay una alta rotación del personal directivo; es decir, en estas empresas más del 25% de los gerentes dejó de laborar durante los dos últimos años y en 20 EPS más del 50% de los gerentes fueron depuestos de sus cargos en los dos últimos años, situación que demuestra la alta rotación. El personal de las EPS tiene una buena percepción sobre el clima laboral de su empresa; sin embargo, puede que la evaluación del personal directivo sea diferente PARTICIPACIÓN POR GÉNERO EN LAS EPS La representación laboral que tiene la mujer dentro de las EPS es escasa; en este sentido, del total de personal que labora en las 37 EPS que proporcionaron información, los resultados muestran que las mujeres tienen una participación de 17.1% del total de trabajadores. Las tres EPS que tienen una mayor participación por género son: EMAPAB con una participación femenina de 35%, la EPS Moquegua con una representación de 27.1% y la EPS EMAPICA con 26.3% de representación femenina. Por otro lado, las tres EPS que tienen la participación femenina más baja dentro del total de su personal son: EMAPA CAÑETE con una representación de 6.6%, EMSAPA YAULI LA OROYA con una participación de 7.7% y EMSAPA CALCA con una representación de 8.3%. 91

92 TABLA 39. PARTICIPACIÓN DE LAS MUJERES EN LAS EPS 92

93 7. ANEXOS 93

94 7.1. ANEXO 1: METODOLOGÍA DE LOS INDICADORES DE GYG MARCO LEGAL Ley N 30045, Ley de Modernización de los Servicios de Saneamiento; Decreto Supremo N VIVIENDA, que aprueba el Reglamento de la Ley de Modernización de los Servicios de Saneamiento; Decreto Supremo N VIVIENDA, que aprueba el Reglamento de Organización y Funciones (ROF) del Organismo Técnico de la Administración de los Servicios de Saneamiento (OTASS); y Resolución de Consejo Directivo N OTASS/CD, con el que se aprueba el Plan Estratégico Institucional (PEI) MATRIZ DE INDICADORES DE GYG La matriz de 23 indicadores que fueron priorizados 15 y armonizados 16 con la metodología de GyG; y tiene como propósito disponer de hitos representativos que faciliten el monitoreo de las condiciones de gobernabilidad y gobernanza en las EPS. Gobernabilidad: Se tienen tres áreas de análisis: i) Transparencia en la gestión institucional (publicación en los portales de las EPS), con 8 indicadores, ii) Atención al cliente, con 4 indicadores, y iii) Gestión social e institucional, con 2 indicadores. En total se establecieron 14 indicadores. Gobernanza: Se tienen cuatro áreas de análisis: i) Sostenibilidad financiera, con 3 indicadores, ii) Desempeño de las metas de gestión del estudio tarifario (PMO), con un indicador, iii) Fortalecimiento de capacidades, con 2 indicadores, y iv) Clima laboral, con 3 indicadores. En total se consideraron 9 indicadores. 15 Para la aplicación de la metodología se han priorizado 23 indicadores de un total de 26. En el caso de los indicadores de transparencia se priorizaron 8 de los 9 previstos y en el tema de gestión social solo 2 de los 4 considerados en la norma. En el caso del indicador de legalidad del directorio que inicialmente estaba incluido como referente del área de fortalecimiento institucional, se verificó la imposibilidad de que sean las propias EPS las que apliquen una autoevaluación y que solo se aplicaba a 36 EPS que operan como sociedades anónimas. Considerando estas razones se decidió que su medición se realice de manera independiente, no obstante la existencia del indicador de transparencia que establece que las EPS deben publicar el acta de designación de sus directorios, la ficha de inscripción registral y las hojas de vida, como una forma de monitoreo indirecto de dicho estatus. 16 Como resultado de los cambios producidos desde la aprobación de la RVM N VIVIENDA- VMCS, de los talleres de capacitación con las EPS y de la experiencia desarrollada en el proceso de medición sectorial durante el periodo , varios indicadores y variables fueron armonizados y adecuados para su mejor aplicación. Así, por ejemplo, los indicadores cuyos datos oficiales corresponden a la SUNASS se ajustaron a la nomenclatura y metodología vigente (atención al cliente, PMO y clima laboral). Asimismo, se uniformizó y precisó la nomenclatura y tipo de los indicadores de sostenibilidad financiera y se reemplazó el índice de liquidez de libre disponibilidad por la dificultad de obtener datos confiables, y se aplicó la ratio de liquidez general. 94

95 A continuación se presenta un resumen de los indicadores de GyG. El análisis de estos puede ser considerado como complementario al informe anual de benchmarking que elabora la SUNASS, el cual se focaliza en los resultados de los indicadores de competitividad de los servicios de agua y saneamiento. Para la evaluación del periodo 2014 se ha incluido como herramienta la calificación de los niveles de Gobernabilidad y Gobernanza. CALIFICACION DE LOS NIVELES DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA Es el valor que mide las condiciones de la Gobernabilidad y Gobernanza de las EPS, que se calcula este año sobre la base del puntaje del Ranking de indicadores, obtenidos al final del proceso de registro de información en el Sistema de Indicadores. Esta calificación busca dar una calificación a los niveles de desempeño de las EPS en gobernabilidad y gobernanza. La calificación se obtendrá en función a valores de 0 a 10. Según el desempeño en el ranking que obtengan las EPS, el cumplimiento de los niveles de Gobernabilidad y Gobernanza se clasifica de la siguiente manera: Rangos de calificación de los niveles de GyG Más de 8,5 a 10,0 puntos Más de 6,5 a 8,5 puntos Más de 5,0 a 6,5 puntos Esta calificación aplica para lo siguiente: 1. Condiciones de gobernabilidad y gobernanza 1.1. Condiciones de gobernabilidad Área de transparencia Área de atención al cliente Área de gestión social 1.2. Condiciones de gobernanza Nivel de valoración Menor o igual a 5,0 puntos Área de sostenibilidad financiera Área de Plan Maestro Optimizado Bueno Regular Bajo Muy Bajo 95

96 Área de fortalecimiento institucional Área de clima laboral TABLA 41. MATRIZ DE INDICADORES DE GOBERNABILIDAD (RESUMEN) Áreas de análisis Transparencia en la gestión de las EPS N. Indicadores Puntaje indicador Puntaje del área 1 Índice de cumplimiento del manual de rendición 1 6 de cuentas y desempeño 2 Designación del directorio y hojas de vida / 1 Gerente general 3 Estatutos y contrato de explotación de servicios Organización y funciones, personal y 0.5 remuneraciones 5 Planeamiento y gestión institucional Presupuesto anual Adquisiciones y contrataciones Servicios y tarifas 0.5 Atención al 1 Tiempo promedio de atención de los reclamos cliente comerciales 2 Tiempo promedio de atención de las solicitudes 0.5 de servicios operativos 3 Densidad de reclamos Nivel general de satisfacción del cliente 0.5 Gestión social 1 Capacidad de análisis y atención de los 1 2 e institucional de las EPS problemas y riesgos derivados de su entorno social e institucional 2 Capacidad de relacionamiento de la EPS con sus principales grupos de interés 1 Total: 14 indicadores 10 96

97 TABLA 42. MATRIZ DE INDICADORES DE GOBERNANZA (RESUMEN) Áreas de N. Indicadores Puntaje análisis indicador Sostenibilidad financiera 1 Margen operativo 1 2 Nivel de endeudamiento 1 3 Nivel de liquidez general 1 Puntaje del área 3 Desempeño del PMO Fortalecimiento institucional 1 Índice de cumplimiento global (ICG) del PMO 2 1 Inversión per cápita en fortalecimiento 1 de capacidades (PFC) 2 Nivel de ejecución presupuestal del PFC Clima laboral 1 Índice de rotación del personal directivo 1 2 Índice de distancia salarial interna Nivel general de satisfacción laboral 1 Total: 14 indicadores 10 A continuación se detalla el nivel de cumplimiento de cada uno de los indicadores: 97

98 7.2. ANEXO 2: FORTALEZAS Y DEBILIDADES EN LAS CONDICIONES DE GOBERNABILIDAD Y GOBERNANZA DE LAS 49 EPS Tabla 43. Fortalezas y Debilidades de las 49 EPS Gobernabilidad Ranking de Valor Fortalezas desempeño en (%) (+75% de GyG EMUSAP ABANCAY SAC 80.6 SEDAPAR S.A 76.6 EMAPISCO S.A SEMAPACH S.A SEDACUSCO S.A EPS TACNA S.A EPS MANTARO S.A. EPS CHAVÍN S.A. SEDA HUANUCO S.A logro) Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Transparencia Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Transparencia Atención cliente Gestión social Atención cliente Transparencia Gestión social Transparencia Atención cliente Debilidades (-75% de logro) Atención cliente Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Atención cliente Gestión social Fortalezas (+75% de logro) Sost. Financiera PMO PFC PMO PFC PMO PMO PFC Sost. Financiera Clima laboral PMO PMO PFC PMO PMO PFC Gobernanza Debilidades (-75% de logro) Clima laboral Sost. Financiera Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera Clima laboral PMO PFC Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera 98

99 Ranking de desempeño en GyG Valor (%) Fortalezas (+75% de logro) EPS GRAU SA 64.8 Transparencia Aguas de Tumbes S.A EPS.EMAPICA S.A. SEDAM HUANCAYO S.A Transparencia 60.6 Transparencia Gestión social 59.4 Transparencia SEDALIB S.A Transparencia EPS EMAQ SRL 57.4 Atención cliente EMAPACOPSA 56.8 Transparencia EPS SEDALORETO S.A. EMAPA UACHO 53.6 EPSASA Transparencia Atención cliente Transparencia Gestión social Gobernabilidad Debilidades (-75% de logro) Atención cliente Gestión social Atención cliente Gestión social Atención cliente Atención cliente Gestión social Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Atención cliente Gestión social Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Atención cliente Fortalezas (+75% de logro) PMO PFC PMO Clima laboral PFC PMO PMO Clima laboral Sost. Financiera PFC PMO PFC Clima laboral PMO Gobernanza Debilidades (-75% de logro) Clima laboral Sost. Financiera Clima laboral Sost. Financiera PFC Sost. Financiera PMO Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC PMO Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC 99

100 Ranking de desempeño en GyG Valor (%) Fortalezas (+75% de logro) Gobernabilidad Debilidades (-75% de logro) Fortalezas (+75% de logro) Gobernanza Debilidades (-75% de logro) Clima laboral EMAPAVIGSSAC 52.8 EPSEL SA 51.6 SEDACHIMBOTE S.A. EMAPA SAN MARTIN S.A. EMPSSAPAL S.A. SEMAPA BARRANCA S.A Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente 49.8 Transparencia Transparencia Gestión social EPS ILO 48.4 Transparencia Gestión social Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Atención cliente Atención cliente Gestión social PMO PMO Sost. Financiera PMO PMO EMAPAT 48.0 Transparencia PMO Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC 100

101 Ranking de desempeño en GyG SEDAJULIACA S.A. EMSAP CHANKA SRL Valor (%) Fortalezas (+75% de logro) Transparencia Atención cliente Gestión social Atención cliente SEDACAJ S.A Transparencia SEDAPAR SRL 43.0 EMSAPUNO S.A EMUSAP S.R.L EMAPA HUANCAVELICA 38.4 Transparencia Atención cliente Gestión social Atención cliente Atención cliente Gobernabilidad Debilidades (-75% de logro) Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Transparencia Gestión social Fortalezas (+75% de logro) PMO Sost. Financiera PMO PMO Gobernanza Debilidades (-75% de logro) Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral 101

102 Ranking de desempeño en GyG Valor (%) EMAPAB 38.0 EMAPA CAÑETE S.A. EPS Marañon 35.2 EPS MOQUEGUA EMAPA HUARAL S.A. EMSAPA YAULI LA OROYA EPS Emsapa CALCA EPS MOYOBAMBA SRLTDA. Fortalezas (+75% de logro) 35.4 Gestión social Atención cliente Atención cliente Gobernabilidad Debilidades (-75% de logro) Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Gestión social Fortalezas (+75% de logro) PMO Sost. Financiera Gobernanza Debilidades (-75% de logro) Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC 102

103 Ranking de desempeño en GyG Valor (%) EPSSMU 24.0 EPS SIERRA CENTRAL SRL EPS NOR PUNO S.A. EMAPA PASCO S.A EPS EMAPA Y 17.0 EPS SELVA CENTRAL EPS Aguas del Altiplano Fortalezas (+75% de logro) Gobernabilidad Debilidades (-75% de logro) Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Transparencia Atención cliente Gestión social Fortalezas (+75% de logro) PMO Sost. Financiera Gobernanza Debilidades (-75% de logro) Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Sost. Financiera PMO PFC Clima laboral Notas: Sost. Financiera = Sostenibilidad Financiera. PMO = Plan Maestro Optimizado. PFC = Plan de Fortalecimiento de Capacidades. 103

104 104