FUERZA DE VENTAS. Administración. Séptima Edición CAPÍTULO TRECE. Análisis del comportamiento y otros desempeños McGraw-Hill/Irwin

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1 FUERZA DE VENTAS Administración Séptima Edición CAPÍTULO TRECE Análisis del comportamiento y otros desempeños 13.1 C ITA Copyright Copyright by bythe TheMcGraw-Hill McGraw-HillCompanies, Companies,Inc. Inc.All Allrights rightsreserved. reserved. Si usted no tiene diferencias claras, es muy difícil justificar el despido de esa persona. La mayoría de los gerentes no fueron entrenados para realizar evaluaciones honestas, así que no existe historia crítica (desempeño) honesta. PAUL GREGORY Ocupación abogado 13.2

2 Objetivos de aprendizaje Las evaluaciones del desempeño deberían ser un proceso que ofrezca un foro para el diálogo entre un vendedor y el gerente de ventas. Explicar la diferencia entre desempeño y eficacia. Identificar medidas objetivas del desempeño de los vendedores, tanto de resultados como de entradas. Utilizar el análisis de proporciones como un enfoque objetivo para medir el desempeño de los vendedores Objetivos de aprendizaje Discutir los conflictos clave relacionados con la medición subjetiva del desempeño de los vendedores y las formas que pueden ser utilizadas para administrar tal evaluación. Comprender cómo un gerente de ventas puede hacer el proceso de revisión del desempeño más productivo y valioso para el vendedor. 13.4

3 Términos clave Comportamiento Desempeño Efectividad Teoría de la atribución Medidas objetivas medidas de resultados medidas de entradas Medidas subjetivas Razón de hit o porcentaje de bateo Sesgo del resultado BARS - escala de calificación anclada en los comportamientos Retroalimentación de desempeño de 360 grados Clientes internos autoevaluación Sistema de administración del desempeño 13.5 Desempeño Cinco factores impactan el desempeño de un vendedor: Percepción de papeles Aptitud Nivel de habilidades Nivel de motivación Variables de la persona, la organización y el ambiente que influyen en el rendimiento. 13.6

4 Comprender los términos clave Comportamiento lo que hace el vendedor. Desempeño comportamiento evaluado en términos de su contribución a las metas de la organización. Efectividad algún índice sumario de resultados de la organización de los cuales un vendedor es al menos parcialmente responsable (e.g., volumen de ventas, compartición de mercado, rentabilidad de ventas, tasa de retención de clientes) Comportamiento, desempeño y efectividad en las ventas Variables de la persona, la organización y el ambiente Percepción papeles Aptitud Nivel habilidad Nivel motivación Comportamiento/ desempeño Actividades de ventas relevantes Efectividad Metas y objetivos de la organización Tipo de puestos de ventas 13.8

5 Medidas usadas para evaluar vendedores Medidas objetivas reflejan estadísticas que el gerente de ventas puede reunir de datos internos de la empresa. Medidas subjetivas por lo general se apoyan en evaluaciones personales del gerente de ventas grandes categorías de medidas objetivas Medidas de resultados Medidas de entradas Razón de medidas de resultados y/o de entradas 13.10

6 Medidas comunes de resultados Pedidos Número de pedidos Tamaño promedio de los pedidos Número de pedidos cancelados Cuentas Número de cuentas activas Número de nuevas cuentas Número de cuentas perdidas Número de cuentas atrasadas Número de prospectos de cuentas Medidas comunes de entradas Llamadas Número de llamadas Número de llamadas planeadas Número de llamadas no planeadas Tiempo y utilización del tiempo Días laborados Llamadas por día (tasa de llamadas) Tiempo de ventas frente a tiempo de no ventas 13.12

7 Medidas comunes de entradas Gastos Total Por tipo Como porcentaje de ventas Como porcentaje de cuota Medidas comunes de entradas Actividades de no ventas Cartas escritas a prospectos Llamadas telefónicas a prospectos Desarrollo de propuestas formales Establecimiento de despliegues publicitarios Reuniones con distribuidores/intermediarios Sesiones de capacitación con distribuidores o intermediarios Llamadas a clientes distribuidores/ intermediarios Llamadas de servicio realizadas Cobranza de cuentas atrasadas 13.14

8 Medidas comunes de razones Razones de gastos Razón de gastos de ventas = Razón costo por llamada = Gastos Ventas Costos totales Número de llamadas Medidas comunes de razones Razones de desarrollo de cuenta y servicio Razón de penetración de cuenta = Razón de conversión de = cuentas nuevas Cuentas vendidas Cuentas totales disponibles Número de cuentas nuevas Número total de cuentas Razón de cuentas perdidas = Cuentas previas no vendidas Número total de cuentas 13.16

9 Medidas comunes de razones Razones de desarrollo de cuenta y servicio Razón de ventas por cuenta = Razón de tamaño = promedio de pedido Razón de cancelación = de pedidos Volumen de ventas en monetario Número total de cuentas Volumen de ventas en monetario Número total de pedidos Número de pedidos cancelados Número total de pedidos Medidas comunes de razones Razones de actividad de llamadas y/o productividad Razón de llamadas por día = Razón de llamadas = por cuenta Número de llamadas Número de días laborados Número de llamadas Número de cuentas 13.18

10 Medidas comunes de razones Razones de actividad de llamadas y productividad Razón de llamadas planeadas = Razón de pedidos = por llamada (hit) Número de llamadas planeadas Número total de llamadas Número de pedidos Número total de llamadas Resumen de razones Ventas = Días laborados X Llamadas Días laborados XPedidos Llamadas X o Ventas Pedidos Ventas = Días laborados X Razón de llamadas X Porcentaje de bateo X Tamaño promedio de pedido 13.20

11 Medidas subjetivas Los atributos más comúnmente evaluados usando formas de evaluar el desempeño son: Resultados de ventas - desempeño en volumen, ventas a nuevas cuentas y venta de línea completa de productos Conocimiento del puesto - conocimiento de políticas, precios y productos de la compañía Administración de territorio - planeación de actividades y llamadas, controlar gastos y manejar reportes y registros Relaciones cliente y compañía - llevarse bien con los clientes, socios y la compañía Características personales - iniciativa, apariencia personal, personalidad, ingenio, etcétera Problemas con la medición subjetiva del desempeño Falta de un centro en los resultados El tipo más útil de valoración de desempeño subraya áreas para mejorar y acciones requeridas para efectuar tales mejoras Rasgos de personalidad mal definidos La relación actual del desempeño con cualquier rasgo de personalidad dado es cuestionable Efecto Halo La calificación asignada a una característica del desempeño puede impactar las calificaciones asignadas a otras características 13.22

12 Problemas con la medición subjetiva del desempeño Indulgencia y severidad Algunos gerentes de ventas califican en los extremos Tendencia central Algunos gerentes juegan a la segura y califican a todos a mitad de la escala Prejuicios interpersonales El gerente es influido por gustos o aversiones personales del vendedor Influencia de usos de la organización Las calificaciones son sesgadas por cómo serán usadas a final de cuentas Evitar errores en la evaluación del desempeño Lea la descripción de cada rasgo a profundidad y cuidadosamente antes de calificar. Protéjase contra la tendencia común de sobrecalificar. No deje que gustos o aversiones personales influyan en su evaluación. Sea tan objetivo como sea posible. No permita que su evaluación de un factor influya en su evaluación de otro

13 Evitar errores en la evaluación del desempeño Base su calificación en el desempeño observado del vendedor, no en habilidades potenciales. Nunca califique a un vendedor en varias instancias de buen o mal trabajo, mejor sobre éxito o fracaso general durante todo el periodo. Tenga sólidas razones para sus calificaciones BARS escala de calificación anclada en los comportamientos Un sistema BARS se concentra en los comportamientos y otros criterios de desempeño que pueden ser controlados por el individuo. Proceso para desarrollar un sistema BARS: Identificar los comportamientos clave requeridos para el desempeño, usando análisis de incidentes críticos. Presente el grupo de incidentes críticos a un grupo de personal de ventas y pídales asignar cada incidente crítico a una dimensión de desempeño adecuada. Una ventaja clave de un sistema BARS es que requiere personal adecuado para considerar en detalle los componentes del desempeño laboral de un vendedor

14 Retroalimentación de desempeño de 360 grados El concepto de retroalimentación de desempeño de 360 grados abre la puerta a una nueva era en el uso del proceso de valoración del desempeño como una herramienta efectiva para el desarrollo y mejora del vendedor. Un individuo enfrenta las valoraciones de quienes están arriba, al lado y abajo. Las fuentes de la retroalimentación incluyen: Clientes externos Miembros internos de la organización (i.e., clientes internos) Miembros del equipo de ventas El gerente de ventas El vendedor (autoevaluación) LOS AUTORES Johnston Marshall Mark W. Johnston Rollins College Greg W. Marshall Oklahoma State University Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Pulse sobre la imagen para ir al website del autor Administración de fuerza de ventas Séptima edición McGraw-Hill Pulse sobre el libro para ir al website del libro Diseño PowerPoint Lance Fuhrer, MBA Contribuciones al contenido de PowerPoint Susan C. Johnston, MBA Rollins College Crummer Graduate School of Business Larry Fuhrer, MBA Keller Graduate School of Management of DeVry University