Intreo servicio integrado de bienestar y de empleo Una práctica del Ministerio de Protección Social

Transcripción

1 Buena práctica implementada desde: 2012 Buenas Prácticas en la Seguridad Social Intreo servicio integrado de bienestar y de empleo Una práctica del Ministerio de Protección Social Ganadora, Premio de Buenas Prácticas de la AISS, Concurso Europa 2016 Ministerio de Protección Social Irlanda Año de publicación:

2 1 Resumen En 2011, durante un período en el que el desempleo aumentó más del 300 por ciento, la prestación de servicios de bienestar y de empleo se fragmentó entre tres organizaciones. Los clientes desempleados trataron por separado con cada organización. Como consecuencia, los procesos del servicio de atención al cliente fueron ineficientes, y se registraron unos resultados deficientes en materia de empleo para los clientes. Intreo se concibió como respuesta a este desafío, y conllevó lo siguiente: La elaboración y comunicación de una estrategia comercial clara. La fusión de tres grandes organizaciones. La integración de los servicios y del personal de estas organizaciones. La concepción y puesta en práctica de nuevos procesos de servicio. El establecimiento de perfiles de clientes con el fin de determinar las prioridades en la asignación de recursos. La prestación de todos estos servicios en ventanillas únicas, a saber, centros Intreo. La reducción del tiempo de tramitación de las transacciones de tres semanas a aproximadamente tres días. La reducción del plazo para acceder a los servicios de empleo de al menos tres meses a aproximadamente dos semanas. La reducción del 35 por ciento al 26 por ciento de la tasa de persistencia del desempleo de corta a larga duración. El incremento del 25 por ciento al 44 por ciento de la tasa de progresión de los desempleados de muy larga duración. CRITERIO 1 Qué tema/problema/desafío fue objeto de su buena práctica? Debido a la recesión económica, el desempleo aumentó un 300 por ciento entre 2008 y 2012, y el volumen de las transacciones se multiplicó por seis. Esto impuso una enorme carga a los servicios de bienestar y de empleo del Estado, en un momento en que carecía de la capacidad financiera para responder a la crisis aumentando los recursos. Incluso antes de la crisis, el

3 2 modelo de servicios en el que se basaba la prestación de servicios de bienestar y de servicios de empleo conexos era ineficiente. Los clientes desempleados se ponían en contacto con múltiples puntos de servicios en tres organizaciones distintas. Ninguna de estas organizaciones ofrecía una gama completa de servicios. La fragmentación de la prestación de servicios significaba que quienes entraban en situación de desempleo debían esperar aproximadamente tres semanas para recibir el subsidio de desempleo, y al menos tres meses para poder acceder al servicio público de empleo. El desafío general al que se enfrentó el Estado fue reformar las operaciones comerciales con el fin de ofrecer un servicio de mejor calidad a los clientes y mejorar los resultados en materia de empleo, y aumentar asimismo la capacidad del servicio, sin recursos adicionales, con el fin de responder al considerable incremento de la base de clientes y del volumen de las transacciones. CRITERIO 2 Cuáles fueron los principales objetivos y resultados previstos? Los objetivos y resultados se consignaron en dos documentos principales: Un plan de proyecto para la creación de un Servicio Nacional de Empleo y Prestaciones. Implementation-of-the--.aspx. Una estrategia de cuatro años conocida como Pathways to Work. en/pages/pathways-to-work-2016.aspx. En 2011, los objetivos y los resultados previstos del plan de proyecto del Servicio Nacional de Empleo y Prestaciones (NEES, por sus siglas en inglés) se resumieron como sigue: integrar la prestación de servicios de empleo y de pago de prestaciones dentro del Ministerio, y asegurar de este modo que el pago de la subvención de apoyo a los ingresos a las personas que carecen de un empleo esté directamente vinculada con la labor igualmente importante, si no más, de ayudar a dichas personas en su búsqueda de empleo y de oportunidades conexas, y a mejorar sus oportunidades en la vida. Como parte de esta visión, el Ministerio está procurando cambiar de enfoque, alejándose de la prestación pasiva de servicios basados en transacciones (tramitación de solicitudes y pagos) para centrarse en la gestión activa de casos de clientes. La estrategia Pathways to Work identificó una serie de medidas del insumo, del producto y del resultado. Medidas del resultado: Lograr, para finales de 2015, la reincorporación al trabajo de desempleados de largo plazo. Reducir del 35 al 25 por ciento la tasa de persistencia del desempleo de corta a larga duración.

4 3 Incrementar del 25 por ciento al 40 por ciento la tasa de progresión de los desempleados de muy larga duración. Medidas del producto: Proporcionar sesiones informativas en grupo a nuevos solicitantes de empleo (2012), a solicitantes de empleo registrados (2013), y a todos los nuevos solicitantes de empleo más (es decir, aproximadamente ) desempleados de larga duración (2015). Determinar el perfil de nuevos solicitantes de empleo (2012), pasando a todos los solicitantes de empleo registrados recientemente y a todos los solicitantes de empleo desempleados de larga duración (es decir, aproximadamente ) a lo largo de Organizar reuniones personales de los funcionarios encargados de los casos con nuevos solicitantes de empleo (2012), reuniones (2013), y reuniones de todos los solicitantes de empleo más desempleados de larga duración (unos en total) (2015). Medidas del insumo: Establecer 60 centros Intreo entre 2012 y Introducir un registro de compromisos mutuos. Contratar a más de 200 empleadores principales para que participen en una carta de activación de los jóvenes y de los desempleados de larga duración. Implantar un proceso de tasa de penalización que vincule la recepción de pagos de prestaciones sociales con la participación en la activación. Poner en práctica un modelo de provisión contratado basado en el pago en función de los resultados. CRITERIO 3 Qué estrategia/enfoque innovador/a se adoptó para lograr los objetivos? El primer desafío fue concebir un servicio combinado de empleo y bienestar que cumpliera los objetivos. El segundo fue llevarlo a la práctica de manera satisfactoria, incluidas la fusión y la integración de tres grandes organizaciones. El enfoque que se adoptó fue estudiar las mejores prácticas establecidas en otros países y adaptar las buenas prácticas a Irlanda. Se introdujeron las siguientes innovaciones en el servicio:

5 4 Un modelo de establecimiento de perfiles que utilizaba las respuestas a un cuestionario orientado a los solicitantes de empleo para predecir la probabilidad de seguir desempleado durante 12 meses. El modelo de establecimiento de perfiles también permite determinar la frecuencia del trato con cada solicitante de empleo, asignando a los clientes de alto riesgo un funcionario encargado del caso que realiza un seguimiento de dicho cliente el tiempo que esté desempleado. Una sesión informativa en grupo que proporciona a los solicitantes de empleo información sobre los diversos servicios. Un registro de compromisos mutuos: Tasa de pago reducida para las personas que no se comprometen con el servicio. Iniciativas para interactuar con los empleadores y apoyarles en la contratación de personal. Establecimiento de centros Intreo, que integren servicios de bienestar y de empleo. Un objeto común de evaluación de los medios, para que los datos sobre los medios recabados para un objetivo puedan utilizarse para otro objetivo. Elaboración de un modelo de contrato basado en el pago en función de los resultados (JobPath), utilizando a proveedores terceros con el fin de incrementar la capacidad para trabajar de algunos solicitantes de empleo. Con miras a la puesta en práctica, se adoptaron una serie de medidas innovadoras, entre las que se cuentan las siguientes: Gobernanza interna a través de una junta encargada de los programas presidida por el Secretario Adjunto del Ministerio. Gobernanza intergubernamental identificando más de 200 medidas concretas, atribuyéndolas a los Ministerios pertinentes con plazos para su aplicación. Altos funcionarios de cada Ministerio se reúnen una vez al mes para examinar los progresos realizados. Supervisión y compromiso del gobierno a través de la presentación de informes en las reuniones mensuales de un comité de gabinete presididas por el Taoiseach. Gobernanza externa a través del Consejo del Mercado de Trabajo, integrado por altos representantes de las empresas, los sindicatos, los grupos de defensa y expertos del mercado laboral.

6 5 Publicación, en el sitio web del Ministerio, de los informes trimestrales sobre los progresos realizados se concede prioridad al compromiso del personal. Reuniones informativas a gran escala. Un programa de compromiso e innovación. Encuestas al personal. Un programa denominado Cultura y valores. Foros y comunicaciones en línea. Una única marca externa: Responsabilidad Distribuida de Intreo. Puesta en marcha efectiva del programa de reforma a través de la organización jerárquica existente. Un pequeño equipo colaboró con cada división para articular la visión de los servicios y la responsabilidad de la entrega, a través de talleres facilitados, de la puesta en práctica de esta visión para el personal y los directores locales. CRITERIO 4 Se han utilizado de manera óptima los recursos y contribuciones para lograr los objetivos y los resultados previstos? Por favor, especifique qué evaluaciones, internas o externas, de la práctica se han efectuado y qué repercusiones/resultados se han observado/logrado hasta ahora. Intreo ha tenido un impacto evidente en una serie de ámbitos. Por ejemplo, se han logrado en gran medida los objetivos de los resultados en la estrategia Pathways to Work : Más de desempleados de larga plazo se han reincorporado al trabajo. La tasa de persistencia se ha reducido del 35 al 26 por ciento. La tasa de progresión ha aumentado del 25 al 44 por ciento. La recuperación económica se ha visto más bien impulsada por el empleo que por la falta de empleo. 60 oficinas Intreo están en funcionamiento.

7 6 300 empleadores firmaron la Carta para el desempleo y la activación de los jóvenes (Employment and Youth Activation Charter). El tiempo de tramitación de las solicitudes presentadas por los solicitantes de empleo se ha reducido de tres semanas en promedio a tres días. El tiempo de espera para acceder a los servicios de empleo se ha reducido de unos tres meses a 2 ó 3 semanas. Más de personas participaron en aproximadamente sesiones informativas en grupo. Se llevaron a cabo más de un millón de entrevistas personales. El grado de satisfacción del cliente, medido en un estudio independiente reciente, es muy elevado. Los gastos totales del programa se estiman en 40 millones de euros - cifra muy baja en comparación con reformas similares emprendidas en otros países. La OCDE y la Troika - que financian programas de la Unión Europea (UE) el Banco Central Europeo (BCE) y el Fondo Monetario Internacional (FMI) - han formulado comentarios positivos sobre las reformas. El Ministerio está llevando a cabo una serie de exámenes econométricos cuantitativos de las reformas Intreo, que se finalizarán durante el año Al evaluar el programa de pasantías JobBridge Internship, se ha determinado que las tasas de progresión en relación con el empleo remunerado eran aproximadamente del 61 por ciento. Este resultado es muy positivo en comparación con las tasas de progresión de programas similares establecidos en otros países, e indica que entre el 20 y el 30 por ciento del crecimiento del empleo podría atribuirse a JobBridge. CRITERIO 5 Qué lecciones cabe extraer? En qué medida su buena práctica podría ser idónea para ser reproducida por otras instituciones de seguridad social? La experiencia indica que la fusión de los servicios de empleo y de bienestar para los solicitantes de empleo se traduce en la eficiencia de los servicios y en unos mejores resultados para los solicitantes de empleo. Dado que las reformas han adoptado prácticas de otros países, son aplicables en otras administraciones. Algunas de las principales lecciones que cabe extraer son las siguientes: Es fundamental potenciar y lograr el apoyo gubernamental de alto nivel para la elaboración de un plan claro.

8 7 El establecimiento de objetivos claros, la identificación de las medidas e insumos necesarios, y la asignación de responsabilidad para cada medida ayuda a centrarse específicamente en el desempeño. Una fuerte gobernanza que incluya la participación de partes interesadas externas ayuda a asegurar el compromiso fundamental de las partes interesadas con las reformas, y a garantizar que los progresos estén sujetos a supervisión externa. Llevar a cabo reformas de los servicios paralelamente a la reforma del proceso ayuda a crear energía y a dar impulso proporcionando nuevas herramientas al personal que puedan utilizar. Distribuir la responsabilidad de la puesta en práctica a las unidades de negocio de productos y servicios puede ser eficaz. Unos altos niveles de comunicación y contacto con el personal ayudan a explicar la lógica del cambio y a identificar las preocupaciones del personal, lo que genera otras ideas para el cambio. La aplicación de una nueva identidad al fusionar organizaciones y servicios indica un cambio a los clientes y ayuda a unir a personal de diferentes orígenes en torno a un objetivo común. El establecimiento de perfiles es eficaz y permite asignar de manera eficiente los escasos recursos disponible.