Buenas Prácticas en la Seguridad Social. Gestión del desempeño Una práctica del Régimen Colectivo de Asignaciones de Retiro

Transcripción

1 Buena práctica implementada desde: 2006 Buenas Prácticas en la Seguridad Social Gestión del desempeño Una práctica del Régimen Colectivo de Asignaciones de Retiro Régimen Colectivo de Asignaciones de Retiro Marruecos Año de publicación:

2 Gestión del desempeño Resumen En la dinámica actual en la que se encuentra Marruecos, el sector de las pensiones de jubilación desempeña un papel fundamental en la modernización de la economía nacional y, en particular, en el desarrollo humano, la canalización del ahorro y la dinamización del sector financiero. En este contexto, el Régimen Colectivo de Asignaciones de Retiro (RCAR) ha aclarado su misión y definido su visión con el fin de desempeñar un papel principal en el proyecto nacional de modernización de la economía nacional y de participar de manera activa en la modernización del sector de la protección social, en particular. Para lograr este objetivo, el RCAR ha plasmado esta visión en prioridades estratégicas y en objetivos y planes anuales de acción de conformidad con un proceso de planificación estratégica. Además, la medición de la eficacia y el desempeño del sistema se basa en un sistema de transmisión de información riguroso compuesto por el seguimiento de los indicadores de desempeño de los procesos y proyectos, y por el cuadro de mando integral (Balanced Scorecard (BSC)) y el almacén de datos (DataWarehouse). Al adoptar un sistema de gestión por el desempeño, el RCAR ha demostrado su compromiso de reformar su cultura, sus modalidades de funcionamiento y sus métodos de trabajo diario. CRITERIO 1: Qué tema/problema/desafío fue abordado por su buena práctica? Formule una breve descripción. No se podía llevar a cabo el programa estatal de integración de los Fondos Internos de Pensiones de Jubilación (caisses internes de retraite (CIR)) en el RCAR desde el año 2002 sin el compromiso del RCAR en un proceso de modernización del sistema de gestión. Esta transformación se logró a través de la adopción del enfoque basado en procesos, que define los procesos transversales en función de los servicios y productos creados para los afiliados. El seguimiento mensual del desempeño y del dinamismo de los procesos, traducidos de esta manera en un análisis gráfico, permitió mantener la mejora continua del sistema. Desde 2003, el RCAR ha complementado la optimización y mejora de los procesos con la introducción de tecnologías avanzadas. Así, puso en marcha una plataforma completa de proyectos (gestión electrónica de documentos (GED)), de workflow (flujo de trabajo), de lectura automática de documentos (LAD), business to business (BtoB)). También ha aplicado un centro de adquisición digital para informatizar todos los correos que ingresan, indexarlos y almacenarlos en las bases de documentos. La combinación de la base de datos GED con el sistema de información funcional de gestión ha facilitado enormemente el trabajo de los administradores. Además, la integración de los fondos de pensiones de jubilación internos se ha traducido en un aumento de la actividad del RCAR debido al cambio en el número de ficheros pendientes de tramitación e, igualmente, al carácter específico de los nuevos afiliados. No obstante, las

3 2 operaciones de integración se han llevado a cabo en buenas condiciones y con un menor costo. El proceso de gestión del desempeño ha ayudado a respaldar este proyecto de modernización a través del fortalecimiento y el mantenimiento de la dinámica de mejora. CRITERIO 2: Cuáles eran los principales objetivos y resultados previstos? Se identificaron tres prioridades estratégicas: la satisfacción y superación de las expectativas de los afiliados del RCAR; la reducción de los costos de gestión y de funcionamiento; el desarrollo de competencias y capacidades internas. El objetivo perseguido era convertirse en el gestor de referencia de los fondos y regímenes de pensiones de la región de Medio Oriente y África del Norte (Middle East and North Africa (MENA)). En este contexto, el objetivo del proceso de gestión ha sido lograr los siguientes resultados: garantizar una aplicación óptima de la estrategia (planes de acción) en todos los niveles jerárquicos y en todos los procesos del RCAR; poner en práctica un sistema de medición, de análisis de las deficiencias y de transmisión periódica de informes; establecer un sistema de gobernanza del desempeño (estrategia, planes de acción, proyectos). CRITERIO 3: Qué estrategia/enfoque innovador se ha utilizado para lograr los objetivos? Desde el año 2003, el RCAR ha optado por un modelo de organización llamado Gestión de la Calidad Total (Total Quality Management (TQM)) para cumplir su misión y concretar su visión. De esta manera, el RCAR ha remodelado su sistema de gestión con la adopción del modelo TQM como base de su enfoque de evolución, integrando al mismo tiempo otros modelos de excelencia: ISO 9001 V 2008: es la norma de calidad que garantiza la eficiencia del sistema y la estabilidad del proceso. COBIT: Objetivos de Control y Tecnología de la Información relacionada (Control Objectives and related Information Technology) es la referencia de excelencia para la gestión de los sistemas informáticos (SI), promovida por la ISACA, Asociación Mundial de Auditores de SI. ITIL: Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información (Information Technology Infrastructure Library) es una biblioteca de procedimientos, procesos y mejores prácticas para la gestión de servicios e infraestructuras informáticas.

4 3 PMBOK: Project Management Body of Knowledge es el punto de referencia internacional de las mejores prácticas en gestión de proyectos. CMMI: Integración de Modelos de Madurez de Capacidades (Capability Maturity Model Integration) es un modelo de madurez de la capacidad del proceso de desarrollo y de integración de los programas informáticos. ISO 27001: norma que garantiza la seguridad de la información. El enfoque consistió en establecer un marco organizativo adecuado que contribuyó al éxito del proyecto de desmaterialización de sus procesos. Esta elección, que ha precisado apoyo para dinamizar el cambio, ha permitido: reducir las demoras en el procesamiento de los expedientes; mejorar los servicios prestados a los afiliados y a los asegurados; mejorar la productividad del personal del RCAR. CRITERIO 4: Se han utilizado de manera óptima los recursos y contribuciones para lograr los objetivos y los resultados previstos? Por favor, especifique qué evaluaciones, internas o externas, de la práctica se han efectuado y qué impacto/resultados han sido identificados/logrados hasta ahora. El RCAR ha aplicado el enfoque basado en procesos y ha establecido una organización basada en un modelo TQM que responde a los siguientes principios: el Equipo; el EAP (Equipe Action Processus) es la columna vertebral de esta organización transversal: de hecho, un EAP gestiona y mejora cada proceso, bajo la supervisión de un gestor del proceso; el equipo de apoyo, formado con el fin de apoyar el proceso de implantación de la TQM, de formar los EAP y de asesorar a los altos directivos; la gestión del Equipo; el gestor del proceso, que es el jefe responsable del equipo. El gestor del proceso actúa como jefe de proyecto y, para desempeñar su trabajo, recibe asistencia del equipo de apoyo. También es responsable de los resultados del PEA y del buen funcionamiento del Material Requirements Planning (MRP); la formación; el gestor del proceso y los miembros del equipo de apoyo siguen un programa específico antes del establecimiento del EAP (Principios de la TQM, Gestión por Procesos, MRP, trabajo en equipo, coaching, herramientas de calidad: Brainstorming, análisis de Pareto, Diagrama de ISHIKAWA, Diagramas de KJ (diagrama de afinidades del Profesor Kawakita Jiro)); si se estima necesario, se organizan actividades esporádicas de formación para otros miembros del equipo. La gestión de la Estrategia cuenta con la asistencia de un dispositivo jerárquico de medición del desempeño: la gestión de los procesos por los KPI (indicadores del desempeño); la gestión de los proyectos experimentales por la Project Management Office (PMO);

5 4 la gestión de los planes de acción; la gestión de la estrategia por el BSC. Gracias a la aplicación de un sistema de planificación de la información, de desarrollo propio, y un almacén de datos (DatawareHouse) desde el año 2008 el proceso de gestión ha madurado. Todo el personal del RCAR respalda enérgicamente la práctica de la planificación estratégica y garantiza la gestión gracias al dispositivo de medición del desempeño en vigor. Los resultados de esta dinámica extraordinariamente positiva son excepcionales y muy satisfactorios: la integración de los CIR y la modernización de las estructuras han generado entre 2002 y 2007 una carga adicional de más del 70 por ciento con solo una evolución del personal inferior al 15 por ciento; el aumento a más del 80 por ciento de la tasa de satisfacción general de los afiliados; la aplicación con éxito de una organización de Papel CERO, gracias a la adopción inteligente de tecnologías de punta (GED, Workflow, XML); la Oficina del Proyecto SI (PMO SI) ha permitido reducir el 80 por ciento de los excesos de tiempo de los proyectos informáticos; la gestión de las Relaciones con los Afiliados, reinventada en torno a un dispositivo de Customer Relationship Management (CRM) integrado, establece el concepto de ventanilla única ; el sitio WEB, auténtica EXTRANET, absorbe más del 30 por ciento de las solicitudes de los afiliados; el desarrollo interno de los SI ha permitido reducir los costos de mantenimiento informático en un 50 por ciento en comparación con 2002 y ha mejorado considerablemente el desempeño del RCAR; el dispositivo CRM ha reducido el tiempo promedio de procesamiento de las reclamaciones, que ha pasado de 15 a 5 días. Estos resultados excepcionales han permitido al RCAR convertirse en un centro de excelencia nacional y regional, gracias a lo cual ha ganado el Premio Nacional de Calidad (Edición de 2010) y el premio ILSQ de la BID en su edición de 2010 en París, en la categoría de Oro. CRITERIO 5: Qué lecciones han sido aprendidas? En qué medida puede ser reproducida su buena práctica por otras instituciones de seguridad social? Explique brevemente. Todo el personal participa en la aplicación del plan de acción del RCAR a través de: la definición de objetivos individuales (MPO) plasmados en el plan de acción del RCAR; la institucionalización de la modalidad de proyecto, de conformidad con las normas internacionales; la institucionalización del enfoque de procesos en todas las actividades del RCAR;

6 5 el trabajo en equipo (team building), en el marco de los EAP (mensual), MRP, los Equipos de proyecto, Grupo de Trabajo (GT), Análisis de Componentes Principales (ACP), talleres de estrategia. El compromiso mostrado por la administración en términos de institucionalizar la participación de todo el personal en la aplicación de la estrategia se reafirma en cada ocasión a través de iniciativas siempre variadas e innovadoras que garantizan una dinámica de mejora continua. Esta buena práctica es totalmente aplicable a otras instituciones de seguridad social que deseen conseguir la misma eficacia en su gestión a corto o largo plazo. El RCAR está dispuesto a compartir su experiencia en todo momento con las organizaciones que lo deseen. Cabe señalar que muchas de las visitas que hemos recibido, las hemos organizado para delegaciones nacionales y extranjeras que querían comprobar de primera mano las buenas prácticas utilizadas por nuestra institución.