http://syma-utn.tripod.com Licenciatura en Organización Industrial Universidad Tecnológica Nacional Sistemas y métodos administrativos Capítulo 4.. Las Organizaciones y su Arquitectura Clase 3 jlarrosa@criba.edu.ar Profesor: Juan M.C. Larrosa 1 Factores que influyen en la decisión de centralizar/descentralizar Mas centralización El ambiente es estable Los gerentes de niveles bajos no tienen experiencia Los gerentes de niveles bajos no desean participar en la toma de decisiones Las decisiones son significativas La organización se dirige a una crisis La compañía es grande La implementación de la estrategia de la compañía funcionan sin la opinión de los niveles bajos Más descentralización El ambiente es complejo e incierto. Los gerentes de niveles bajos son capaces y tiene experiencia. Los gerentes de nivel bajo desean intervenir Las decisiones son relativamente secundarias La cultura organizacional esta abierta a que se oigan a las niveles bajos La compañía esta geográficamente dispersa La implementación de la estrategia de la compañía depende de la participación de los niveles bajos 2
Enfoque de contingencias en el diseño organizacional La estructura de una firma no es caprichosa ni aleatoria. Cuatro variables de contingencia actúan: La estrategia de la organización su tamaño su tecnología, y el grado de incertidumbre ambiental. 3 Organizaciones mecanicistas y orgánicas Organización mecanicista Alta especialización Departamentalización rígida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Centralización Alta formalización Walt Mart? Dow Chemical? La Cooperativa Obrera? Rex Publicidad? La UTN? 4
Organizaciones mecanicistas y orgánicas Especialización en el trabajo crea tareas simples, estandarizados y rutinarias Alta departamentalización incrementa la despersonalización. Estricta adhesión al principio de unidad de mando. Escasa amplitud de control. Distancia jerárquica hace que el control sea más difícil por lo que la formalización es estricta. Con este diseño de organización se intenta menguar el impacto de las diferencias de personalidad, el juicio humano y la ambigüedad. 5 Organizaciones mecanicistas y orgánicas Organización orgánica Equipos multidisciplinarios Equipos multijerárquicos Libre flujo de la información Gran amplitud de control Descentralización Baja formalización Walt Mart? Dow Chemical? La Cooperativa Obrera? Rex Publicidad? La UTN? 6
Organizaciones mecanicistas y orgánicas Estructura adaptativa y flexible. Le permite efectuar cambios con rapidez División del trabajo pero sin estandarización de tareas. Empleados capacitados y se les faculta para resolver problemas del trabajo. Se trabaja con equipos de empleados. Se requiere un mínimo de reglas formales y escasa supervisión. Formalización y controles administrativos resultan innecesarios. 7 Más mecanicista Y por casa,...? Test de cultura organizacional 11 Mecanicista 7 6 6 6 5 5 4 4 4 3 33 1 1 2 33 2 2 22 2 2 2 1 1 1 1 1 0 0 00-1 -1 0 5 10 15-2 20-3 25 30 35 40-4 -4-5 Promedio general 1,39 Desvío estándar 3,14-9 -14-9 Orgánica Muy orgánico 8
Estrategia y estructura La estructura tiene que adaptarse a la estrategia. Si los gerentes introducen grandes cambios en su estrategia, dichos cambios deben tener efecto en la estructura. A. Chandler realiza un estudio en corporaciones americanas (DuPont, GM, Sears y Standard Oil). Encuentra que las empresas se inician con una sola línea de productos por lo que su estructura es simple e informal, con decisiones centralizadas y formalización y departamentalización bajas. 9 Orgánica Estrategia y estructura El enfoque de contingencia referido a estrategia-estructura se centra en tres variables estratégicas: Mecanicista Ambos Innovación: refleja el deseo de la organización de encontrar innovaciones únicas. Minimización de costos: que refleja el deseo de mantener los costos lo más bajo posible. Imitación: que refleja el deseo de minimizar riesgos emulando a las firmas líderes. 10
Tamaño y estructura A mayor tamaño, mayor departamentalización, centralización, especialización y formalización comparado con las firmas pequeñas. A medida que se expande, el mecanicismo aumenta. Cuando una organización tiene más de 2000 empleados... pues ya es bastante mecanicista, si se agregan 500 empleados más mucho no cambia. A una empresa de 300 empleados, agregar 500 empleados más puede ser el límite entre ser orgánica y pasar a ser mecanicista. 11 Tecnología y estructura Tecnologías diferentes requieren de estructuras diferentes. Joan Woodward investigó muchas firmas inglesas manufactureras. Intentó verificar si había alguna relación entre la amplitud de control y la unidad de mando con el éxito organizacional. No encontró ningún patrón en los datos... hasta que... segmentó las firmas en tres categorías basados en el tamaño de sus partidas de producción. 12
Tecnología y estructura Las tres categorías representaban tres tecnologías diferentes de producción, con crecientes niveles de complejidad y sofisticación. La primera categoría era la producción unitaria. Aquí había productores de unidades o partidas pequeñas (trajes a medida o producción de turbinas especializadas) 13 Tecnología y estructura La segunda categoría era la producción masiva Incluía a los productos de bienes en masa (automóviles y refrigeradores). La tercera categoría era la producción de procesos. Incluía a los fabricantes que empleaban un proceso continuo, como las refinerías de petróleo y productos químicos. 14
Tecnología y estructura qué encontró Woodward? Que existían diferentes relaciones entre esas clasificaciones tecnológicas y la estructura subsecuente de la firma Que la eficacia de las organizaciones estaba relacionada con el ajuste entre tecnología y estructura. 15 Tecnología y estructura Producción unitaria Producción masiva Producción de proceso Características estructurales Diferenciación vertical baja Diferenciación vertical moderada Diferenciación vertical alta Diferenciación horizontal baja Diferenciación horizontal alta Diferenciación horizontal baja Formalización baja Formalización alta Formalización baja Estructura más eficaz Orgánica Mecanicista Orgánica 16
Tecnología y estructura No existe una forma óptima de organizar la producción pero la producción unitaria y el proceso eran más eficaces cuando estaban asociadas a una estructura orgánica mientras que la producción en masa era más eficaz en un organización mecanicista. Estudios posteriores asociaron el uso de tecnologías rutinarias con la organización mecanicista y las tecnologías no rutinarias a la organización orgánica. 17 Incertidumbre ambiental y estructura La incertidumbre del entorno penetra el diseño organizacional. Ambientes estables y sencillos vs. ambientes dinámicos y complejos... Una forma de reducir la incertidumbre ambiental es la de introducir diversos ajustes a la estructura de la organización. A mayor dinamismo ambiental se requerirán de organizaciones más flexibles y menos formalizadas. A menor dinamismo ambiental se puede llegar a aprovechar dicha ventaja diseñando una arquitectura más mecanicista. 18
Qué diseños organizacionales están utilizando Ford, Toshiba, Procter & Gamble y Amazon.com? ESTRUCTURA SIMPLE No es una estructura complicada. Grado de departamentalización bajo, gran amplitud de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. 19 Aplicaciones del diseño organizacional Muy adecuada para firmas pequeñas en las que el gerente y el dueño son la misma persona. Es muy ágil, flexible, fácil de controlar y auditar. Pero... a medida que la organización crece esta estructura hace aguas... 20
BUROCRACIA Por elección o por razones de diseño, las organizaciones no conservan la estructura a medida que crecen. Crecimiento implica contratar más personal, y más personal implica mayor especialización y mayor necesidad de control y coordinación. Una estructura burocrática es un arreglo organizacional basado en el orden, la lógica y el uso legítimo de la autoridad. 21 Aplicaciones del diseño organizacional Hay dos formas de diseño burocrático o mecanicista. La estructura funcional amplia a toda la organización el concepto de departamentalización funcional. La gerencia agrupa las especialidades ocupaciones que son similares o relacionadas. Logran un gran ahorro de costos al especializarse. Se minimiza la duplicación de cargos y equipo. Mayor comodidad de los empleados 22
La principal debilidad de la estructura funcional es que la organización puede perder de vista sus propios intereses generales en la búsqueda de metas funcionales. Los especialistas funcionales no tienen un conocimiento sistémico de la organización, sino de su propio departamento. 23 Aplicaciones del diseño organizacional La estructura divisional es un estructura organizacional compuesta por unidades o divisiones separadas. Cada unidad o división tiene una autonomía relativamente limitada, con un gerente de división cuya responsabilidad es lograr un buen rendimiento y ejercer la autoridad estratégica y operacional. GM, Daimler-Benz, Radison Hotels... entre otras 24
La fortaleza de la estructura divisional consiste en que se enfoca en resultados. Los ejecutivos de la división son los responsables de lo que sucede con sus productos o servicios. La principal desventaja es la duplicación de cargos y equipos. Cada unidad tiene su depto. de finanzas, marketing, I&D y ello genera gastos que hacen mermar su eficiencia. 25 Aplicaciones del diseño organizacional Las dos estructuras anteriores son muy sólidas pero poco flexibles. En ambientes muy dinámicos pueden ambas, a largo plazo, resultar eficientes. Los nuevos conceptos en diseño organizacional se presentan a continuación. 26
Estructuras basadas en equipos Toda la estructura esta basada en equipos de trabajo No existe una línea de mando rígida desde la cumbre a la base por lo que la capacitación del empleado es clave. Cada equipo es responsable de su tarea y de los resultados respectivos. Tiene la libertad de diseñar su propio esquema de trabajo. 27 Aplicaciones del diseño organizacional Los equipos establecen sus propios programas de trabajo y las evaluaciones del empleado se basan en el rendimiento del equipo. Un empleado individual que no cuenta con el apoyo de sus compañeros no podrá tener un aumento de salario. 28
Ejemplos: Ashton Photo Altos volúmenes de fotos profesionales (9 pers.) Sun Life Assurance (Canadá) Representantes de los clientes (equipo de 8 pers.) Birkenstock Footprint Sandals Fuerza de tareas ecológica muy entusiasta. (12 pers.) 29 Aplicaciones del diseño organizacional Estructura por proyecto y matricial Estructura por proyecto y matricial Ideado en los 60 s por la industria aeroespacial americana para lidiar eficientemente con varios y simultáneos proyectos. Varios especialistas de diferentes departamentos funcionales son asignados para trabajar en uno o varios proyectos bajo el mando del gerente del proyecto. Existe una departamentalización funcional (horizontal) y un departamentalización por proyecto (vertical). 30
Ejemplo, Manufactura Compras RR.HH. Proyecto Alfa Grupo de diseño Grupo de compras Grupo de RR.HH. Proyecto Beta Grupo de diseño Grupo de compras Grupo de RR.HH. Proyecto Gamma Grupo de diseño Grupo de compras Grupo de RR.HH. 31 Aplicaciones del diseño organizacional Existe una cadena de doble mando. Violación del principio de unidad de mando. Aparte del gerente departamental está el gerente de proyecto y ambas autoridades pueden colisionar. o no? En realidad, el gerente del proyecto controla las metas y los resultados y el gerente funcional controla las promociones, ascensos y salarios. Es necesario, por lo tanto, comunicación periódica entre ambos gerentes. 32
Estructura por proyectos Similar a la anterior pero no hay departamentalización funcional. Los empleados son asignados permanentemente a proyectos y luego de finalizados se reinsertan en otros proyectos... o no. 33 Aplicaciones del diseño organizacional Unidades internas autónomas Son unidades de negocios descentralizadas y autónomas, cada una con sus propios productos, clientes, competidores y metas de ganancias. Como se reparten las ganancias? Bueno, las compañías que crean a las unidades internas autónomas son accionistas mayoritarias. 34
La organización sin límites Su diseño no está ni definido ni limitado por límites horizontales, verticales o externos previamente concebidos. La organización burocrática intenta desburocratizarse mediante la flexibilización total: no hay cadena de mando, tener amplitudes de control sin límites y sustituir los departamentos por equipos de empleados apoderados. 35 Aplicaciones del diseño organizacional Cómo se eliminan los límites verticales? Haciendo participar al gerente de las opiniones de los niveles inferiores... reuniones permanentes, menor distancia de poder... estructura más plana. Cómo se eliminan los límites horizontales? Creación de equipos multidisciplinarios que corten el velo de la especialización. Estructura por proyectos. Cómo se eliminan los límites externos? Trabajando codo a codo con los proveedores y competidores. Alianzas estratégicas, trabajo en red entre proveedores y fabricantes... 36
por qué surgen las organizaciones sin límites? Básicamente por la globalización de los negocios y de los competidores. Se debe responder con suma rapidez a los cambios del entorno. Y nada puede atar a dicha respuesta. Fundamental en todo esto también es la aparición de los medios de comunicación modernos (Internet, redes de computadoras, software y comunicación celular y satelital). Necesidad de realizar innovaciones aceleradas. 37