Optimización Del Tiempo De Elaboración Del Balanced Scorecard Usando El PERT Luis Arnulfo Guerrero Chávez Universidad Autónoma de Chihuahua David Nieto Arellano Universidad Autónoma de Chihuahua Eduardo Javier Armendáriz González Universidad Autónoma de Chihuahua José González Baeza Universidad Autónoma de Chihuahua jogonzal@uach.mx Claudia Celina Rascón Arellano Universidad Autónoma de Chihuahua crascon@uach.mx Con la finalidad de llevar a cabo la implementación del Balanced Scorecard en el menor tiempo posible y por ende al menor costo, se utilizo el método PERT, para lo cual se analizaron treinta Scorecards, de los cuales diez correspondieron al ramo Maquilador Electrónico, diez de la rama Metal mecánica y diez de Maquiladoras dedicadas a la elaboración de arneses eléctricos. Se revisaron las actividades que estaban involucradas y la duración de las mismas para elaborar las matrices de secuencias y antecedentes. A todo esto se le aplico el método PERT, se determinó la cadena crítica con sus tiempos óptimos y se obtuvieron las siguientes conclusiones: Al utilizar el método PERT, se pudo determinar la cadena o ruta mas larga de implementación del Balanced Scorecard. El método PERT sirvió para definir las prioridades de las tareas que por tiempo, fueron críticas. Gracias a la utilización del método PERT, se logro la implementación del Balanced Scorecard en el tiempo optimo de 80 días. Se destacaron las actividades que pueden realizarse en forma simultanea a la ruta critica.
El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la administración de empresas en el corto y en el largo plazo. Al combinar indicadores financieros y no financieros permite entender las tendencias del negocio y llevar a cabo una política estratégica que se anticipe a las necesidades. Ofrece un método estructurado para seleccionar los principales indicadores de desempeño a la gerencia de la empresa, medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía. Además, permite convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas agrupados en perspectivas. Con el Balanced Scorecard, es posible integrar los indicadores financieros tradicionales con medidas de administración modernas, como la calidad con el cliente, los recursos humanos, las inversiones en tecnología y demás recursos que no pueden ser cuantificados por medidas meramente financieras. El método PERT (por sus siglas en ingles Program Evaluation and Review Technique), es un instrumento diseñado específicamente para la dirección, permitiéndole planificar, programar y controlar los recursos de que se dispone, con el fin de obtener los resultados deseados. Este método fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de América, por un centro de investigación de operaciones para la Compañía DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades del proyecto.
Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas reales y potenciales que pueden presentarse en la terminación de un proyecto, la condición corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de terminación del proyecto, y donde se encuentran las actividades mas criticas y menos criticas en el proyecto total. El método PERT traza un camino eficaz para reducir los riesgos. Conceptos acerca del Balanced Scorecard. Existe una estrecha relación entre la estrategia que desea seguir la empresa y el Balanced Scorecard, por esto el proceso de implementación inicia con el compromiso de la alta gerencia. Una vez definida la estrategia de la empresa, el siguiente paso es el diseño de un modelo de negocio basado en relaciones causa-efecto. Es necesario definir la relación entre los recursos de la empresa con los procesos de control interno, la relación entre los procesos con el la ubicación en el mercado y la satisfacción de los clientes, y la relación entre los recursos, los procesos y los servicios con la generación de utilidades. La implantación del Balanced Scorecard se puede llevar a cabo en base a los siguientes pasos:
1. Definir los principales medibles de desempeño de la organización. 2. Desarrollar un acuerdo acerca los objetivos estratégicos. 3. Traducir el conocimiento de los medibles y objetivos estratégicos a un conjunto balanceado de medidores de nivel (frecuentemente conocidos como indicadores de desempeño claves), que pueden ser usados para calibrar el desempeño actual y futuro. 4. Desarrollar un sistema para monitorear, analizar y reportar los indicadores de desempeño claves. Indicadores clave. Los indicadores son el medio que tenemos para visualizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Al elegir los indicadores es necesario ser prudente. Demasiados indicadores hacen que se confunda el mensaje y dispersan los esfuerzos en demasiadas direcciones. El proceso de selección de indicadores parte de los objetivos que se especifican en el modelo de negocios. No hay que elegir entre aquellos indicadores disponibles, sino que hay que hacer el esfuerzo de diseñar indicadores que reflejen el modelo de negocios.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores, los indicadores de resultado o financieros, algunas veces llamados indicadores de efecto y los indicadores no financieros o indicadores inductores. Metodología para el uso del PERT. El método PERT consta de dos ciclos, el primero es de Planeación y Programación que se compone de diez pasos: Definición del proyecto; Lista de Actividades; Matriz de Secuencias; Matriz de Tiempos; Red de Actividades; Costos y pendientes; Compresión de la red; Limitaciones de tiempo, de recursos económicos; Matriz de elasticidad; y por ultimo la probabilidad de retraso. El segundo corresponde a la Ejecución y Control y consta de cinco pasos que son: Aprobación del proyecto; Ordenes de trabajo; Gráficas de control; Reportes y análisis de los avances; Toma de decisiones y ajustes. Fortalezas del PERT. Las redes PERT son representaciones gráficas de las tareas del proyecto, que ayudan a mostrar las interrelaciones entre las tareas; tienen la habilidad de resaltar la ruta crítica de los proyectos y el tiempo pésimo que permiten la atención en los aspectos críticos de tiempo, costo y gente.
Debilidades de PERT. Para que la red PERT sea útil, las tareas del proyecto tienen que estar claramente definidas así como sus relaciones entre unas y otras; La red PERT no maneja muy bien las tareas cuando se sobreponen unas con otras ya que asume que las siguientes tareas empiezan después del final de la tarea precedente; La red será tan buena como sean los tiempos estimados. Red de Actividades del PERT. Se llama red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y la ruta critica. Se llama camino critico a la serie de actividades contadas desde la iniciación del proyecto hasta su terminación, que no tienen flexibilidad en su tiempo de ejecución, por lo que cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría un retraso en todo el proyecto. Desde otro punto de vista, camino critico es la serie de actividades que indica la duración total del proyecto. Cada una de las actividades se representa por una flecha que empieza en un evento y termina en otro.
Desarrollo del concepto. Lo primero que se realizo fue dibujar las relaciones causa-efecto de todas las actividades relacionadas con la implementación del Balanced Scorecard. De lo anterior se derivo el siguiente esquema como un resumen del análisis de los treinta Balanced Scorecard correspondientes a las empresas estudiadas. Estrategia de Crecimiento Crecimiento en indicadores clave Máximo valor de acciones Manufactura de Bajo costo Estrategia de producción Rendimiento óptimo Nómina/empleado Márgenes de ganancia competitivos Rendimiento sobre la inversión Administración a bajo costo Manufactura y Distribución esbelta Procesos de compra Globalizados por alto volumen Financieras Abastecimiento de productos Ventas adicionales Valor agregado para el cliente Relación Precio valor Imagen de mercadotecnia Del cliente Conocimiento del mercado Comunicación interna y externa Controles internos Sistema de información adecuado Comunicación eficaz con el cliente Sistemas de Producción,distribución y logística Procesos de adquisición Del proceso interno Participación en entrenamientos Comunicación interdepartamental Empleados motivados Contratación y Desarrollo del personal Planeación Estratégica en áreas clave Productos con madurez competitiva Desarrollo de patentes nuevas Inversión en Investigación y Desarrollo De aprendizaje y crecimiento
Después de establecido el diagrama causa-efecto, se determinaron todos los tiempos (en días) relacionados con cada actividad, con la finalidad de elaborar la matriz de información del método PERT. La matriz quedó estructurada de la siguiente manera: Actividad Secuencia o M p t σ 2 Aprendizaje y crecimiento 1. Participación en entrenamientos 4 5 8 6 0.44 2. Comunicación interdepartamental 4 5 7 6 0.25 3. Contratación y desarrollo de personal 8 10 11 10 0.25 4. Planeación estratégica en áreas clave 4 6 9 7 0.69 5. Desarrollo de patentes nuevas 4 8 10 12 10 0.44 6. Inversión en Investigación y desarrollo 12 15 16 15 0.44 7. Motivación de empleados 1, 2, 3, 4 0 0 0 0 0 8. Productos con madurez competitiva 5, 6 12 14 17 15 0.69
Proceso interno 9. Conocimiento mercado 7 12 13 16 14 0.44 10. Comunicación interna y externa 7 4 7 9 7 0.69 11. Sistemas de información adecuados 7 8 11 12 11 0.44 12. Comunicación con el cliente 7 8 11 13 11 0.69 13. Sistemas de producción, distribución y logística 8 12 15 18 15 1 14. Procesos de adquisición 8 12 15 20 16 1.77 15. Controles internos 9, 10, 11, 12 0 0 0 0 0 Cliente 16. Abastecimiento de productos 15 10 13 17 14 1.36 17. Ventas adicionales 15 4 7 12 8 1.77 18. Relación precio-venta 15 8 10 15 11 1.36
19. Imagen de mercadotecnia 15 12 16 21 17 2.25 20. Valor agregado para el cliente 19 0 0 0 0 0 Financieras 21. Rendimiento optimo nómina/empleado 20 8 11 13 11 0.69 22. Márgenes de ganancia competitivos 20 16 20 27 21 3.36 23. Rendimiento sobre la inversión 20 24 29 36 30 4 24. Administración a bajo costo 15 12 14 19 15 1.36 25. Manufactura y distribución esbelta 13 12 15 18 15 1 26. Procesos de compra globalizados por alto volumen 4 12 14 20 15 1.77 27. Crecimiento en indicadores clave 21, 22, 23 24 28 33 29 2.25 28. Manufactura de bajo costo 24, 25, 26 16 21 26 21 2.77 29. Maximizar valor de acciones 27, 28 0 0 0 0 0
Donde: t = (o + 4M + p)/6 σ 2 = [ (o p)/4 ] 2 n = Número de actividades Tiempo medio (M), es el tiempo normal que se necesita para la ejecución de las actividades, basado en la experiencia personal del informador. El tiempo óptimo (o), es el que representa el tiempo mínimo posible sin importar el costo o cuantía de elementos materiales y humanos que se requieran. El tiempo pésimo (p), es un tiempo excepcionalmente grande que pudiera presentarse ocasionalmente como consecuencia de accidentes, falta de suministros, retardos involuntarios, etc. Con la matriz anterior, se desarrollo la red CPM: 0 6 7 14 11 1 10 1 21 0 6 11 0 8 0 21 2 11 17 2 0 0 0 0 0 10 0 14 0 17 0 30 29 3 7 9 15 19 20 23 27 29 0 0 0 0 11 0 11 12 18 15 24 7 10 15 15 15 21 4 5 8 13 25 28 0 0 15 16 15 6 14 26
Del desarrollo de la red PERT, se dedujo que el tiempo de aplicación del Balanced Scorecard correspondió a la cadena: 0, 3, 7, 9, 15, 19, 20, 23, 27 y 29. El tiempo que duró la implementación del Balanced Scorecard fue: Tiempo = 0+10+0+14+0+17+0+30+29+0 = 100 días. Y la varianza promedio de las actividades de la ruta critica fue: σ 2 = (Σσ 2 ) / n = 9.19 / 10 = 0.919 Conclusiones: o Al utilizar el método PERT, se pudo determinar la cadena o ruta mas larga de implementación del Balanced Scorecard. o El método PERT sirvió para definir las prioridades de las tareas que por tiempo, fueron críticas. o Gracias a la utilización del método PERT, se logro la implementación del Balanced Scorecard en el tiempo optimo de 97 días, con una varianza de 0.919 o Se destacaron las actividades que pueden realizarse en forma simultanea a la ruta critica, pero que en forma alguna afectaron al tiempo optimo de implementación del Balanced Scorecard. o En base a todo lo anterior, se vio la importancia de la utilización de un método como el PERT al implementar el Balanced Scorecard ya
que a través de el, se tiene un control del tiempo para realizar cada actividad y las actividades mas relevantes. Bibliografía: (1) Dávila, Antonio. El Cuadro de Mando Integral. IESE de la Universidad de Navarra. http://www.ind.utfsm.cl/asignaturas/sistemas/olivares-pereiracmi.pdf (2) Martínez Rivalente, Ricardo. VII Congreso Nacional de Control Interno en las Entidades del Estado. Junio 7 del 2001, http://ciberconta.unizar.es/leccion/m05/rm05.pdf (3) Decide Soft (Balanced Scorecard). http://www.decidesoft.net/esp/cmi_c_intro.htm (4) Bernate, German. Cuadro de Mando Integral. Biblioteca Virtual de Gestion Empresarial. (5) Decisions from data. http://www.dfd.com.au/scorecard.htm
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