MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 5 S

EMPRESA SOCIAL DEL ESTADO MANUAL DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA 5 S Gestión de Calidad

Página: 2 de 19 TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN... 4 1. OBJETIVO GENERAL... 5 1.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS... 5 2. ALCANCE... 5 3. JUSTIFICACIÓN... 5 4. MARCO TEORICO... 7 DESARROLLO DEL CONTENIDO... 11 5. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES... 11 5.1. LANZAMIENTO... 11 5.2. DIAGNÓSTICO... 11 5.3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA... 12 5.4. IDENTIFICACIÓN DE LAS 5 S EN LA MASCOTA INSTITUCIONAL... 12 5.5. ASIGNACION DE CADA UNA DE LAS PARTES DE CENTRUPI POR EL CUMPLIMIENTO DE CADA UNA DE LAS 5 S 14 5.6. OTROS ASPECTOS RELEVANTES DE LA ESTRATEGIA... 15 5.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES IMPLEMENTACIÓN DE DE ESTRATEGIA DE LAS 5 S... 17 6. SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA... 18 6.1. PROPOSITO... 18 6.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEIRI EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE... 19

Página: 3 de 19 7. SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR... 21 7.1. PROPOSITO... 22 7.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEITON EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE E.S.E.... 22 8. SEISO - LIMPIAR EL PUESTO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN 24 8.1. COMO IMPLEMENTAR SEISO O LIMPIEZA EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE... 25 9. SEIKETSU BIENESTAR PERSONAL- ESTANDARIZAR, PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA... 28 9.1. COMO IMPLEMENTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE... 28 10. SHITSUKE - DISCIPLINA CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES... 30 10.1. PROPOSITO... 30 10.2. COMO IMPLEMENTAR SHITSUKE EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE... 30 11. BIBLIOGRAFÍA... 32 12. ANEXOS... 33

Página: 4 de 19 INTRODUCCIÓN Con el fin de crear una cultura organizacional de mejoramiento continúo de ambiente limpio, agradable y seguro, para todas las personas del Hospital Centro Oriente E.S.E, a su vez fortaleciendo el Sistema de Gestión de (SGC), ya que es un método concreto que concede especial valor a la mejora de lo existente, apoyándose en la creatividad, la iniciativa y la participación de los funcionarios; y es por consecuencia un elemento fundamental para la mejora de la competitividad. Las 5 S pueden desarrollarse con cierta independencia al SGC, lo que constituirá un trampolín de sensibilización para lanzar a continuación esta acción. En cualquier caso, el éxito de las 5 S y su perpetuidad exigen un compromiso total por parte del personal asistencial, administrativo y equipo directivo para inducir un cambio en el estado de ánimo, actitud y comportamiento en la Institución, lo que garantiza el proceso de la puesta en marcha de esta estrategia. Este manual servirá para orientar a todo el personal, en la implementación (técnicas, procedimientos y auditorias de las 5 S) desde los líderes de las unidades funcionales y asistenciales que asumirán un rol de facilitadores al interior de sus áreas de trabajo, motivando a su personal para garantizar el éxito de la Estrategia con mira no solo a contar con espacios de trabajo agradables sino al cumplimiento de los estándares de acreditación. En este documento se recogen los conceptos fundamentales de lo que se ha denominado Metodología de las 5S.

Página: 5 de 19 FICHA TÉCNICA DEL MANUAL 1. OBJETIVO GENERAL Fortalecer los procesos del Hospital Centro Oriente II Nivel Empresa Social del Estado, facilitando la aceptación y adopción de una cultura encaminada a la preservación de Orden, Limpieza y seguridad del ambiente físico de todas las áreas de la institución, generando compromiso y sentido de pertenencia de las personas. 1.1. OBJETIVOS ESPECIFICOS Implementar la Estrategia de las 5s, a fin de lograr un mejor aprovechamiento de espacio físico, eliminado los obstáculos que impidan un eficiente desempeño en la prestación de los servicios de salud. Brindar al personal de la institución herramientas claras, que permitan identificar los riesgos que atenten contra la salud, ocasionados por la falta de orden y aseo en los puestos de trabajo. Crear una cultura organizacional de orden, limpieza, ambiente seguro y agradable. 2. ALCANCE Aplica a todos los trabajadores del sector de la salud que laboran en el HOSPITAL CENTRO ORIENTE E.S.E. 3. JUSTIFICACIÓN Este manual servirá para orientar a todo el personal, en la implementación (técnicas, procedimientos y auditorias de las 5 S) y en especial a los lideres y jefes de oficinas que asumirán un rol de facilitadores al interior de sus áreas de trabajo, motivando a su personal para garantizar el éxito del programa y su permanencia en el tiempo.

Página: 6 de 19 MODIFICACIONES Y CAMBIOS VERSIÒN 01 ELABORADO POR Ingrid Vargas Amaya REVISADO POR Luis Fernando Pineda REVISIÒN TÈCNICA Luis Fernando Pineda APROBADO POR Ricardo Beira Silva MOTIVO DE LA MODIFICACIÓN HOJAS A REEMPLAZAR FECHA ACTUALIZACIÓN Lanzamiento N.A 2010-10-25 DOCUMENTOS RELACIONADOS Nº DOCUMENTO CÓDIGO 1 Identificación de elementos innecesarios EGC-FT-024 2 Verificación de elementos innecesarios EGC-FT-025 3 Lista de Chequeo Verificación de 5 S EGC-FT-026 4 Test 5 S EGC-FT-027 5 Estandarización de las 5 S EGC-FT-028 6 Acciones Correctivas 5 S EGC-FT-029 CONTROL DE ELABORACION Versión: 01 Elaboró: Andrés Alberto Martínez Andrés Alberto Martínez Ingrid Vargas Amaya. Apoyo: Revisión Tecnica: Aprobó: Luis Fernando Pineda Luis Fernando Pineda Cargo: Cargo: Cargo: Cargo: Grupo de Calidad Líder de Calidad Líder de Calidad Ricardo Beira Gerente Fecha: Fecha: Fecha: Fecha: 2010-10-25 2010-10-25 2010-10-25 2010-10-25 Lugar y Tiempo de Archivo: De acuerdo a las Tablas de Retención Documental del Hospital Centro Oriente E.S.E

Página: 7 de 19 4. MARCO TEORICO El principio de orden y limpieza hace referencia al método de las 5 s, el cual es de origen japonés. Este concepto no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente si lo es. El movimiento de las 5 s es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba kaizen. Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejora sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos. Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaría administrativa 1. Seguridad: Que no se puedan caer, que no se puedan mover, que no impidan el paso y la movilidad. Calidad: Que no se oxiden, que no se golpeen, que no se puedan mezclar, que no se deterioren. Eficacia: Minimizar el tiempo perdido. DERFINICION DE LAS 5 S La estrategia de las 5S es una metodología práctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fin de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Está integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecución eficiente de las actividades laborales. 1 Manual de las 5 S s, Autor: Rolando Alfredo Venegas Sosa; Administración y gerencia

Página: 8 de 19 Fuete: http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son: Clasificar. (Seiri) Orden. (Seiton) Limpieza. (Seiso) Limpieza Estandarizada. (Seiketsu) Disciplina. (Shitsuke) Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la cultura japonesa. Todos los no japoneses practican las cinco "S" en nuestra vida personal y en numerosas oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas, llaves etc. Cuando nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la moral por lo tanto el trabajo se reduce.

Página: 9 de 19 Son poco frecuentes las fábricas, talleres y oficinas que aplican en forma estandarizada las cinco "S" en igual forma como mantenemos nuestras cosas personales en forma diaria. Esto no debería ser así, ya que en el trabajo diario las rutinas de mantener el orden y la organización sirven para mejorar la eficiencia en nuestro trabajo y la calidad de vida en aquel lugar donde pasamos más de la mitad de nuestra vida. Realmente, si hacemos números, es en nuestro sitio de trabajo donde pasamos más horas de nuestra vida. Ante esto deberíamos hacernos la siguiente pregunta... vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco organizado? Es por esto que cobra importancia la aplicación de la estrategia de las 5S. No se trata de una moda, un nuevo modelo de dirección o un proceso de implantación de algo japonés que "nada tiene que ver con nuestra cultura latina". Simplemente, es un principio básico de mejorar nuestra vida y hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena vivir plenamente. Y si con todo esto, además, obtenemos mejorar nuestra productividad y la de nuestra empresa por que no lo hacemos? 2 2 http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Página: 10 de 19 Primera etapa (LIMPIEZA INICIAL): La primera etapa de la implementación se centra principalmente en una limpieza a fondo del sitio de trabajo, esto quiere decir que se saca 3todo lo que no sirve del sitio de trabajo y se limpian todos los equipos e instalaciones a fondo, dejando un precedente de cómo es el área si se mantuviera siempre así (se crea motivación por conservar el sitio y el área de trabajo limpios). Segunda etapa (OPTIMIZACION): La segunda etapa de la implementación se refiere a la optimización de lo logrado en la primera etapa, esto quiere decir, que una vez dejado solo lo que sirve, se tiene que pensar en cómo mejorar lo que está con una buena clasificación, un orden coherente, ubicar los focos que crean la suciedad y determinar los sitios de trabajo con problemas de suciedad. Tercera etapa (FORMALIZACION): La tercera etapa de la implementación está concebida netamente a la formalización de lo que se ha logrado en las etapas anteriores, es decir, establecer procedimientos, normas o estándares de clasificación, mantener estos procedimientos a la vista de todo el personal, erradicar o mitigar los focos que provocan cualquier tipo de suciedad e implementar las gamas de limpieza. La cuarta y última etapa (PERPETUIDAD): Se orienta a mantener todo lo logrado y a dar una viabilidad del proceso con una filosofía de mejora continua. 3 EJEMPLO DE IDENTIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN Antes Después Fuente: Manual de Implementación del programa de las 5S 3 http://elprisma.com/programa5s

Página: 11 de 19 5.1. LANZAMIENTO DESARROLLO DEL CONTENIDO 5. ESTRATEGIAS INSTITUCIONALES El lanzamiento de esta estrategia propende por ser de carácter educativo, pedagógico y practico a su vez motivante para todos funcionarios. Se hará sensibilización hacia los colaboradores, sobre la importancia de implementar la estrategia de las 5s, los objetivos y beneficios. Esta capacitación se realiza en dos jornadas con cuatro grupo diferentes, cada sesión tendrá una duración de 3 ½ horas, con el fin de garantizar la asistencia del 100% de los funcionarios. 1. Grupo Mañana Sede Administrativa, Facturación, PAI, Epidemiologia Tarde Santa Rosa, Laches, Lourdes, Cruces, Lafayette, Ricaurte y Candelaria 2. Grupo Mañana Sama, Perseverancia, Samper y Guavio Tarde Plan de Intervenciones Colectivas Se tendrán los listados de los colaboradores de planta y contrato para evidenciar su participación y asistencia. Para los funcionarios nuevos se incluirá dentro del manual de inducción la estrategia de las 5 s. Las sedes de atención las 24 horas podrán enviar los listados de asistencia del personal a cualquiera de las 4 jornadas. 5.2. DIAGNÓSTICO El diagnóstico se realizara en dos semanas, el cual requiere de acompañamiento de los profesionales pertinentes (odontólogos, médicos, enfermeras, bacteriólogas) en los servicios que lo requieran. En esta fase inicial se identifican los elementos innecesarios en los puestos de trabajo, se toma evidencia fotográfica de los puestos de trabajo y áreas críticas identificados, ver (Anexo 1 Formato EGC-FT-024). Se relacionan todos los elementos identificados con el fin de hacer seguimiento en el momento de la verificación de la estrategia para cada una de las eses. Por otra parte, el diagnóstico contempla la aplicación de la encuesta para todos los funcionarios del Hospital que recibieron la capacitación y sensibilización, se centra

Página: 12 de 19 principalmente en el conocimiento de los funcionarios sobre la estrategia y su aplicación (Anexo 3 Formato EGC-FT-027). 5.3. DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA El área de calidad asigna distinciones a las dependencias y los servicios de las Sedes Asistenciales que transformen la estrategia, para ello se elije a la mascota del Hospital, que acompañara a la estrategia denominada Armando a Centrupi con, la cual estará en un retablo de medio pliego en forma de rompecabezas, se hará entrega de una parte de la mascota a medida que se cumpla con las tareas para cada S hasta completarla totalmente, las tres primeras áreas o servicios que lo completen se premiaran. Esta premiación continuara siendo parte de la estrategia. 5.4. ARMANDO A CENTRUPI CON ORDEN Y CALIDAD

Página: 13 de 19 3. (SEISO) Limpieza 2. (SEITON) Orden y señalización. 4. (SEIKETSU) Estándares de limpieza, autonomía 1. (SEIRI) Clasifico y Elimino elementos innecesarios 5. (SHITSUKE) Disciplina, Seguimiento,

Página: 14 de 19 Camisa 5.5. CRITERIOS PARA LA ASIGNACION DE CADA UNA DE LAS PARTES DE CENTRUPI POR EL CUMPLIMIENTO DE CADA UNA DE LAS 5 S 1 SEIRI- CLASIFICACIÓN Se debe programar una jornada de Aseo para poder clasificar los elementos innecesarios de los que utiliza y buscar un lugar adecuado para su clasificación y ubicación. Pantalón Cabeza Gorro Bata Pico 2 SEITON- ORDEN 3 SEISO-LIMPIEZA 4 SEIKETSU-LIMPIEZA ESTANDARIZADA Camisa: Jornada de limpieza Pantalón: Eliminar elementos innecesarios. Esta S consiste en determinar un lugar adecuado para cada elemento a utilizar, identificándolo de manera ágil, utilizar rótulos en los archivadores, AZ y espacios Consiste en eliminar el polvo y la suciedad de fondo, identificando las fallas y averías de los elementos, equipos, muebles y unidades de los sitios de trabajo etc. Gorro: Área de trabajo en completa limpieza. Bata: Reporte de elementos y equipos averiados. Se debe cumplir con los estándares establecidos, registrando el cumplimiento al seguimiento por cada una de las tres primeras. Pico: Cumplimiento de los

Página: 15 de 19 Patas Fonendo Corbata Correa 5 SHITSUKE-DISCIPLINA estándares. Patas: Seguimiento y Cumplimiento de las acciones correctivas. El líder de cada sede y área realizará seguimiento del cumplimiento de sus colaboradores en la planilla, así como su puesto de trabajo. El compromiso es de todo el equipo de trabajo. Corbata: cumplimiento del funcionario. Correa: Seguimiento líder o jefe. Fonendo: Verificación área de calidad 5.6. OTROS ASPECTOS RELEVANTES DE LA ESTRATEGIA La estrategia requiere mantener a través del tiempo motivados a los colaboradores y para ello se harán reconocimientos a nivel individual y en equipo, es uno de los mecanismos más eficientes para mantener el entusiasmo mientras se convierte en habito mantener el puesto de trabajo en condiciones optimas de orden y limpieza. Por medio de evidencias fotográficas se dará a conocer los avances y adopción de la estrategia, las cuales se difundirán por los siguientes medios: Intranet (fondo de pantalla) Messenger popup (l ) ULG de cada Sede Asistencial Boletín Institucional Carteleras Sede Asistenciales En las Reuniones que realiza el Hospital con motivo de aniversario institucional o fin de año, se destacará y premiará a la Sede Asistencial y área estrella, que cumplió con la estrategia.

Página: 16 de 19 El área de calidad informará a cada líder de Sede Asistencial, los avances en el proceso de la estrategia, para ser socializado y reconocido en los espacios utilizados en las reuniones mensuales (ULG). Así mismo, se enviará el reporte del ranking de las sedes de acuerdo al resultado arrojado en las listas de chequeo por cada S. Este Ranking sería del resultado particular de cada uno de los servicios para las sedes Asistenciales y Áreas Funcionales en la sede Administrativa. Para la aplicación de las diferentes S, se emplearan los distintos instrumentos diseñados que permitan la verificación a cada puesto de trabajo (formatos), el porcentaje de cumplimiento por cada una de las S. La importancia de implementar esta estrategia es continuar con la dinámica de autodisciplina, seguimiento e incentivos, creando hábitos que perduren a través del tiempo. Se creara un equipo de trabajo interdisciplinario para las 5 S, con el fin de involucrar al personal pertinente administrativo y financiero que apoye, designe los recursos necesarios y tome decisiones frente a las acciones correctivas reportadas por los diferentes puestos de trabajo. El apoyo y compromiso del equipo directivo es de vital importancia en el desarrollo de la estrategia. Este Equipo será integrado por: Referente de Calidad Subgerente Administrativo y Financiero Jefe de Recursos Físicos Referente de la Gestión Ambiental Institucional Líder proceso de Salud Ocupacional

Página: 17 de 19 5.7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES IMPLEMENTACIÓN DE DE ESTRATEGIA DE LAS 5 S CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES No. Preparación de auditorio y 1 conferencistas Diagnostico de elementos 3 innecesarios por puesto de trabajo. 1 2 Mes 1 Mes 2 3 4 1 2 3 4 1 2 Mes 3 3 4 1 2 Mes 4 3 4 1 2 Mes 5 3 4 1 2 Mes 6 3 4 2 Capacitar al personal asistencial y administrativo sobre la estrategia. Identificacion de los elementos 4 innnecesarios y áreas criticas (primera verificación) 5 Jornada de eliminación y reubicación Inspecciion y verificación de 6 cumplimiento 1 S Inspecciion y verificación de 7 cumplimiento 2 S 8 Jornada de Limpieza y Aseo Inspecciion y verificación de 9 cumplimiento 3 S Formulacion de estandares por 10 puestos de trabajo (individual) Inspecciion y verificación de 11 cumplimiento 4 S Inspecciion y verificación de 12 cumplimiento 5 S Evaluación y formulacion de 13 nuevas estrategias.

Página: 18 de 19 IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5S 6. SEIRI - CLASIFICAR DESECHAR LO QUE NO SE NECESITA Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Frecuentemente nos "llenamos" de elementos innecesarios como hojas, plantas, porta vasos, cajas, almanaques y elementos personales etc., que nos cuestan trabajo pensar en la posibilidad de realizar el trabajo sin estos elementos. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización, con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. Organizar los elementos de uso, en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. 6.1. PROPOSITO Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la "acción", mientras que los innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar. La implementación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que el se evitan problemas de orden, espacio y pérdida de tiempo. Al implementar Seiri se obtienen entre otros los siguientes beneficios: Se mejora el control visual de los elementos de trabajo. Es más fácil identificar las áreas o sitios de trabajo con riesgo potencial de accidente laboral y/o enfermedad profesional. Mejora la clasificación y ubicación de reciclaje. Mayor eficiencia en el desempeño de las funciones y mejora en la calidad del servicio.

Página: 19 de 19 6.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEIRI EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE Una vez realizada la capacitación y sensibilización al personal frente a la estrategia de las 5 s, cada líder de proceso deberá enviar al referente de calidad la fecha en la cual se realizará la primera jornada de Aseo y Limpieza con el fin de cumplir con la primera S (Seiri- Clasificar), se darán 2 semanas para cumplir con este paso. La inspección y evaluación para la primera S, se realizará una vez terminado en tiempo de la Jornada de Aseo, se verificaran los puestos de trabajo, identificando las áreas y elementos innecesarios las cuales se marcaran con el stikers de carita de color rosa, ver anexo se Anexo 2 Formato EGC-FT-025. En las auditorias de seguimiento se revisará el Anexo 2 Formato EGC-FT-025 y evaluará el porcentaje de cumplimiento (elementos innecesarios eliminados/elementos innecesarios identificados *100). Se hará entrega de un folleto con la Información resumida del significado de cada una de las 5 S. con el fin de crear conciencia de la estrategia y fácil recordación. - Lista de elementos innecesarios Utilizar la lista de elementos innecesarios identificados en el diagnóstico. Esta lista permite registrar el elemento innecesario, su ubicación, cantidad encontrada, posible causa y acción sugerida para su eliminación. - Criterios para clasificar, seleccionar, descartar y eliminar Criterios Definición Acción a tomar Mal Estado Son objetos que no se utilizan y se encuentran fuera de servicio. Descartar y reportar a recursos físicos, para el manejo pertinente. Obsoletos Son objetos fuera de uso y en buen estado Reportar a Recursos Físicos, para el manejo respectivo (almacenar provisionalmente). Vencidos Producto de fecha de caducidad cumplida Descartar, seguir procedimiento establecido Peligrosos Materiales Químicos y Peligrosos Reportar, seguir procedimiento establecido Objetos ajenos al área Son objetos en buen estado y que no pertenecen al área Trasladar al área que pertenecen

Página: 20 de 19 - Distintivos de color (Carita Feliz) Este tipo de distintivos permiten marcar o "denunciar" que en el sitio de trabajo existe algo innecesario y que se debe tomar una acción correctiva. Las preguntas que deben hacerse para estar seguros de la ubicación o destino de los elementos son las siguientes: Es necesario este elemento? Si es necesario, es necesario en esta cantidad? Si es necesario, tiene que estar localizado aquí? Una vez marcados los elementos en los puestos de trabajo, se registran en la lista de elementos innecesarios. Esta lista permite posteriormente realizar un seguimiento sobre todos los elementos identificados. Si es necesario, se puede realizar una reunión donde se decide que hacer con los elementos innecesarios, ya que en el momento de la "Jornada de Limpieza" no es posible definir que hacer con todos los elementos innecesarios detectados, para esta actividad específica se debe aplicar el formato de acciones correctivas, el cual involucra a las áreas que tiene responsabilidad en cuanto a distribución, ubicación, disposición etc. Anexo 6 Formato EGC-FT- 029. - Criterios para asignar el stiker de color. Utilidad del elemento para realizar el trabajo previsto. Si el elemento no es necesario debe descartarse de este sitio. Sobre del escritorio se permite 4 elementos como máximo dentro de los cuales uno es el elemento personal de preferencia del funcionario (foto, planta, celular, etc), los cuales se deben reportar en el momento de la inspección. Frecuencia con la que se necesita el elemento. Si es necesario con poca frecuencia puede almacenarse fuera del área de trabajo. Cantidad del elemento necesario para realizar el trabajo. Si es necesario en cantidad limitada el exceso puede desecharse o almacenarse dentro o fuera del área de trabajo, según espacio. (Archivo de Consulta). - Plan de acción para retirar los elementos innecesarios. Cada Sede asistencial tendrá un tiempo prudencial para realizar la jordana de limpieza, así como la Sede Administrativa, con el fin de eliminar una gran cantidad de elementos innecesarios. Se debe aplicar el formato EGC-FT-029, de acciones correctivas para eliminar los elementos que por cantidad y falta de espacio presentan dificultad para su reubicación. En este punto se podrá aplicar la filosofía del Ciclo Deming (PHVA)

Página: 21 de 19 para desarrollar las acciones que permitan retirarlos, con la participación de otras áreas como Recursos Físicos y Gestión Documental. - Auditorias y Seguimientos Se presentará un informe donde se registre y se muestre los avances y las acciones planificadas, como las que se han implementado y los beneficios aportados. El área de calidad debe preparar este documento para darlo a conocer a los miembros del comité de calidad. Esta información se dará a conocer a los funcionarios con evidencias fotográficas en las carteleras y demás medios definidos de manera periódica. 7. SEITON - ORDENAR UN LUGAR PARA CADA COSA Y CADA COSA EN SU LUGAR Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios, de modo que se puedan encontrar con facilidad. Aplicar Seiton tiene que ver con la mejora de la visualización de los puestos de trabajo. Una vez hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda. El Seiton permite: Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el sitio de trabajo, para facilitar su acceso y retorno al lugar. Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. Disponer de lugares para ubicar los elementos que no se usarán en el futuro. Facilitar el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. Mejorar la ubicación de los diferentes documentos y elementos en el sitio de trabajo para evitar acciones de riesgo potencial. Facilitar el aseo y limpieza en cada uno de los puestos de trabajo, generando una presentación agradable y segura Liberación de espacio. La seguridad se incrementa con la Señalización de gabinetes, archivadores, entre otros, en los sitios de trabajo.

Página: 22 de 19 7.1. PROPOSITO La práctica del Seiton pretende ubicar los elementos necesarios en sitios donde se puedan encontrar fácilmente para su uso y nuevamente retornarlos al correspondiente sitio. En las oficinas, la aplicación de Seiton tiene como propósito facilitar la búsqueda de archivos y documentos, los cuales deben estar marcados y rotulados, mejorar el control visual de las carpetas, AZ, gavetas, archivadores, así como la eliminación de pérdida de tiempo del acceso y búsqueda de la información. Se deberá aplicar esta misma estrategia con la información que se tiene en cada uno de los equipos de cómputo. 7.2. COMO IMPLEMENTAR EL SEITON EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE E.S.E. Dentro de las siguientes dos semanas se realiza inspección para evaluar la 2 s (seiton- Orden), vale la pena aclarar que se realizará chequeo para los avances de la 1 s (Seiri- Clasificar) Se verifica cumplimiento se aplicará indicador, se cambia el color de la cara feliz (Amarillo) cuando el sitio de trabajo presente las condiciones óptimas. La implementación del Seiton requiere la aplicación de métodos simples y desarrollados por los funcionarios. Como son: Controles visuales Un control visual se utiliza para informar de una manera fácil entre otros los siguientes temas: Sitio donde se encuentran los elementos y documentos (Señalización, Rótulos) Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y residuos clasificados. Conexiones eléctricas. Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio de trabajo. En los cajones del escritorio se deben clasificar en el primero elementos de oficina (lápiz, marcadores, posit, etc) que sean de rápida y fácil utilización, en el segundo documentos de consulta permanente y el tercero elementos personales (bolso, lonchera) Las bandejas o papeleras utilizadas en los escritorios deben tener un mínimo de documentos, los cuales no superaran el alto del mismo. Se permite dos bandejas como máximo por puesto de trabajo.

Página: 23 de 19 No consumir alimentos en los sitios de trabajo, con el fin de no generar olores que molesten a los demás y riesgos con los equipos, documentos etc, por derrame de líquidos. - Los criterios o principios para encontrar las mejores localizaciones Localizar los elementos en el sitio de trabajo de acuerdo con su frecuencia de uso. Los elementos de uso no frecuente se almacenan (Archivadores, Gavetas). Si los elementos se utilizan juntos se almacenan juntos. Los elementos que no sean utilizados y obsoletos deben ser reportados al área de recursos físicos para dar de baja o dar la ubicación pertinente, en cuanto a los residuos beberán ser dispuestos según sus características del recipiente adecuado, establecido según el código de colores de la institución (verde para residuos ordinarios o comunes, gris para material reciclable y rojo para residuos peligrosos). Apoyar estas actividades con el Equipo de Gestión documental, quienes recibirán los documentos para el archivo central, los cuales deben estar debidamente clasificados según normatividad vigente (consultar las tablas de retención documentos en intranet/gdocumental en "Hcoserver02"). Se debe aplicar el seiton para el uso de la información en los computadores, así como tener en cuenta los criterios de publicidad que se difunden a través de los fondos de pantalla proyectados en los monitores de la Institución. - Marcación de Documentos. Una vez identificado la mejor ubicación de los elementos, es necesario señalizar cada uno de estos, de tal forma que facilite su consulta en cada sitio. Para esto se pueden emplear: Listas de control de registros en cada uno de los archivos de gestión y consulta, el cual se implementa en las tablas de retención documental. Lista de préstamo de documentos entre áreas funcionales o Sedes Asistenciales. Identificar las AZ para el archivo de gestión (Serie y Subserie) Hacer lista y pegar fuera de los archivadores, las cuales deben ser protegidos con el fin que sean de fácil limpieza y minimice su deterioro. Se debe estandarizar la cantidad de bolígrafos, lápices y marcadores en el sitio de trabajo, con el fin de almacenar los demás. Una vez tenga la clasificación de los elementos necesarios, aplique el siguiente esquema:

Página: 24 de 19 OBJETOS OBBBBBB NECESARIOS OBJETOS USADOS FRECUENTEMENTE OBJETOS USADOS FRECUENTEMENTE ALGUNAS VECES DEBEN SER UBICADOS CERCA DEL LUGAR DE USO PUEDEN SER UBICADOS LEJOS DEL LUGAR DE TRABAJO Control y Seguimientos OBJETOS CASI NUNCA USADOS, PERO DEBEN GUARDARSE ALMACENAR DE FORMA SEPARADA Y ETIQUETADOS El Seiton es una estrategia que agudiza el sentido de orden a través de la marcación y utilización de ayudas visuales. Estas ayudas sirven para estandarizar acciones y evitar pérdida de tiempo. Se debe tener en cuenta: Listas de chequeo Verificar la clasificar de los espacios de almacenamiento de documentos o elementos, sin generar contaminación visual. Evidencias fotográficas Seguimiento a planes de mejoramiento de los hallazgos encontrados en cada puesto de trabajo, elementos o espacios que lo requieran. Marcar con stiker el cumplimiento de las áreas funcionales y Servicios de las Sedes Asistenciales, estos últimos conforme a los estándares de habilitación y acreditación. Difundir los avances a los colaboradores por los medios definidos Informe por sedes en la ULG Informe a la Gerencia 8. SEISO - LIMPIAR EL PUESTO DE TRABAJO Y LOS EQUIPOS Y PREVENIR LA SUCIEDAD Y EL DESORDEN El Seiso consiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de las oficinas y consultorios de las Sedes Asistenciales, implica inspeccionar durante el proceso de limpieza y poder identificar condiciones inseguras o riesgos como; escapes, averías,

Página: 25 de 19 fallas eléctricas, redes o servicios públicos, así como el correcto almacenamiento y clasificación de los residuos. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los instrumentos, equipos y elementos de trabajo. El seiso exige que realicemos un trabajo creativo que se identifique las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones definitivas y de cambio, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área o sitio de trabajo. Para aplicar Seiso se debe: Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección", integrando el proceso como una forma de mantenimiento preventivo y correctivo. El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre la ubicación de los elementos en los puestos de trabajo. Reduce el riesgo que se produzcan accidentes laborales. Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. Creando ambientes agradables y seguros. Las averías o fallas se pueden identificar más fácilmente cuando el entorno se encuentra en estado óptimo de limpieza. La limpieza conduce a un aumento significativo de la efectividad de las unidades funcionales. Crea un ambiente de confianza y bienestar al usuario. 8.1. COMO IMPLEMENTAR SEISO O LIMPIEZA EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE Para el cumplimiento de la 3 S (seiso-limpiar), es necesario programar una nueva Jornada de Limpieza con el fin de eliminar la suciedad y poder identificar averías y deficiencias, el óptimo funcionamiento de los equipos y elementos que se requieren para el desempeño de las funciones y de la buena prestación de los servicios asistenciales. Una vez se detecten estas deficiencias el líder o jefe de área informará a Recursos Físicos. Se debe reportar el día y el horario que se realizará la jornada de limpieza al referente de calidad, y al subgerente de Servicios de Salud, en el caso de las sedes asistenciales con el fin de no generar inconvenientes en la prestación de los servicios.

Página: 26 de 19 Una vez se termine el plazo establecido de la Jornada en las dos semanas siguientes se realizará inspección para la evaluación de la 3 S (Seiso-limpieza). Se aplicara el Anexo 3 Formato EGC-FT-026. En cada una de las inspecciones se realizará verificación de las S que han sido evaluadas con antelación. El Seiso debe implementarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones de aseo. El proceso se debe apoyar con el área de recursos físicos para la entrega de elementos necesarios, obsoletos e informar el mantenimiento correctivo y preventivo de los equipos y elementos identificados en cada sede asistencial y sede administrativa. Campaña o jornada de limpieza Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estándar de la forma cómo deben estar los puestos de trabajo de cada uno de los servicios del Hospital Centro Oriente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a mantener el estándar alcanzado el día de la jornada inicial. Esta jornada o campaña crea la motivación y sensibilización para iniciar el trabajo de mantenimiento de la limpieza y progresar a etapas superiores del Seiso. Planificar el mantenimiento de la limpieza. Cada líder de Sede debe fijar el día y horario para iniciar la jornada de Aseo y limpieza, solicitar a Recursos Físicos los elementos necesarios. De igual forma, operaran las dependencias de la Sede Administrativa. El equipo de calidad evidenciara el compromiso y la responsabilidad para el desarrollo de esta jornada. Reporte de recurso humano Área/Servicio Actividad Asignada Nombre de las personas Líder de área o Sede Preparar el plan de limpieza. Es importante preparar el plan de limpieza de las áreas del Hospital Centro Oriente. Este plan debe reflejar el nombre del funcionario y las actividades a realizar en esta jornada.

Página: 27 de 19 El plan de limpieza debe incluir: Propósitos de la limpieza. Equipo humano que interviene en la jornada de limpieza del servicio u oficina. Tareas especificas para cada uno de los colaboradores Elementos de limpieza necesarios y elementos de bioseguridad. Implementación de la limpieza. Retirar polvo, fluidos y desechos, asegurar la limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones, equipos, ventanas, etc., Es necesario remover capas de mugre depositadas sobre los canales de la red, rescatar los colores de la pintura, retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo, óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas las superficies. Se debe insistir que la limpieza es un evento importante para aprender a identificar a través de la inspección las posibles mejoras que requiere la Sede. La información debe reportarse con el equipo de calidad, quienes reportaran los temas al comité de las 5 s. Las actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes y después del cambio de turnos. Es importante establecer tiempos para estas actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario. Control y Seguimiento Se continúa con el seguimiento de las listas de chequeo implementadas, para verificar el continuo proceso de la estrategia de las 5 s. Se harán informes exaltando las áreas que han cumplido con la implementación y cambio de limpieza rigurosa, con evidencia fotográfica, se dará a conocer a la gerencia los avances así como a todo el personal de la institución los avances y los destacados.

Página: 28 de 19 9. SEIKETSU ESTANDARIZAR, PRESERVAR ALTOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN, ORDEN Y LIMPIEZA Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Es importante a través del tiempo conservar esta estrategia como parte de la cultura Institucional, esto implica elaborar estándares a nivel individual de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. Al momento de encontrar cualquier desorden o condiciones indeseables, el funcionario debe identificar las causas principales y establecer las acciones preventivas. Seiketsu o estandarización pretende: Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. Auditar para verificar el cumplimiento y el mantenimiento a través del tiempo. Las normas de limpieza y desinfección, son la base para el mantenimiento. Se mejora el bienestar del personal, al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. El equipo directivo se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los elementos que permitan el mantenimiento de las condiciones adecuadas de trabajo. Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. 9.1. COMO IMPLEMENTAR LA LIMPIEZA ESTANDARIZADA EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE Durante las siguientes cuatro semanas se realizará acompañamiento individual con el fin de establecer los estándares y periodicidad para aplicar las 3 primeras S (que, como, cuando), en este formato se debe registrar las fechas y los hallazgos de cada una de las S, con el fin de mantener en el tiempo la clasificación, orden y limpieza adecuada. Ver Anexo 5 Formato EGC-FT-028. En las 2 semanas siguientes se realizará la verificación de la 4 S (seikentsuestandarización) específicamente, pero al igual que la anterior visita se verifica toda la

Página: 29 de 19 estrategia (clasificación, orden y limpieza). A medida que se avanza y se conserve el estado óptimo cada una de las áreas aumenta el ranking. Ver 3 Formato EGC-FT-026. La implementación de la estandarización consiste en mantener la limpieza mental y física en cada persona, medidas de sanidad pública y condiciones de trabajo sin contaminación. Es importante mantener mente sana en cuerpo sano insistiendo en la necesidad del autocuidado, así como cumplir con las normas de seguridad y Bioseguridad. Al momento de encontrar cualquier desorden o condiciones indeseables o inseguras, el funcionario debe identificar las causas principales y establecer las acciones preventivas buscando el apoyo en las áreas pertinentes. Asignar trabajos y responsabilidades Para mantener las condiciones de las tres primeras `S, cada funcionario debe conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer, cuándo, dónde y cómo hacerlo. Deben darse instrucciones sobre las tres `S a cada funcionario sobre sus responsabilidades y acciones a cumplir en relación con los trabajos de limpieza y mantenimiento autónomo. Se deben realizar chequeos permanentes para verificar la limpieza y nuevas prácticas o rutinas, teniendo en cuenta los estándares propuestos por cada uno de los funcionarios, se debe tener en cuenta con que frecuencia va hacer la aplicación de las 3 s, qué elementos debe tener en el escritorio, gavetas, archivadores, cómo va a demarcar las áreas o documentos utilizados. La higiene en las áreas comunes, se mantendrá dando aviso al líder o responsables sobre aquellas situaciones que no cumplan con las condiciones de orden y limpieza como son las paredes sucias, los malos olores, desorden, entre otras. El funcionario debe cumplir con los estándares propuestos, los cuales deben ser verificados por el líder de Sede o jefe de área, a su vez son evaluados por el equipo de calidad, asignando puntajes para subir el ranking.

Página: 30 de 19 10. SHITSUKE - DISCIPLINA CREAR HÁBITOS BASADOS EN LAS 4'S ANTERIORES Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol con los funcionarios del Hospital Centro Oriente. Los hábitos desarrollados con las 4 S, constituyen un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar las funciones de cada cargo y de los servicios que presta la institución. Shitsuke implica: Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la Institución. Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto. El compromiso de los colaboradores se incrementa. El usuario se sentirá satisfecho, en razón a que los niveles de calidad serán superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas de la Institución. El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día. 10.1. PROPOSITO La práctica del Shitsuke pretende lograr el hábito de respetar y utilizar correctamente los procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados. Un funcionario se disciplina así mismo para mantener "vivas" las 5 S, por los beneficios y ventajas que son significativas. La institución estimulara a los colaboradores y a sus áreas, con el fin de obtener el impacto y adopción de la estrategia. 10.2. COMO IMPLEMENTAR SHITSUKE EN EL HOSPITAL CENTRO ORIENTE En las siguientes dos semanas se realizará la verificación y cumplimiento de 5 S (shitsuke- disciplina), en el formato Anexo 5 Formato EGC-FT-028 existe un espacio para que el jefe inmediato realice verificación y firma como constancia de cumplimiento y veracidad de lo registrado, el equipo de calidad asignará puntos por esta evidencia, así mismo, se aplicará el Anexo 3 Formato EGC-FT-026.

Página: 31 de 19 La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, con el cumplimiento de los estímulos la práctica de la disciplina se pretende conservar a través del tiempo como buena práctica. El respeto y la autonomía en la aplicación de los estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. Promover el hábito de autocontrolar el nivel de cumplimiento establecido. La disciplina es una forma apropiada para cambiar los hábitos. El compromiso del equipo directivo, la motivación y capacitación permanente y los controles que se establezcan para su permanencia, cobran importancia en esta última S. Auditorias y Seguimientos Una vez se cumplan con los objetivos de la estrategia los tres servicios o áreas que completen la mascota institucional, se hará un reconocimiento especial y se crea una comisión que acompañe las auditorias y compartan los factores de éxito que aplicaron en el área. Se pedirá acompañamiento para realizar rondas de otro Hospital, los cuales podrán hacer observaciones y recomendaciones al mejoramiento de la estrategia de las 5 s.

Página: 32 de 19 11. BIBLIOGRAFÍA Libro 5S Orden y limpieza en el puesto de trabajo, Editorial FC, Francisco Rey Sacristán Manual de las 5 S, Autor: Rolando Alfredo Venegas Sosa; Administración y gerencia http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/24/5s.htm http://manutenzionet.com/seiso.htm http://www.tocforme.com/toolroom5spictures.html http://www.lmsi.ca/5s-before-after.htm http://elprisma.com/programa5s http://www.gestiopolis.com/recursos5/docs/ger/cincos.htm

Página: 33 de 19 12. ANEXOS