LECCIÓN Nº 06 y 07 LAS 3 ESTRATEGIAS GENERICAS DE MICHAEL PORTER OBJETIVOS. Analizar las diferentes estrategias genéricas de Michael Porter para el Sector Empresarial. Ubicar las estrategias de Porter para las Micros, Pequeñas Medianas y Grandes Empresas. Modelos de las Estrategias de Marketing. Según David Blanc Fleisman, 3 Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola. Lima. en sus documentos inéditos sobre estrategias realiza la siguiente clasificación: Las 3 Estrategias Genéricas de Michael Porter. Para Michael Porter, existen 3 estrategias genéricas para las empresas. Son tácticas para superar el desempleo de los competidores en un sector industrial. En algunos sectores industriales se podrán obtener altos rendimientos, mientras que en otros sólo rendimientos aceptables. 3 David Blanc Fleisman, Executive MBA de la Universidad San Ignacio de Loyola. Ha sido Docente en la Maestria de Administración y Direccion de Empresas en el Curso de Marketing Internacional de la Escuela de Post Grado de la Universidad Privada de Tacna. EDUCA INTERACTIVA Pág 36
1.1 La Estrategia de Liderazgo de Costos. (1) La estrategia de liderazgo de costos, requiere de ciertas caracteristicas: La construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes, en forma eficiente (ver gráfica de economías de escala en plantas de tamaño diferente). Un vigoroso empeño en la reducción de costos, por efecto de la curva de la experiencia (ver gráfica de la curva de la experiencia). Rígidos controles de costos y gastos indirectos. La minimización de costos en Investigación y Dearrollo, servicios, fuerza de ventas y publicidad. El diseño de productos que faciliten la producción (arquitectura de productos). Una fuerte inversión inicial en equipos de tecnología. La colocación de precios bajos, para obtener rápidamente una alta participación de mercados (inclusive hasta pérdidas iniciales) (ver gráfica de politica y estrategia de precio de penetración). Una alta participación de mercados, permite economías de escala que consiguen bajar más los costos. Los bajos costos, permiten obtener un rendimiento mayor al del sector industrial. Una posición de bajo costo y alta participación de merca do, proporciona elevadas utilidades para la reinversión y el mantenimiento del liderazgo en costos. Sólo las empresas con una alta participación de mercado, pueden optar por esta estrategia. EDUCA INTERACTIVA Pag 37
La Curva de la Experiencia: El costo unitario de un producto homogéneo, medido en unidades monetarias costantes, disminutyen en un porcentaje fijo y previsible, cada vez que la producción acumulada se duplica. Esta estrategia sirve como proteccion contra las 5 fuerzas competitivas de: Estrategias Competitivas. Muchas ideas importantes en la planificación estratégica han surgido del trabajo de Michael Porter de la Escuela de Negocios de Harvard. Su marco de estrategias competitivas identifica tres estrategias genéricas que los gerentes pueden elegir. El éxito EDUCA INTERACTIVA Pág 38
depende de seleccionar la estrategia correcta, una que se ajuste a las fuerzas competitivas de la organización y de la industria en la que se encuentra. La contribución más importante de Porter ha sido delinear con cuidado la forma en que la gerencia puede crear y sostener una ventaja competitiva que dé a la compañía una rentabilidad por arriba del promedio. Análisis de la industria. Porter propone que algunas industrias son inherentemente más redituables que otras (y por tanto más atractivas para ingresar en ellas o permanecer allí). Por ejemplo, la industria farmacéutica es una con márgenes de utilidad altos históricamente y la industria de la aviación destaca por sus bajas utilidades. Sin embargo, esto no significa que una compañía no pueda ganar mucho dinero en una industria "opaca". La clave está en explotar una ventaja competitiva. Acorde a esta lógica, esperaríamos que las firmas puedan perder dinero en industrias llamadas "glamorosas" como las computadoras personales y la televisión por cable y ganar mucho en industrias tan mundanas como la manufactura de camiones de bomberos y vender auto partes reconstruidas. En cualquier industria, son cinco las fuerzas competitivas que dictan las reglas del juego. Estas cinco fuerzas juntas (véase la figura posterior) determinan la rentabilidad de la industria porque ejercen influencia directamente en los precios que las empresas pueden fijar en lo individual, su estructura de costos y sus requerimientos de inversión de capital. La gerencia evalúa el atractivo de una industria mediante estos cinco factores: 1) Barreras de entrada: Factores como economías de escala, lealtad a la marca y requerimientos de capital determinan qué tan fácil o difícil es que nuevos competidores entren en una industria. 2) Amenaza de sustitutos: Factores como cambiar costos y la lealtad del comprador determinan el grado en el que los clientes estarían dispuestos a comprar un producto sustituto. 3) Poder de negociación de los compradores: Factores como e! número de compradores en el mercado, la información para el comprador y la disponibilidad de sustitutos determinan la cantidad de influencia que los.compradores tienen en una industria. 4) Poder de negociación de los proveedores: Factores como el grado de concentración de proveedores y la disponibilidad de insumos sustitutos determinan la cantidad de poder que los proveedores tienen sobre las firmas en la industria. 5) Rivalidad existente: Factores como el crecimiento de la industria, una demanda en aumento o en decremento y las diferencias entre productos determinan qué tan intensa será la rivalidad de la competencia entre las empresas de la industria. Selección de una ventaja competitiva. Según Porter, ninguna empresa puede desempeñarse con éxito a un nivel por arriba del promedio tratando de ser todo para todas las personas. Sugiere que los gerentes seleccionen una estrategia que dará a la organización una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva surge de tener ya sea menores costos o ser diferente. Con base en esto, los gerentes pueden elegir una de tres estrategias: EDUCA INTERACTIVA Pag 39
Liderazgo en costos. Diferenciación y Enfoque. Requerimientos comunes para seguir con éxito las estrategias competitivas de Michael Porter. Estrategia Genérica Recursos y habilidades normalmente requeridas Requerimientos comunes de la organización Liderazgo costos general de Inversión de capital sostenida y acceso al capital. Habilidades de ingeniería en el proceso. Supervisión intensa de la mano de obra. Los productos son diseñados para su facilidad en la manufactura. Rígido control de costos. Informes de controles detallados y frecuentes. Organización y responsabilidades estructuradas. Incentivos basados en el logro de objetivos cuantitativos estructurados.. Sistema de distribución de bajo costo. Fuertes capacidades de mercado. Ingeniería del producto. Fuerte cooperación entre las funciones de investigación y desarrollo, desarrollo del, producto y mercadotecnia. Diferenciación Espíritu creativo. Fuerte capacidad en la investigación básica. Reputación de la corporación por su liderazgo de calidad o tecnológico. Medidas e incentivos subjetivos en lugar de medidas cuantitativas. Atractivos que produzcan mano de obra altamente calificada, científicos o personas creativas. Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades tomadas de otros negocios. Fuerte cooperación entre canales. Enfoque Combinación de las políticas anteriores dirigidas hacia el objetivo estratégico en particular. Combinación de las políticas anteriores dirigidas al objetivo estratégico en particular. EDUCA INTERACTIVA Pág 40
Fuente: Reimpreso de Michael E. Porter, Competitive Strategy (Nueva Cork: Free Press, 1980), Pág. 40-41 Sea cual sea la que la gerencia elija, depende de las fortalezas de la organización, fa competencia distintiva y los puntos débiles de sus competidores. Cuando una empresa se propone ser el productor de más bajo costo en su industria, está siguiendo una estrategia de liderazgo de costos. Un líder de bajo costo busca, enérgicamente eficiencias en producción, mercadotecnia y otras áreas de operación. Sus gastos administrativos se mantienen al mínimo y la empresa hace todo lo que esté a su alcance para recortar costos. No encontrará piezas de arte o decoración de interiores en oficinas de los líderes de bajo costo. Aunque los líderes de costos bajos no hacen mucho énfasis en los "detalles", el producto o servicio que se vende debe notarse tan comparable como el que ofrecen sus rivales o al menos ser aceptable para los compradores. La empresa que busca ser única en su oferta de productos y en su industria, de forma que los clientes la valoren ampliamente, está siguiendo una estrategia de diferenciación. Las fuentes de esta diferenciación podrían ser alta calidad, servicio extraordinario, diseño innovador, capacidad tecnológica o una imagen de marca positiva que sea fuera de lo común. La clave en esta estrategia está en que cualquiera que sea el atributo del producto o servicio que se haya escogido para diferenciación, debe poner a la empresa en un nicho aparte de sus competidores y ser lo bastante significativa para justificar un precio adicional que exceda el costo de la diferenciación. Ejemplo: Sony (reputación de calidad y diseño innovador). Sanyo Electric y Sharp Corporation ilustran cómo una estrategia de diferenciación efectiva puede llevar al éxito y una mala definición de la diferenciación puede llevar a resultados desastrosos. Aun cuando las dos compañías son similares en su tamaño y origen, y en parte tienen líneas de productos similares, Sharp ha capitalizado con éxito su estrategia de diferenciación. Utiliza dispositivos poco usuales como exhibidores de cristal líquido para distinguir sus productos. En contraste, (los productos de Sanyo tienen pocas características de diferenciación y la empresa no ha tenido el nivel de éxito que Sharp. Las dos primeras estrategias de Porter buscan una ventaja competitiva en una amplia gama de mercados y segmentos de la industria. La estrategia de enfoque busca una ventaja de costos (enfoque de costos) o una ventaja de diferenciación (enfoque de diferenciación) en un segmento estrecho. Es decir, la gerencia selecciona un segmento de mercado o grupo de segmentos de una industria excluyendo a los demás. Estos segmentos pueden basarse en la variedad de productos, el tipo de comprador final, el canal de distribución o la ubicación geográfica de los compradores. Ejemplo. En la Cía. Chilena de fósforos, un fabricante de productos de madera de gran tamaño, su vicepresidente, diseñó una estrategia de enfoque para vender palillos chinos en Japón. Sus competidores y hasta algunos gerentes de la compañía pensaron que se había EDUCA INTERACTIVA Pag 41
vuelto loco. Sin embargo, al enfocarse en este segmento estrecho, la estrategia de la Cia. Logro crear una mayor demanda de los palillos chinos, al grado de que llegó el momento en que no tenía árboles maduros suficientes para elaborar los productos. La meta de una estrategia de enfoque es explotar el segmento estrecho de un mercado del segmento. Por supuesto, que una estrategia de enfoque sea factible o no depende del tamaño del segmento y si puede soportar el costo adicional del enfoque. Investigaciones recientes sugieren que la estrategia de enfoque puede ser la más efectiva para pequeños negocios. Esto se debe a que generalmente no tienen las economías de escala o recursos internos para buscar con éxito una de las otras dos estrategias. Porter utiliza el termino "atascados a la mitad del camino" para describir organizaciones que no son capaces de obtener una ventaja competitiva por ninguna de las estrategias precedentes. Tales organizaciones encuentran que es muy difícil alcanzar el éxito a largo plazo. Cuando lo hacen, normalmente es como resultado de competir en una industria muy atractiva o porque sus competidores se encuentran igualmente atascados a la mitad del camino. Porter va más allá al señalar que las organizaciones de éxito con frecuencia se meten en problemas al tratar de ir más allá de su ventaja competitiva y terminan por atascarse. Un creciente número de estudios muestra que un énfasis doble en bajos costos y diferenciación puede dar como resultado un alto desempeño. Sin embargo, para tener éxito, una empresa debe tener un fuerte compromiso en productos o servicios de calidad y los consumidores de esos productos o servicios deben valorar la calidad. Al proporcionar productos o servicios de alta calidad, una organización se distingue de sus rivales. Los consumidores que valoran la alta calidad adquirirán más de esos bienes y la demanda creciente llevará a economías de escala y costos unitarios más bajos. Ejemplo. Coca-Cola diferencia sus productos manteniendo al mismo tiempo operaciones de bajo costo. Mantenimiento de una ventaja competitiva. El éxito a largo plazo con cualquiera de las estrategias competitivas de Porter exige que esa ventaja sea sostenible. Esto es, debe soportar las acciones de la competencia o los cambios en evolución de la industria. Esto no es fácil. La tecnología cambia, lo mismo que los gustos del consumidor. Más importante aún, algunas ventajas pueden ser imitadas con facilidad por los competidores. La administración necesita crear "barreras" que hagan difícil la imitación o que reduzcan las oportunidades competitivas. EDUCA INTERACTIVA Pág 42
LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS COMPETIDORES POTENCIALES PROVEEDORES COMPETIDORES ACTUALES CLIENTES COMPETIDORES INDIRECTOS Basado en: PORTER, Michael; La ventaja competitiva de las naciones ; pág. 66. Amenaz a de nuevos Nuevos ingresos Poder de negociación de los proveedores Proveedores Competidores de la industria Intensidad de la rivalidad Poder de negociación de los compradores Compradores Sustitutos Amenaza de sustitutos EDUCA INTERACTIVA Pag 43
Los costos más bajos: Implican que existirán rendimientos aún después de que los competidores actuales no tengan utilidades, por la fuerte competencia. Defienden contra clientes poderosos, ya que éstos sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios al nivel del siguiente competidor en eficiencia. Defienden contra los proveedores poderosos, dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de precios de los insumos. Como consecuencia de las economias de escala y la curva de la experiencia, son barreras de entrada a los nuevos competidores. Defienden contra los productos sustitutos "Cualquier negociación, sólo continuará para erosionar las utilidades, hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas" "Los competidores menos eficientes, serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas" Los riesgos de esta estrategia son, que: Los cambios tecnológicos, anulen las ventajas obtenidas por la curva de la experiencia. El aprendizaje fácil y rápido, para los seguidores o recién llegados al sector, que tienen capacidad de inversión. La entropía en los costos, no permita ver los cambios requeridos por el mercado, en las variables del marketing mix. La inflación de costos de la empresa, estreche la diferencia de precios, y ésta, no compense la mejor "imagen de marca" de los competidores. Inversion Constante de Capital y Acceso al capital. Habilidad en la Ingeniería del Proceso. Supervisión Intensa de la Mano de Obra. Productos Diseñados para facilitar su Fabricación. Sistemas de Distribución de bajo costo. EDUCA INTERACTIVA Pág 44
EDUCA INTERACTIVA Pag 45
EDUCA INTERACTIVA Pág 46
EDUCA INTERACTIVA Pag 47
CASO DE ESTUDIO. DAMAS Y CABALLEROS, POR FAVOR, ABROCHEN SUS CINTURONES: NOS ESPERAN FUERTES TURBULENCIAS. Si lo tuvieran, el letrero de cinturones abrochados tal vez estaría constantemente encendido a toda su capacidad en todo momento en la mayoría de las oficinas corporativas de las principales líneas aéreas peruanas. La industria de la aviación sigue siendo actualmente una de las industrias más turbulentas en el mundo de los negocios. La desregulación de a comienzos del siglo reestructuró y reagrupó totalmente las líneas aéreas de aviación. Antes de la desregulación de las compañías aéreas tenían rutas asignadas y tarifas establecidas, así como buenas utilidades para todos. Las utilidades estaban prácticamente garantizadas. Pero con la desregulación vino una feroz competencia entre todos, la cual trataría de fomentar el mercado desregulado. Sin embargo, ahora, después de más de varios años de desregulación, el periodo de "sacudida" todavía sigue asolando a las líneas aéreas. Los clientes, quienes, se suponía, serían los más beneficiados de un entorno competitivo por los precios bajos y mayor facilidad de vuelo, se encuentran frustrados por los numerosos problemas, demoras y esperas cuando viajan. Muchos se quejan de que las compañías de aviación no se preocupan ya de sus clientes. Por ejemplo, cuando los empleados de las compañías de aviación se declaran en huelga o reducen su ritmo de trabajo, los clientes se quejan de que son ellos quienes sufren. Esta situación ha llevado a que los clientes tengan poca fe y confianza en las compañías de aviación. Para mantener un nivel elevado de satisfacción en los clientes, las compañías de aviación deben hacer un doble esfuerzo. Es innecesario decir que las compañías de aviación no han tenido un ambiente libre de turbulencias en el cual operar sus negocios. La competencia en las líneas aéreas desregularizada es feroz. Y esa competencia viene no sólo de las compañías locales, sino también de un creciente número de empresas globales. Los empleados quieren mejores sueldos y beneficios, si bien los costos deben ser estrictamente controlados para poderse mantener en una posición competitiva. Hay que vigilar los costos y, aunque las compañías lo hagan, los márgenes de utilidades son estrechos, y esto, cuando las hay. Los clientes quieren los precios más bajos, horarios convenientes para viajar y mejores destinos en un ambiente libre de problemas. Ahora hasta tienen que lidiar con nuevas compañías de aviación que operan con bajas tarifas y bajos beneficios. Es suficiente para hacer que cualquier gerente en su juicio se apriete el cinturón de seguridad un poco más. PREGUNTAS: 1. Emplee el modelo de cinco fuerzas de Porter para hacer un análisis general de las líneas de aviación. 2. Sin usted fuera gerente de una compañía de aviación, que ventaja competitiva considera que seria la mas sostenible? Apoye su elección. 3. Cómo podrian valerse las compañias de aviación de la ACT. De la Administración por Clidad Total para elaborar una ventaja competitiva? Sea especifico. EDUCA INTERACTIVA Pág 48