Taller Grupo Ganadero. 23 de junio de 2016

Transcripción

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2 Taller Grupo Ganadero 23 de junio de 2016

3 Objetivo del proyecto Objetivo: Identificar estrategias de mejora de eficiencia y agregado de valor de las organizaciones colectivas agrarias/agroindustriales consolidadas. Se busca llegar a un abanico de estrategias que se resumen en tres niveles: estrategias de las organizaciones colectivas, políticas públicas y acciones público-privadas. Público objetivo: Organizaciones colectivas con potencialidades de desarrollo competitivo empresarial (consolidadas).

4 Instituciones participantes OPYPA - CAF - INACOOP - IICA - DGDR FIDA Mercosur - CNFR - CUDECOOP Buen trabajo y acumulación inter-institucional acuerdo en el objetivo del proyecto aportes fundamentales respecto a las decisiones necesarias para acompañar el proceso conformación de una mesa de trabajo y acuerdos entre instituciones Plataforma para el análisis, el diseño y la implementación de acciones destinadas al desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas de Uruguay.

5 Etapas del Proyecto Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Feb 2015 oct2015 Marzo 2016 marzo 2017 Ene 2016 Identificación de: (i) casos internacionales y nacionales de referencia de cambios adaptativos (ii) lineamientos de políticas de acción pública y estrategias privadas para el desarrollo competitivo de las organizaciones colectivas (ii) Lineamientos metodológicos para etapa II. Workshop/s con organizaciones colectivas para identificar restricciones/obstáculos y oportunidades de negocios y mejora competitiva. Establecer método de trabajo entre organizaciones colectivas para el desarrollo de estrategias para sortear obstáculos y aprovechar oportunidades de agregado de valor Formación y capacitación de directivos, cargos gerenciales, y referentes de organizaciones colectivas. Actividades y apoyos para implementar estrategias identificadas.

6 Resumen de la Etapa I Articulación interinstitucional, definición «organizaciones colectivas» Consultoría Dr. Fabio Chaddad: trabajo con ET, gira, informe final Emergentes de la Etapa I: Diagnóstico de las organizaciones colectivas en Uruguay Pequeñas, crecen con reducción de márgenes, no generan flujo de efectivo para invertir, perdiendo relevancia, objetivo principal defensivo. Lineamientos de políticas de acción pública y privada, para revertir la tendencia de las cooperativas de perder relevancia y aumentar su cuota de mercado en el sector agropecuario uruguayo.

7 Qué se plantea para la Etapa II? Objetivos de los talleres: Identificación e implementación de acciones concretas por parte de las organizaciones colectivas. Estrategias de las Organizaciones Colectivas Lineamientos para Políticas Públicas canalizar demandas que surjan del trabajo en los talleres con las organizaciones colectivas Rol de las Delegaciones: Representación, «resonancia», nexo proyecto con la Organización Colectiva.

8 Conformación de los grupos de trabajo Agrícola (16/6) Ganadero (23/6) Lechero (30/6) 1. CADOL 2. CALMER 3. CALSAL 4. COPAGRAN 5. CRADECO 6. SFR ORTIZ 7. SOFOVAL 8. URF 1. CALAI 2. CALIMA 3. CALSAL 4. CARNECREA 5. CLU 6. COPAGRAN 7. CRADECO 8. EL FOGON 9. PROGAN 10.SFR ORTIZ 11.URF 1. APL PAYSANDU 2. APL SAN JOSE 3. AUPC 4. CALCAR 5. CALMER 6. COLAVECO 7. COLEME 8. CONAPROLE 9. COPAGRAN 10.SFR COLONIA SUIZA 11.SFR LA CASILLA 12.SOFORUTA 13.SOFOVAL 14.SPL FLORIDA 15.SPL SAN RAMON

9 Sostenibilidad del Proyecto 1er Ciclo de Etapa II financiado por: INACOOP DGDR FIDA Mercosur 2do Ciclo de Etapa II : Cofinanciación sucesiva instituciones-organizaciones colectivas Generar un espacio valorado por las organizaciones colectivas que perdure en el tiempo que éstas consideren, buscando fomentar la competitividad, más allá de proyectos puntuales.

10 Como dicen los brasileños.. hay que fazer acontecer (hagamos que las cosas sucedan) Mario Mondelli

11 Agenda Horarios Actividad 8.30 a 9.00 Acreditaciones a 9.15 Apertura y Presentación de la actividad a Video 1. El sector Ganadero en el mundo. Presentación y Plenaria a Café a Competitividad. Presentación y Plenaria a Negocios, oportunidades y desafíos competitivos. Trabajo en subgrupos a Almuerzo a a Video 2 y 3. Presentación de cada subgrupo y Plenaria. Mirada organizacional. Trabajo por organización colectiva a Café a Presentación de cada subgrupo y Plenaria a Plenaria de cierre y Hoja de Ruta. Pasos a seguir.

12 Carne bovina congelada Principales exportadores del mundo Exportaciones en 2015 carne bovina congelada Exportadores Valor (miles de USD) Participación en valor (%) Cantidad (toneladas) Argentina y Paraguay se encuentran en los puestos 7 y 8, su participación en valor es de 3% y 2% respectivamente India exporta carne de búfalo. Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP Australia % India % Brasil % EEUU % Nueva Zelandia % Uruguay % Resto % Mundo

13 Carne bovina congelada Exportaciones de Uruguay Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP Exportaciones de Uruguay - Carne bovina congelada - Año 2015 Destino Valor (miles de USD) Participación según destino Cantidad (toneladas) China % EEUU % UE % Israel % Canadá % Brasil % Federación de Rusia % Resto % Mundo

14 Millones de USD Exportaciones de Uruguay de carne bovina Congelada con hueso Congelada sin hueso Enfriada con hueso Enfriada sin hueso Fuente: OPYPA en base a datos de INAC

15 Exportaciones de ganado en pie de Uruguay Fuente: OPYPA en base a datos de URUNET

16 Carne ovina Principales exportadores del mundo Uruguay se encuentra en el puesto 12 del ranking los mayores exportadores de carne ovina. Valor: 53 millones de USD (1%) Cantidad: 9mil toneladas Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP Exportadores Valor (miles de USD) Exportaciones en carne ovina Participación en valor (%) Cantidad (toneladas) Nueva Zelandia % Australia % Reino Unido % Irlanda % Países Bajos % Resto % Mundo

17 Carne ovina Exportaciones de Uruguay Exportaciones de Uruguay - Carne ovina - Año 2015 Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP Destino Valor (miles de USD) Participación según destino Cantidad (toneladas) Brasil % UE % 948 China % Rusia 361 1% 121 Noruega 347 1% 41 Resto % 225 Mundo

18 Miles de USD Exportaciones de Uruguay de carne ovina Congelada con hueso Congelada sin hueso Enfriada con hueso Enfriada sin hueso Fuente: OPYPA en base a datos de URUNET

19 Lana Principales exportadores del mundo Principales exportadores mundiales de Tops de lana Argentina 6% Resto 24% China 37% Principales exportadores mundiales de lana sucia Australia 69% Alemania 7% Uruguay 7% Italia 8% República Checa 11% Resto 9% Argentina 2% Urugua y 2% Sudafrica 8% Nueva Zelandia 7% Alemania 3% Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP

20 Lana Exportaciones de productos de la lana de Uruguay Producto Valor exportado en 2015 (miles de USD) Participación en valor Cantidad exportada en 2015 (toneladas) TOPS % Sucia % Lavada desgrasada % Hilado % 68 Tejido % 95 Otros 580 0% 357 Fuente: OPYPA en base a datos de URUNET

21 Lana Exportaciones de tops de Uruguay Exportaciones de Uruguay - TOPS - Año 2015 Destino Valor (miles de USD) Participación según destino Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP China % Alemania % Italia % Turquía % Japón % Resto % Mundo

22 Lana Exportaciones de lana sucia de Uruguay Exportaciones de Uruguay - lana sucia - Año 2015 Destino Valor (miles de USD) Participación según destino Fuente: OPYPA en base a TRADEMAP China % India % Italia % Alemania % República Checa 719 1% EEUU 176 0% Mundo

23 Cooperativas en el mundo por sector de actividad: Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY REPORT 2015

24 Cantidad de cooperativas por país Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY REPORT 2015

25 Cooperativas con giro mayor a los 100 millones de dólares por sector de actividad Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY REPORT 2015

26 Cooperativas con giro mayor a los 100 millones de dólares por país Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO-OPERATIVE ECONOMY REPORT 2015

27 Cooperativas en el sector de Agricultura e industria de alimentos por país Fuente: THE WORLD CO- OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO- OPERATIVE ECONOMY REPORT 2015 Las organizaciones colectivas desempeñan un papel económico importante en los países agrícolas avanzados Estados Unidos, Europa Occidental, Nueva Zelandia y Australia. (Chaddad, 2015)

28 Las cooperativas más grandes en agricultura e industria de alimentos por giro Fuente: THE WORLD CO-OPERATIVE MONITOR: EXPLORING THE CO- OPERATIVE ECONOMY REPORT 2015

29 Reflexión conjunta: Qué lugar ocupan hoy las organizaciones colectivas en el negocio? Qué participación tienen las organizaciones colectivas ganaderas en este negocio, en estos montos de exportaciones (de lo que se faena, de lo que se exporta de carne, de lana)? Dónde cree usted que está el o los puntos críticos determinantes de su negocio? Fletes (fletes propios?) Mercado de reposición Ventas a los frigoríficos (negociación?) Asistencia técnica predial Servicios de maquinaria Venta de insumos Financiero Otros Dónde ve las principales dificultades o restricciones del negocio desde el punto de vista de las Organizaciones Colectivas?

30 Café

31 Factores determinantes de la competitividad empresarial: Niveles de competitividad: MACRO: política cambiaria, monetaria, fiscal, comercial, etc. MESO: política sectorial (desarrollo, exportaciones, importaciones), infraestructura específica, etc. MICRO:

32 Micro: 1. GESTIÓN. Incluye tareas administrativas típicas, tomas de decisión -mínimo tiempo en el proceso decisión y acción-, finanzas, marketing, actividades pos venta, capacitación y planificación estratégica. Calidad, diversidad y renovación de los productos, la flexibilidad y rapidez de entrega y la racionalización de los costos de producción. Capacidad de la gerencia (gerencia general, financiera, marketing y ventas, producción y distribución, etc.) Diseño de estrategias empresariales la cooperativa reacciona a una gran crisis con fines de sobrevivir. La mayoría de las cooperativas no tienen un proceso de planificación estratégica formalizada. Este cambio gradual de la defensa al ataque requiere que los líderes cooperativos sean más estratégicos en cómo se adaptan a los cambios en el entorno empresarial. (Chaddad, 2015)

33 Micro: 2. INNOVACIÓN. Innovación en productos, procesos, organizacional, comercialización. Gestión de la innovación. Las acciones de innovación constituyen un elemento central para la competitividad, ya sea para capturar mercados, para introducir nuevos productos y procesos o para ser más productivos o para competir en precios. Integración a redes de cooperación (tecnológicas, de proveedores, etc.). En gran medida cualquier proyecto dedicado a promover el desarrollo de la acción colectiva tiene la intención de aumentar la eficiencia de un cierto conjunto de relaciones humanas. (Chaddad, 2015)

34 Micro: 3. RECURSOS HUMANOS. Contempla el conjunto de condiciones que caracterizan las relaciones de trabajo y los aspectos que influyen en la productividad, calificación y flexibilidad de la mano de obra. En este sentido, la tarea central es definir y aplicar principios de organización y operación de procesos de trabajo que mejoren continuamente la calidad de los productos y procesos. La cooperativas en Uruguay son pequeñas y están perdiendo relevancia. No están creciendo o si lo están haciendo es con reducción de márgenes. Por lo tanto están perdiendo cuota de mercado (relevancia) en comparación a la competencia. (Chaddad, 2015)

35 Participación Sistema Cooperativo en PIB Agropecuario/agroindustrial (2008) Empresas Cooperativas <20 % Empresas No Cooperativas 80+ % Fuente: Censo Cooperativas 2008 La principal diferencia entre las cooperativas de Uruguay y las cooperativas de EEUU y Brasil. No es la capacidad de cambiar y adaptarse al ambiente de negocios, sino la incapacidad de las cooperativas uruguayas de crecer y ganar relevancia en su mercado de actuación. (Chaddad, 2015)

36 Reflexión conjunta: - Dónde cree usted que su Organización Colectiva tiene o puede tener una ventaja competitiva? - Cuál es su diferencial para atraer socios a la Organización Colectiva? Están aprovechando las TIC? Cómo se plantean las Organizaciones Colectiva las posibilidades de mejora en el día a día?

37 Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_ Trabajo en subgrupos: Tres personas en cada subgrupo: directivos con directivos, gerentes con gerentes, técnicos con técnicos. Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas, según la siguiente consigna: - Cuál cree usted que son las principales restricciones o problemas actuales en las Organizaciones Colectivas? Son comerciales? tecnológicos? productivas? de gestión? de recursos humanos? de otra índole? Explique brevemente. - Cuáles cree usted que son las principales barreras a levantar para abordar las restricciones o problemas mencionados anteriormente? Algunas de esas barreras se pueden abordar de manera conjunta? - Cree usted que existe confianza entre pares de las Organizaciones Colectivas como para pensar en estrategias conjuntas? Si? No? Porqué? Cómo podríamos hacer para mejorar la confianza?

38 Almuerzo

39 Presentación de cada subgrupo en 5 minutos

40 Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_ Reflexión conjunta: sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos 1) Restricciones o problemas: Comerciales: competencias desleal, falta agilidad comercial, falta capacitación comercial, canales comerciales como problema, escasa posibilidad de diferenciación, mucha competencia, jugadores fuertes y con propuestas similares a las cooperativas. Gestión: profesionalizar la gestión, problema de RRHH, decisiones lentas, falta información y formación en las directivas. mejorar la comunicación a la interna y externa de las organizaciones (a productores socios fundamentalmente) Recambio generacional en directivas. Financiación: falta de capital.

41 Negocios, oportunidades y desafíos competitivos_ Reflexión conjunta: sistematización realizada a partir de lo trabajado en los grupos 2) Barreras a levantar: Individualismo cooperativo vs. negocios inter-cooperativos. Generar escala. Abordar en forma conjunta la capacitación. Objetivos claros, planificación. Mejorar comunicación 3) Confianza: No existe_ para mejorar la confianza: planificación, información e interacción Han mejorado, pero deben mejorar más Mayor tolerancia a empresas no cooperativas que a pares. Se ven como competidores, a veces tienen las mismas restricciones. Entonces sincerarse.

42 Informe Etapa I _ Fabio Chaddad Nube de palabras acción actividades agrarias análisis beneficios cambiar cambios capital ciclo colectivas competitivo conceptos Cook crecimiento cooperativas costos agrícolas desarrollo empresarial entorno estrategias estructura etapa fase horizonte identificar influenciainternos inversion lideres mercado miembros negocios

43 Mirada organizacional_ Trabajo por Organización Colectiva: Las personas participantes de cada organización: directivos, gerentes, técnicos de una misma Organización Colectiva. Aprox. una hora, para acordar y entregar respuestas compartidas, según la siguiente consigna: A. Ubicar su Organización Colectiva en la gráfica de Ciclo de Vida de Cook. B. Priorizar los principales problemas en su Organización según problemas de Cook. Detallar como afronta usted estas realidades o problemáticas. C. Ubicarse en el cuadrante según gráfico Estrategia vs. Estructura (Buena o fuerte vs. Escasa o débil).

44 Mirada organizacional_ Trabajo por Organización Colectiva: Conteste cada una de las siguientes preguntas: 1. Si fuera capaz de cambiar dos cosas en su organización dentro de los próximos 6 meses, qué dos cosas crearía o cambiaría para dar mayor valor a la organización? 2. Está su cooperativa preparada para enfrentar cambios? 3. Cuán flexible es la estructura de su organización colectiva? 4. Hay liderazgos claros en la organización colectiva? Explique brevemente. 5. Qué elementos necesita atender, fortalecer, cultivar con el fin de explorar lo que se viene a nivel de su trabajo o de la organización?

45 El modelo de ciclo de vida de Cook (1995)

46 Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:

47 Los mensajes centrales de Cook (1995)_Los problemas:

48 Ubique su organización en uno de los 4 cuadrantes: + ESTRATEGIA ESTRUCTURA INADECUADA ESTRUCTURA ADECUADA - ESTRATEGIA

49 Café

50 Acerca de las preguntas: presentación de cada subgrupo en 5 minutos

51 Contraste primera y segunda parte del Taller_ Reflexión conjunta_ Plenario - Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la mañana del presente taller? - Qué opinión o reflexión le merece lo realizado en la tarde del presente taller? - Destacaría algo en especial de lo intercambiado en el día?

52 El modelo de ciclo de vida de Cook (1995) La mayor parte de las cooperativas uruguayas se encuentran en la fase 4 del ciclo de vida de Cook. Los miembros no están bien informados sobre estos desafíos internos y externos y no presionan a sus líderes cooperativos para cambiar Los productores más emprendedores prefieren abandonar la cooperativa y hacer negocios con empresas privadas que ofrecen mejores productos y servicios. (Chaddad, 2015)

53 4 cuadrantes: + ESTRATEGIA ESTRUCTURA INADECUADA ESTRUCTURA ADECUADA - ESTRATEGIA En el caso particular de las cooperativas, la alineación estrategiaestructura también debe tener en cuenta las preferencias, funciones objetivos, horizontes de decisión de los miembros, y en particular las diferencias entre los miembros. (Chaddad, 2015)

54 Hoja de Ruta_ Pasos a seguir Ciclo de 2 talleres. Foco del siguiente taller: explorar estrategias conjuntas. Alternativas de fechas posibles? Facilitadores pueden contactarlos entre taller y taller para recabar opiniones y perfilar el 2do taller. Entrega de evaluaciones del presente taller. Se agradece todos la completen. Cierre del Equipo Técnico de Proyecto.

55 MUCHAS GRACIAS!