PRESUPUETO DE APROVISIONAMIENTO

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1 TEMA 4 PRESUPUETO DE APROVISIONAMIENTO Aprovisionar es procurar a la empresa (servicio comercial o servicio técnico) las mercaderías, materias primas, materiales consumibles, productos semiterminados o terminados en la cantidad y calidad deseadas, en el momento preciso y al menor coste. Ya que la finalidad de los aprovisionamientos es reponer los recursos que han sido «consumidos» al realizarse las actividades que constituyen el objeto de la empresa, será la actividad presupuestada, ya para fabricación, ya para ventas, el factor clave para garantizar la coordinación en la elaboración del presupuesto de aprovisionamiento. Aunque para numerosos recursos, obviamente para los de carácter no inventariable, pueden coincidir los flujos representativos de los consumos con los flujos de los aprovisionamientos, hay que tener en cuenta que la presencia de recursos inventariables puede obligar a gestionar estos aprovisionamientos definiendo y desarrollando las correspondientes políticas de inventarios que permiten coordinar los cambios en los ritmos de consumo provocados por modificaciones en los ritmos de venta y/o producción. 1

2 Apuntes de Control de Gestión 4.1 ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO Cualquiera que sea la importancia que se haya querido dar a este servicio, es de todo punto evidente que realiza dos funciones distintas y necesarias: compras y almacenamiento. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que las actividades de ambas funciones forman parte de las tareas calificadas como "procesos que no generan valor para el usuario", esto es, que el usuario no puede detectar y, por tanto, atribuir más valor al producto cuya producción haya requerido un mayor esfuerzo del departamento de aprovisionamiento, razón por la que, tanto los planteamientos convencionales, como los vinculados con la gestión estratégica del coste, consideren que su optimización está en minimizar estas actividades, cuando no, en su desaparición, siempre que se garantice la continuidad de la actividad en la organización La organización del servicio de aprovisionamiento. Las diferentes actividades: 1.- Compras: 1. Cursar pedidos 2. Consecución de las entregas 3. Búsqueda de los mejores suministradores (precio, calidad, plazo, ) 4. Búsqueda de los mejores productos (documentación de compras) 2.- Almacenamiento: 5. Control cualitativo y cuantitativo de los pedidos (firmas de conformidad) 6. Manipulación y custodia de los stocks 7. Distribución de los materiales y productos a los servicios 8. Llevar los registros para emitir los pedidos en el momento oportuno La figura nº 1 proporciona una visión global de la organización de las actividades correspondientes a la función de aprovisionamiento, en la que se distinguen tres centros (Compras, Recepción de compras y Almacén), así como el flujo de los documentos contables y de control y las relaciones con otras funciones como Fabricación y Tesorería. Coste de los centros de aprovisionamiento: Compras y almacenamiento Cuadro de doble entrada que permita distribuir el presupuesto de costes de aprovisionamiento entre los diferentes centros. El establecimiento de los presupuestos flexibles por centro y la estimación de las correspondientes tasas anuales normalizadas para 2

3 Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento la asignación de estos costes a las producciones pueden facilitar el proceso de control presupuestario de estos centros. La función de aprovisionamiento en el organigrama de la entidad a) Nivel de servicio adscrito a una dirección, b) Nivel de dirección única o descentralizada, c) Nivel de dirección general.- La parte de las actividades consideradas básicas para el negocio, ya por su fluctuación en los mercados internacionales (lana, algodón, cereales, café, etc.), ya por su elevado valor (metales preciosos). Proveedor Compras Recepción de compras Almacén Fábrica Contab. de gestión Contab. financiera Tesorería (1) Hojas de peticiones de compras (2) Orden de compra (3) Copia del pedido realizado (4) Recepción del material (5) Entrega del material al almacén (6) Informe sobre cumplimiento de las condiciones del pedido (7) Justificante para registrar la compra (8) Requisición de materiales (9) Aplicación de materiales (10) Justificante para registro del consumo (11) Informes sobre mermas, roturas, etc. (12) Justificante para programación de pagos (13) Pago al proveedor (14) Justificante del pago para el registro Figura La optimización económica del servicio de aprovisionamiento. El aspecto económico del problema: Determinación de la función de costes de aprovisionamiento según el número de pedidos cursados por periodo (N), conocido el flujo de materiales (compras/consumos) del periodo analizado (C). 3

4 Apuntes de Control de Gestión Coste por pedido cursado: k Coste por pedidos Kp = Nk Tasa de almacén por euro: t Coste de almacenamiento Ka = (C/2N)t Coste de aprovisionamiento K = Nk + Ct/2N (Función a minimizar) Cadencia de aprovisionamiento (lote económico): N = Raíz cuadrada de (C.t)/(2k) Ejemplo numérico.- Si el stock de seguridad se ha establecido en , y la tasa de almacenamiento por peseta es del 4 %, sabiendo que el coste por pedido (k) asciende a , para un consumo presupuestado de materiales por (C) , determinar el número de pedidos que permite minimizar el presupuesto de aprovisionamiento: N = Raíz cuadrada de ( x0,04/2x2.000) = 6 Tamaño del pedido = /6 = Kp = 2.000x6= Ka = x0, x0.04/2x6 = Coste de aprovisionamiento K = Kp+Ka = = Stock medio = /2x6 = Los límites de la solución: 1.- N, como número entero. 2.- C, puede variar en función de N (descuentos por volumen) 3.- N, no debe ser inferior a 1 (plazo superior al año) 4.- N, no debe ser superior a N, puede ser 1, 2, 3, 4, 6 y 12 (Divisores de 12 meses). semanas? 4

5 Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento 4.2. EL «COMAKERSHIP» «Comakership» significa algo más que una simple integración en las relaciones operativas proveedor-cliente. Significa una respuesta estratégica de las organizaciones para gestionar racionalmente la cadena de valor de la que forman parte, razón por la que se hace obligatoria, además, la presencia de procesos de co-desarrollo, co-diseño, co-mejora, cogestión, esto es, la existencia de una vía de progreso común, conjunto, compartido y coordinado, pero absolutamente inseparable para las organizaciones asociadas Niveles de integración considerando la evolución de la organización Giorgio Merli describe los siguientes niveles, que pueden considerarse como fases que pueden guiar este proceso de asociación entre las diferentes organizaciones, de cara a conseguir conjuntamente una significativa mejora de sus procesos que permita la mejora de su competitividad: "Nivel 1. Planteamiento convencional. Corresponde a la relación convencional proveedor-cliente, donde la colaboración se fundamenta en relaciones de mutua dependencia y de maximización del resultado en cada operación, según la capacidad negociadora que tenga en ese momento cada organización, pero la desconfianza mutua lleva a que las partes consideren que la operación se realizará si la otra parte no encuentra otra «ocasión mejor», por lo que no se negocia en términos de mejor atención al usuario final de las producciones. Sus características son: Los precios como prioridad Enfoque de confrontación y relaciones con intereses conflictivos Selección y calificación del proveedor basadas en precio y fiabilidad Inspección de entrada (100%) Certificación formal Control de proveedor por inspección La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores: Los proveedores son almacenes donde se compra buscando el mejor precio. 5

6 Apuntes de Control de Gestión "Nivel 2. Mejora de la calidad. En este nivel la mejora de la calidad y el compromiso de su auto-certificación para facilitar la implantación de sistemas JIT, como primer paso en la eliminación de operaciones que no añaden valor para el usuario final, permite centrar en la consecución de la calidad de forma conjunta, la primera base de cooperación que permita mejorar la competitividad de los productos. Sus características son: La calidad como prioridad Establecimiento de relaciones a largo plazo Pruebas con el «comakership» Número reducido de proveedores Calificación del proveedor basada en el coste de calidad total Implantación de la auto-certificación Adquisición de sistemas más que de componentes Implantación de suministros JIT (just in time) La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores: Crear la calidad junto a los proveedores "Nivel 3. Integración operativa Sus características son: Controlar los procesos del proveedor y los procesos totales Selección y calificación del proveedor según la capacidad de sus procesos Ampliar el «comakership» Algunas inversiones conjuntas en I+D Implantación del co-diseño de producto y proceso Planes conjuntos con los proveedores para mejorar Auto-certificación implantada ampliamente Implantación generalizada del JIT. Suministros sincronizados Retroinformación del mercado directamente a los proveedores Sistemas de garantía de calidad interrelacionados La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores: El proceso de producción comienza con el proveedor 6

7 Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento "Nivel 4. Integración estratégica. Sus características son: Control del proceso del negocio conjunto Calificación global del proveedor (tecnología y estrategia incluida) Generalización del co-diseño del producto y del proceso Relación de socio con algunos proveedores importantes Información del mercado en tiempo real con diagnósticos directos Suministros totalmente sincronizados Acuerdos en el más alto nivel sobre estrategias y políticas Sistemas de calidad total (integrados) La siguiente frase permite resumir la actitud ante los proveedores: Hacer los negocios conjuntamente Clasificación de proveedores. Modelo operativo proveedor-cliente. Ya que la asociación entre cliente y proveedor debe descansar en la mutua confianza y en la cooperación en la creación de valor para el usuario final, es conveniente la aceptación, a modo de "decálogo", de los principios que se citan a continuación y cuya finalidad es facilitar la existencia de unas relaciones adecuadas proveedor-cliente: 1.- Proveedores y clientes deben mantenerse independientes. 2.- Proveedores y clientes son responsables de aplicar el control de calidad con conocimiento y cooperación mutua. 3.- El cliente es responsable de la precisión y relevancia de los informes sobre las especificaciones, para que el proveedor pueda comprender lo que se requiere de él. 4.- Antes de empezar las operaciones, proveedor y cliente deben firmar un contrato adecuado sobre cantidades, calidad, precio, condiciones de entrega y de pago. 5.- Conocida la naturaleza del producto o servicio a suministrar, el proveedor es responsable de dar el nivel de calidad que satisfaga al cliente. 6.- Los métodos y recursos que se utilizan para determinar las especificaciones, satisfactorias para las partes, deben elegirse con anterioridad. 7.- El contrato previo debe contemplar un sistema que asegure una resolución amistosa en los casos de desacuerdo entre las partes. 8.- Las partes deben obligarse a intercambiar la información necesaria para obtener el mejor nivel de control de calidad. 9.- Proveedor y cliente deben estar capacitados para asegurar el control de cada fase de sus propios procesos, según las políticas aprobadas para permitir la cooperación amistosa. 7

8 Apuntes de Control de Gestión 10.- En el trato entre ambas parte, el proveedor y el cliente deben mantener presentes las necesidades del consumidor final. En «comakership» suelen distinguirse tres clases (tipos) de proveedores: "Clase III. Proveedor convencional. Negociaciones basadas en especificaciones cualitativas mínimas y precio. Los suministros basados en pedidos únicos a corto plazo Evaluación regular de los suministros (aceptación) La necesidad de evitar faltas en el almacén "Clase II. Proveedor asociado. (Comakership operativo) Una relación a largo plazo, que se revisa periódicamente La posibilidad de fluctuación del precio basada en criterios ya acordados Calidad garantizada y auto-certificación según criterios ya acordados Responsabilidad total sobre los suministros entregados Aceptación sin test (free pass) Suministros directos a los departamentos en un flujo "pull", sin stocks Suministros frecuentes, en pequeños lotes, o en base a pedidos abiertos. Mejoras sistemáticas en la calidad y en el precio de los suministros. Consultas y formación a proveedores. "Clase I. Proveedor socio. (Comakership global) Cooperación en el diseño de nuevos productos y tecnologías Inversiones conjuntas en I+D y en avances tecnológicos. Intercambio constante de información relativa a procesos y productos. El cuadro 1 resume las relaciones características de cada clase de proveedor y el cuadro 2 resume el desarrollo de los sistemas de evaluación: 8

9 Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento La certificación de la calidad en las relaciones de «comakership» 1.- Clasificaciones para certificar la idoneidad del proveedor Clase III.- Proveedor convencional. Base de decisión: Evaluación de la relación calidad/precio del producto o prestación Regla: "Los proveedores son almacenes donde se compra buscando el mejor precio" Factores y características más relevantes (certificación formal): Precio Calidad de producto Plazo de entrega Fiabilidad en la entrega Clase II.- Proveedor asociado. Base de decisión: Evaluación operativa de los procesos (análisis del coste global) Regla: "El proceso de producción comienza con el proveedor y termina con el cliente" Factores y características más relevantes (auto certificación): Los correspondientes a la clase anterior Capacidad de proceso Sistema de garantía de calidad Nivel tecnológico Nivel de recursos humanos Sistema de gestión Flexibilidad de la producción y adaptabilidad de los procesos Sistemas de información y bases de datos Ritmo de mejora Coste global del producto (Costes de calidad, stock, entregas, falta de mejoras, ) Clase I.- Proveedor socio. Base de decisión: Evaluación estratégica del proveedor Regla: "Hacer los negocios participando todos los integrantes de la cadena de valor" Factores y características más relevantes (integración estratégica): Los correspondientes a las clases anteriores. Capacidad de desarrollo tecnológico Compatibilidad con las estrategias del cliente Capacidad del negocio 9

10 CUADRO Nº 1.- Modelo operativo Proveedor-Cliente Nivel de proveedor Calidad Logística Tecnología Claves de la negociació Clase III Convencional Clase II Asociado Clase I Socio El proveedor es responsable de aprovisionar de acuerdo con las especificaciones de calidad El cliente realiza inspecciones a la recepción de los pedidos Auto-certificación (proveedor) Free Pass a instalación/cliente Programas de mejora de la calidad (proveedor-cliente) El proveedor, responsable de la conformidad de componentes para conseguir la satisfacción del usuario del producto Mejora continua conjunta Co-diseño del nivel de calidad Los suministros se realizan de forma intermitente con plazos de entrega pactados Son necesarios los stocks de seguridad Contratos a largo plazo Entregas sincronizadas directas a los departamentos de producción. Objetivo JIT (sin stocks) Reducción continua y conjunta de stocks y tiempo de producción El proveedor se integra en el proceso logístico del cliente (mismos documentos, mismo sistema operativo, ) Se comparte sistemas de control, planificación, información (red de intercambio de datos) Características del producto y componentes diseñados por el cliente Verificación del suministro inicial Requisitos técnicos de los componentes y tecnología definidos conjuntamente Se consulta al proveedor por adelantado sobre cambios de los productos Proveedor implicado en los procesos de desarrollo desde que se concibe el producto Proveedor implicado en la planificación del producto Proveedor proactivo Precio Calidad de producción Calidad logística Inspección del sistema de control de calidad del proveedor y certificación Manuales de garantía de calidad Evaluaciones de costes globales Auditoría de los sistemas del proveedor Auditoría de los procesos del proveedor (gestión y capacidad) Evaluaciones globales de: - calidad - logística - capacidad de proceso - sistema de gestión, Evaluación de las estrategias. 10

11 CUADRO Nº 2.- Sistemas de evaluación (Bases) Clasificación Niveles Precio Calidad Rendimiento Entrega Capacidad Tecnología Estrategia Enfoques Clase III Negociaciones X X Calificación del Certificación X X X producto del Clase II Logística X X X X proveedor Integración X X X X X Calificación de Coproductor 1ª X X X X X X los procesos Clase I Coproductor 2ª X X X X X X X Valor global 11

12 Políticas de Aprovisionamientos Lista de proveedores Proveedores certificados Proveedores Clase III.- Convencional Clase II.- Asociado Clase I.- Socio SI Proceso de clasificación de los proveedores Relación Precio Coste Global Costes globales por: - Falta de calidad - Fiabilidad en la entrega - Tiempo de respuesta - Lote de suministro - Ausencia o retraso de mejoras - Tecnologías obsoletas - Otros Auto certificación Descertificación Búsqueda de alternativas Diagnóstico del proveedor FREE PASS NO Líneas de producción Figura 2 12

13 Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento 2.- Proceso de auto-certificación y de descertificación de los proveedores Véase la figura 2: 3.- Ventajas de la auto certificación para la relación proveedor/cliente G. Merli las resume en el siguiente cuadro: VENTAJAS DE LA AUTOCERTIFICACIÓN Proveedor a) Reducción de costes de calidad Cliente a) Asegurar que los bienes se reciben de acuerdo con las especificaciones b) Organización del sistema de calidad b) Reducir los costes de calidad c) Incremento de la flexibilidad c) Eliminar inspecciones de aceptación d) Mayor capacidad de mejora de los productos que suministra e) Obtener información por adelantado f) Obtener garantías como proveedor a largo plazo g) Incrementar el volumen de bienes suministrados h) Obtener incrementos en los beneficios económicos i) Acceso a nuevos mercados potenciales j) Recibir un "feed-back" útil d) Eliminar stocks de seguridad e) Obtener la sincronización entre la programación de entregas y la producción f) Conseguir entregas más pequeñas y más frecuentes g) Reducir el tiempo del proceso de compras h) Reducir hasta su eliminación los stocks medios de materiales i) Aplicar el "Know-How" del proveedor para el desarrollo de nuevos productos j) Disponer de información actualizada sobre los suministros Los objetivos del plan (Proveedor-Cliente) El «comakership» como proceso que sistematiza la planificación de las organizaciones vinculadas por relaciones cliente-proveedor, como eslabones de una misma cadena de valor permite seleccionar los siguientes objetivos, como forma planificada para aprovechar las ventajas que ofrece la auto-certificación: 13

14 Apuntes de Control de Gestión CLIENTE Obtener suministros que sean conformes con las especificaciones. Reducir el coste de calidad. Eliminar las pruebas de recepción. Eliminar inventarios de seguridad. Asegurar la fiabilidad de las entregas. Obtener entregas más pequeñas y frecuentes. Reducir los tiempos de suministro. Aprovechar el know-how del proveedor en tareas de desarrollo. PROVEEDOR Incrementar su competitividad. Obtener garantías mayores de suministros continuos. Reducir los costes de calidad. Reforzar el sistema de calidad. Aumentar la flexibilidad. Participar en la mejora de los productos finales. Recibir información de los usuarios finales de los productos. 14

15 Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento 4.3 LA PREVISIÓN DE LOS APROVISIONAMIENTOS Una vez estimada la cadencia (nº de pedidos en el periodo de referencia), o lo que es equivalente, el tamaño del pedido (lote económico), queda por resolver dos aspectos relativos a la gestión del aprovisionamiento, que tienen como objetivo evitar el desabastecimiento temporal (ruptura de stock) en algún recurso por falta de existencias disponibles. Para ello debe distinguirse entre: Cobertura de los días que transcurren entre que se cursa el pedido y su recepción, esto es, el plazo de aprovisionamiento durante el que se utilizará el stock mínimo. Cobertura de la incertidumbre asociada con fluctuaciones aleatorias en el ritmo de entradas y/o salidas de recursos en los inventarios. Stock de seguridad El plazo de aprovisionamiento (stock mínimo). J. Meyer propone la siguiente fórmula: "Stock mínimo = tgc (salida diaria de recursos del inventario) x DA (plazo de aprovisionamiento en días)" La seguridad (stock de seguridad). Generalmente la experiencia da una idea de los riesgos de ruptura de stock, ya sea por oscilación del plazo de aprovisionamiento, ya sea por modificación del ritmo de producción. Dos elementos serán determinantes: Coste de posesión (aumenta con el nivel del stock de seguridad) Coste de ruptura de stock (su probabilidad disminuye con dicho nivel). 15

16 Apuntes de Control de Gestión 4.4 PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTACIÓN DEL APROVISIONAMIENTO Los problemas generales. 1.- La valoración Programa x Precio estándar = Presupuesto 2.- La interpretación de la cadencia Pedir cantidades iguales (lote económico) en periodos variables Pedir a intervalos regulares cantidades variables. 3.- Los métodos de programación y presupuestación Contable Gráfico 4.- Los cuatro programas/presupuestos: Programa de pedidos o compras Programa de entregas Programa de consumos Programa de stocks El presupuesto por cantidades constantes. El ejemplo del libro de J.Meyer (pp ) permite mostrar: Cálculo del lote económico Método contable Elaboración de los cuatro presupuestos (programas) El método gráfico El presupuesto por periodos regulares. El ejemplo del libro de J.Meyer (pags ) permite mostrar: Cálculo del periodo El método gráfico. Elaboración de los cuatro presupuestos (programas) Método contable 16

17 Tema 4. Presupuesto de aprovisionamiento 4.5 EL CONTROL DE LOS APROVISIONAMIENTOS. DESDE EL MÉTODO 20/80 AL «JUST-IN-TIME» El papel de los ratios (rotaciones) y de los gráficos o fichas (análisis) 1.- Rotación Rotación = Ventas/Stock medio Coste de ventas /Coste stocks Homogeneidad entre las valoraciones de las unidades físicas. 2.- El análisis de los gráficos o fichas contables de las existencias Ejemplo numérico El método 20/80 (ABC de control de almacenes). El 20 % de los artículos incorporan el 80% de los importes, mientras que el 80% restante de los artículos incluyen solamente el 20% del valor restante. Consecuencias para fines de control de los inventarios Modelos contables Un solo pedido anual (cadencia 1) Función de aprovisionamiento y la filosofía JIT. Consecuencias de la implantación del JIT (el número de pedidos tiende a infinito, por lo que el lote económico tiende a 0, esto es, el nivel de existencias tenderá a 0). Compárese con la fórmula de optimización Reflexión sobre coste de pedido y de almacenamiento versus actividades que añaden valor para el cliente. 17

18 Apuntes de Control de Gestión Sea una empresa cuyas fichas para controlar la gestión de sus principales stocks son las que se señalan a continuación, la primera para pedidos constantes con plazos diferentes y la segunda para pedidos diferentes, pero con plazos regulares. Introducir los criterios de programación que figuran implícitos y comentar las ventajas e inconvenientes de su uso. Entradas Ex.inicial Consumos C.acumul. Stock Pedidos S.ajustado Fecha F.P. 1º de + Entrad. Fin mes 1º de Fin mes 1º de Enero Febrero Marzo Enero 0 Abril Mayo Junio Julio Mayo 30 Agosto Septiembre Octubre Agosto 0 Noviembre Septiembre 100 Diciembre Entradas Ex.inicial Consumos C.acumul. Stock Pedidos S.ajustado Fecha F.P. 1º de + Entrad. Fin mes 1º de Fin mes 1º de Enero Febrero Noviembre 100 Marzo Abril Febrero 0 Mayo Junio Julio Mayo 0 Agosto Septiembre Octubre Agosto 0 Noviembre Diciembre

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