UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SAN LUIS POTOSÍ FACULTAD DE ECONOMIA

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1 UNIVERSIDAD AUTONOMA DE SAN LUIS POTOSÍ FACULTAD DE ECONOMIA FACTORES QUE LIMITAN EL CRECIMIENTO Y LA APERTURA COMERCIAL DE LAS MIPYMES EN UN CONTEXTO GLOBALIZADO: UN ESTUDIO APLICADO AL MUNICIPIO DE SAN LUIS POTOSÍ TESIS PROFESIONAL que para obtener el título de LIC. EN COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES PRESENTAN: EVA ALEJANDRA PARDO MILÁN ESTEFANIA ROJAS ZUÑIGA MTRO. JOSE LUIS DE LA FUENTE DIRECTOR DE TESIS SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. FEBRERO 2012

2 UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE SAN LUIS POTOSÍ FACULTAD DE ECONOMIA FACTORES QUE LIMITAN EL CRECIMIENTO Y LA APERTURA COMERCIAL DE LAS MIPYMES EN UN CONTEXTO GLOBALIZADO: UN ESTUDIO APLICADO AL MUNICIPIO DE SAN LUIS POTOSÍ TESIS QUE PARA OBTENER EL TITULO DE LIC. EN COMERCIO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES PRESENTAN: EVA ALEJANDRA PARDO MILÁN ESTEFANÍA ROJAS ZÚÑIGA MTRO. JOSE LUIS DE LA FUENTE DIRECTOR DE TESIS MTRO. DAVID VEGA NIÑO SINODAL MTRO. FLAVIO GONZÁLEZ AYALA SINODAL SAN LUIS POTOSÍ, S.L.P. 23 DE FEBRERO DE 2012

3 ÍNDICE INTRODUCCIÓN CAPITULO I COMPETITIVIDAD EN UN ENTORNO GLOBAL I.- Competitividad en un Entorno Global Ventajas Competitivas Fuerzas Competitivas Estrategias Genéricas Postulados Teóricos Relevantes desde la Perspectiva de las Organizaciones Teoría de la Organización Modelo del Entorno Teoría de Recursos y Capacidades Recursos de la Empresa Las Capacidades de la Empresa Integración de los Modelos de Recursos y Capacidades y del Entorno CAPITULO II CONTEXTO DE LAS MiPyMEs II.- Contexto de las MiPyMEs La Importancia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa en México Definición de Empresa El Tejido Empresarial Mexicano: La Importancia de Las MiPyMEs Situación Actual de las MiPyMEs Clasificación de la Micro Pequeña y Mediana Empresa Característica y Barreras de las MiPyMEs Políticas Económicas de Fomento Nacionales a las MiPyMEs Problemas que Enfrentan las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas... 57

4 2.1.7 Principales Determinantes del Éxito y Fracaso de las MiPyMEs CAPITULO III MUESTRA VARIABLES, METODOLOGÍA Y RESULTADOS DEL ESTUDIO APLICADO AL MUNICIPIO DE SAN LUIS POTOSI III.- Muestra, Variables y Metodología y Resultados del Estudio al Municipio de San Luis Potosí Población Objeto de Estudio y Determinación de la Muestra Determinación de las Variables y Elaboración del Instrumento de Recolección de Datos Metodología Para Análisis de Datos Estadísticos Descriptivos del Estudio Caracterización de las Empresas Estructura Organizativa Estrategia Tecnologías de la Información y Comunicación Factores Competitivos Tecnología y Calidad Evaluación del Comercio Exterior Barreras a la Exportación CONCLUSION TRABAJO A FUTURO Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFÍA ANEXO 1 ANEXO 2

5 INTRODUCCIÓN Las micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMEs), son un componente básico para el avance económico de los países. Este grupo de empresas se identifica por su economía informal, las cuales contribuyen las siguientes ventajas: generación de empleos, flexibilidad al tamaño de mercado, producción local, contribución al desarrollo regional, fácil conocimiento de empleados y trabajadores, su organización no requieren de mucho capital, producen artículos a precios competitivos, entre otros beneficios que aportan al entorno económico nacional. Por esta situación, en los últimos años han sido el centro de atención de numerosos trabajos y con esto las relaciones que guardan con el entorno económico así como un aumento en el conocimiento de sus características. No obstante, las MiPyMEs siguen necesitando fundamentos operativos que de forma continua, pongan de manifiesto su problemática y sus estrategias con el objetivo de facilitar la toma de decisiones en el ámbito de la política interna de la empresa para su gestión y su interacción con la política local o estatal. Las debilidades estructurales que tienen las MiPyMEs siguen afectando a su supervivencia y disminuyendo su competitividad. Así, la globalización de los mercados, la aceleración del cambio tecnológico y el desarrollo de nuevos sistemas de información y comunicación, unidas al escaso hábito de gestión del conocimiento y del capital humano, la dificultad para la captación de capitales ajenos, la baja evaluación de gerentes y empleados, las dificultades de localización e infraestructura, y la complicación para incorporar las innovaciones tecnológicas son, aspectos que obstaculizan y restringen la mejora de la MiPyME (Lafuente y Yagüe, 1989; Camisón 1997 y 2001). A pesar de esto, por lo general en ningún país las MiPyMEs tienen escenarios favorables, sobre todo actualmente con la competencia que se ha ido generado en este mundo globalizado. En la actualidad, ser competitivos es vital i

6 para la conservación de cualquier empresa incluyendo a las MiPyMEs al constituir una referencia de la capacidad de anticipación y respuesta a los desafíos del entorno (Camisón, 1997). Para mejorar la competitividad, estas tienen la necesidad de ajustar sus habilidades, su estructura organizativa y su forma de gestión al entorno dinámico de la economía actual. Sin embargo, numerosas empresas permanecen en una manera conservadora a la espera de observar la operatividad de determinadas estrategias para introducir cambios en sus organizaciones. El interés por impulsar el desarrollo de las MiPyMEs, ha sido cada vez mayor en los últimos años, no sólo en México, sino también en casi todos los países desarrollados o en proceso de desarrollo. Esto debido a la gran cantidad de organizaciones que representan este cuerpo empresarial el elevado porcentaje de empleos que generan, su contribución en el Producto Interno Bruto (PIB) y los variados beneficios que estos conllevan. Por lo cual, son importantes para que las economías obtengan crecimiento y así obtener una competencia favorable. En el caso de estas empresas en México, se han realizado esfuerzos por estimular su creación y desarrolló, esto se han visto reflejados con diversos programas de apoyo y fomento, pero al momento estos programas no han proporcionado los resultados esperados, por lo que continúan existiendo problemáticas que representan un desafío para estos de cara a su supervivencia frente a grandes empresas. Una vez mencionado lo anterior, el objetivo general de nuestro trabajo es determinar cuáles han sido los factores internos y externos de las empresas que han impedido el crecimiento de las MiPyMEs y su participación en operaciones de comercio exterior del municipio de San Luis Potosí. En este sentido se desprende la siguiente hipótesis: H1. Los factores internos y externos de las empresas han impedido el crecimiento de las MiPyMEs y su participación en operaciones de comercio exterior. La cual se desarrollara en los siguientes capítulos. ii

7 Algunos de los problemas más comunes e importantes de las MiPyMEs es que generalmente operan con una gran escasez de recursos, aspecto que las coloca en una situación difícil en un entorno globalizado que las consume hasta extinguirlas. Aunado a esto, los pequeños y medianos empresarios sufren de problemas de capacitación en áreas como finanzas, gestión, mercadotecnia, tecnología entre otras. Estas problemáticas en gran parte son ocasionadas porque los empresarios no siempre disponen de un equipo de personas, sino por el contrario son ellos mismos los que realizan varias funciones, por tal motivo algunas de ellas simplemente no son llevadas a cabo en su totalidad o de la mejor forma posible. Para poder alcanzar el objetivo de investigación se aplicará una encuesta a las MiPyMEs 1 que operan en el municipio de San Luis Potosí. Las encuestas mismas que están dirigidas al gerente o propietario de la empresa. Con la información recabada se buscará determinar, con base en la aplicación de técnicas estadísticas cuales han sido los factores internos y externos que han repercutido en el crecimiento de las MiPyMEs en el municipio de San Luis Potosí. En este sentido, la estructura de nuestro trabajo se compone de la siguiente forma: en el primer capítulo de nuestra investigación, se analizara los factores competitivos más importantes para las empresas. Cuando hablamos de factores competitivos nos referimos al conjunto de elementos que la empresa considera clave para competir con éxito en el mercado y que, por lo tanto, constituyen el pilar básico en los que ésta se apoya para conseguir y mantener una ventaja competitiva. Como parte de estos factores competitivos, se aborda la teoría de recursos y capacidades, misma que estudia las potencialidades propias de la empresa para lograr la ventaja competitiva tras la idea que son los recursos propios los que llevan a la empresa a seleccionar las oportunidades. De igual manera, explica el papel fundamental que desempeña los recursos y capacidades de una empresa como base de su estrategia. 1 Definiendo las mismas con base en el criterio de número de empleados. iii

8 En el segundo capítulo, plantearemos cual ha sido la importancia de las MiPyMEs en el país ya que estas constituyen un porcentaje importante para el crecimiento, así como el papel que las mismas han jugado en un mercado globalizado y cuáles han sido sus barreras y fortalezas. En el tercer capítulo se describen las bases y la metodología del trabajo empírico realizado. Una vez planteado el objetivo de investigación, se describe la composición de la muestra, el proceso de selección de las variables para obtener la información sobre los distintos aspectos de la dirección y gestión de la empresa, de su estructura organizativa, de sus factores competitivos y su estrategia, explicando, por último, las técnicas estadísticas que se utilizaron en el proceso de análisis de la información. En el capítulo cuarto presentaremos los resultados de las encuestas aplicadas, y el análisis estadístico de los datos. Las conclusiones y recomendaciones se plasman al final del documento. iv

9 CAPITULO I COMPETITIVIDAD EN UN ENTORNO GLOBAL

10 I.- Competitividad en un Entorno Global. A escala mundial han sucedido en los últimos veinte años una serie de sucesos que han transformado la manera de hacer las cosas en todos los rubros: político, económico, cultural, social, ambiental. Se puede prestar atención al hecho de que el mundo está en una búsqueda continua por transformarse. Los países en general, están mostrando cambios en sus organizaciones, probablemente motivados u obligados, por un fenómeno que se ha desarrollado en prácticamente el mundo entero, llamado globalización. La globalización está estimulando a los países a ser más competitivos, no sólo en lo económico, sino en todos los rubros posibles. A mayor competitividad, mayores posibilidades de crecimiento y desarrollo tendrán los países. Ese es el principio fundamental de la globalización. Ahora bien, si la globalización invita a los países a ser más competitivos, debería estar implícito el que las empresas, que son parte fundamental del crecimiento y desarrollo de un país, deban procurar mayor competitividad. En primer término, revisemos lo que se entiende por competitividad. Ivancevich J. en su libro gestión, calidad y competitividad (1996), cita la siguiente definición: Competitividad Nacional, la medida en que una nación, bajo condiciones de mercado libre y leal es capaz de producir bienes y servicios que puedan superar con éxito la prueba de los mercados internacionales, manteniendo y aún aumentando al mismo tiempo la renta real de sus ciudadanos. En consecuencia la competitividad nacional suaviza la estabilidad, de forma que permitirá que las empresas utilicen sus factores de producción en la obtención de ventajas competitivas, situación que se explica a continuación. 2

11 1.1 Ventajas Competitivas Las variables indispensables para construir una ventaja competitiva se refieren a los conocimientos, capital, tecnología, motivación, habilidades o destrezas para producir y distribuir bienes y servicios con el mayor valor agregado posible para el consumidor. (Caro, 2008) En realidad, no se puede aumentar la productividad sin conocimiento. Con el conocimiento, las máquinas sirven al trabajador y no al contrario. En cuanto al capital es necesario para la puesta en marcha de cualquier emprendimiento y para adquirir la tecnología requerida. Un gerente con conocimientos, consigue fácilmente el capital que requiere a través de un banco de inversión, cuya gestión es juntar el capital con los conocimientos. La tecnología es la aplicación de los conocimientos a través del uso de máquinas y equipos o de procesos y procedimientos, con el fin de reducir costos, aumentar la productividad, mejorar la calidad, la eficiencia y la efectividad en el mercado. (Caro, 2008) De tal manera la motivación constituye la principal fuerza motora para emprender, si una persona no tiene motivación no produce y todos los factores se deteriorarán hasta perderlos totalmente. Una vez que se haya adaptado al medio, se aplica las funciones de producción deseadas. La tecnología constituye un elemento más de competitividad, pero no la garantiza por sí sola. Las habilidades o destrezas se adquieren con la capacitación y la práctica. Las habilidades sólo se desarrollan por razón de la reproducción del mismo trabajo y esto requiere, de la motivación de hacerlo. Si se logran aumentar las habilidades, se debe, entonces, aumentar la productividad. Las habilidades deben conducir al mejoramiento continuo del proceso, del producto y del servicio. En la práctica, los gerentes deben utilizar las ventajas competitivas de un punto favorable, con mano de obra calificada y barata, y construir sus propias ventajas competitivas para adelantarse a sus rivales en el mercado, mediante la 3

12 creación de valor para el cliente al menor costo, con la mejor calidad, la máxima cantidad y el mejor servicio posible. La ventaja competitiva facilita una rentabilidad por sobre la rentabilidad media del sector en el que la empresa se desempeña. La ventaja competitiva, es la ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras en el mercado. (Porter, 1982). Las ventajas competitivas más difíciles de copiar, y por lo tanto las más perdurables, son aquellas que desarrollan los gerentes y empleados, perfeccionando sus actividades diarias en la búsqueda por crear esa visión original definida por la empresa para su rol en el mercado. Las ventajas entonces, son las actividades que diferencian a una organización de sus competidores. La contribución fundamental de Porter (1982) es cómo completar las estrategias para lograr una ventaja competitiva, ya que la clave de la ventaja competitiva está en el mercado, que es desde donde proviene el posicionamiento alcanzado. Este es el enfoque distintivo de la ventaja competitiva. Si bien tomar buenas decisiones estratégicas es una de las mayores responsabilidades del gerente de una organización, tanto empleados como gerentes deben participar en formular, implementar y evaluar las estrategias. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un retorno sobre la inversión. Según Michael Porter (1982): la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible. La demostración de la cual en que existen empresas que ganan más dinero que otras ha motivado un extenso debate sobre cuáles son las fuentes de tales diferencias. Generalmente, se acepta que un porcentaje importante de estas diferencias está en la industria, y dependencia de factores internos de la empresa (Rumelt, 1991; McGahan, 1999). En conjunto, se han clasificado a las empresas según sea el nivel de rendimientos que obtienen en tres categorías: rendimientos 4

13 inferiores, rendimientos normales y rendimientos superiores. Una empresa obtiene rendimientos inferiores cuando la rentabilidad lograda es de los recursos empleados en la provisión de su bien o servicio, no cubre el costo de oportunidad de dichos recursos. En cuanto a una empresa que muestra rendimientos normales es cuando la rentabilidad obtenida al menos recupera el monto de la inversión. En este sentido sería más fácil y generaría menos preocupaciones, colocar los recursos en una entidad financiera. Finalmente, una empresa muestra rendimientos superiores cuando la rentabilidad de sus recursos excede el monto que se hubiera ganado en una alternativa de similar riesgo. Se dice que una empresa alcanza una ventaja competitiva cuando obtiene rendimientos superiores (Porter, 1980); es decir, cuando la rentabilidad de una empresa excede el costo de oportunidad de los recursos empleados para la provisión de su bien o servicio. De acuerdo con Barney (1991), podríamos decir que una empresa cuenta con una ventaja competitiva cuando es capaz de definir e implementar una estrategia creadora de valor, que además, no pueda ser simultáneamente implantada por ningún competidor actual o potencial. Asimismo, una ventaja competitiva tendría el carácter de sostenida cuando, al margen de los condicionantes anteriores, los competidores fueran incapaces de acceder o aprovecharse de los beneficios derivados de la mencionada estrategia. El carácter de ventaja competitiva sostenida depende de la incapacidad de los competidores actuales y potenciales de duplicar la estrategia creadora de valor. En consecuencia, una ventaja competitiva se convertiría en sostenida una vez hayan cesado todos los esfuerzos de duplicación. Según Grant (1991, 1995) se pueden distinguir dos tipos de ventajas competitivas, en función de la fuente externa o interna desde la cual provenga la dinámica de cambio que posibilita su generación. 5

14 En primer término, existen ventajas debidas a la capacidad de respuesta frente a los cambios externos y, en segundo término, podemos hablan de aquéllas derivadas de los procesos de innovación producidos en el interior de la empresa. En cuanto al primer tipo de ventajas, éstas se explicarían por los cambios que poseen en el entorno empresarial en el que se generan nuevas oportunidades de negocio para conseguir incrementar los beneficios. Por lo que, la capacidad de respuesta de la empresa, constituye un factor determinante para acceder a las ventajas competitivas. Por el contrario, las ventajas de origen interno, surgen a lo extenso de un proceso de cambio producido en la empresa y propiciado por la innovación. En cuanto a la innovación actual en los departamentos de la empresa, esta representa una fuente de ventajas competitivas en las organizaciones. Aunque, este proceso requiere que todos sus mecanismos permitan que la innovación les facilite adecuarse a los cambios que administran en el presente entorno competitivo. Este contexto va a obligar a las empresas a vigilar continuamente el mundo que les rodea con el fin de descubrir los cambios y reaccionar a tiempo para determinar sus estrategias innovadoras de valor (Hamel, 2000) Fuerzas Competitivas. La estrategia competitiva debe ser desarrollada de acuerdo al entorno en el que la empresa se desenvuelve, las fuerzas externas del sector, como son las fuerzas sociales y económicas, son importantes debido a que suelen afectar todas las empresas, y depende de la capacidad de las organizaciones, que pueda aprovecharlas para tener éxito o fracaso. Esta capacidad consiste en lo que está haciendo una compañía para superar a sus rivales y obtener una ventaja competitiva. 6

15 Para Porter (1987), una ventaja competitiva, para ser verdaderamente positiva debe ser: difícil de imitar, única, posible de mantener, netamente superior a la competencia y aplicable a variadas situaciones. Una ventaja competitiva esta determinada por: Los competidores, que existen en el sector y influyen fundamentalmente sobre el precio, los productos, la inversión, publicidad y la fuerza de ventas; Los proveedores, que son aquellas empresas que proporcionan de productos a los competidores y que tienen un poder de regateo que influye sobre el costo de los insumos; Los clientes, son todas las empresas que comercializan y consumen los productos que brindan los competidores. Los competidores potenciales, son otras empresas que quisieran ingresar al mercado a competir con los actuales y que están por hacerlo o podrían hacerlo y pueden propiciar una disminución de precios al consumidor. Las empresas existentes pueden incurrir en un aumento de costos para diferenciar su producto, lo que ocasiona una reducción de rentabilidad en el sector, por tal motivo la probabilidad de que entre un nuevo competidor al mercado dependerá de las barreras de ingreso al sector. (Porter, 2001). Las cinco fuerzas que propone Porter son las siguientes: 1) Amenaza de entrada de nuevos proveedores. 2) Amenaza de productos o servicios sustitutivos. 3) Poder de negociación de los proveedores. 4) Poder de negociación de los compradores. 5) Rivalidad entre los competidores actuales. 7

16 u Figura 1.1. Las cinco fuerzas de Porter. u Nuevos proveedores Proveedores Poder de negociación Rivalidad entre los competidores actuales Amenaza de nuevos proveedores Compradores Poder de negociación Amenaza de productos o servicios sustitutos Sustitutos Fuente: Michael Porter, 2001 Si las fuerzas juegan en forma negativa, la organización establecerá una rentabilidad muy baja para la empresa. La diferencia entre una empresa en buenas condiciones es su capacidad de establecer ventajas competitivas, de conservarlas y transformarlas llegado el momento. Porter (1991) indica, que no afecta los recursos se tengan, sino qué se puede hacer con los que se poseen. En cuanto a los países que resultan más competitivos implementando los mejores cambios en la forma más rápida posible, situación que puede ser introducida a las empresas. El invertir en tecnología hace que las empresas tengan ventajas competitivas sobre las que no las tienen y en los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir ataques de sus competidores, por lo tanto se debe encontrar una forma de diferenciarse de las demás empresas. Se conoce que la unidad fundamental de la ventaja competitiva es la actividad; conseguir eficiencia operativa implica hacer lo mismo que está tratando de hacer la competencia, pero mejor. Se debe ir más allá y continuar la mejora de la eficiencia operativa, todo esto sin olvidarse de tener una posición estratégica clara, porque es de allí de donde surgirá la ventaja competitiva. Los cinco factores de la competencia dependen de la estructura de la empresa, es decir las características económicas y técnicas de un sector. Los cambios pueden hacer que la influencia de estos sea positiva o negativa en la 8

17 rentabilidad, debido a que influyen en los precios, en los costos y en la inversión que realizan las empresas. Combinadas rigen la intensidad de la competencia y la rentabilidad; las fuerzas más intensas predominan y son decisivas desde el punto de vista de la formulación de estrategias, por lo que debemos de conocer siempre los factores que determinaran qué estrategia es la más conveniente para la empresa y así lograr conseguir el éxito que se espera ante los competidores. A continuación cada una se explican a detalle cada una de las fuerzas: (Porter, 1991) 1) Amenaza de entrada de nuevos proveedores. Un competidor que accede por primera vez a un sector trae nuevas capacidades, un interés de adquirir una porción del mercado. Las empresas nuevas que quieren entrar a un sector enfrentan ciertos obstáculos que pueden dificultar el desarrollo de este proceso, entre estos se tienen los siguientes: Diferenciación del producto Necesidades de capital Desventajas de costo independientes del tamaño Acceso a los canales de distribución Política del gobierno 2) Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Un mercado no es atractivo si hay productos sustitutos potenciales. Las condiciones se complican si los sustitutos están más modernos tecnológicamente o logran ingresar a precios más bajos disminuyendo los márgenes de utilidad de la corporación. 3) Poder de negociación de los proveedores. Un mercado no será interesante cuando los proveedores estén muy bien organizados, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. 9

18 4) Poder de negociación de los compradores. Un mercado no será atractivo cuando los clientes están muy bien establecidos, el producto tiene varios sustitutos, el producto no es muy diferente a los demás o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente sindicalizarse. 5) Rivalidad entre los competidores actuales. Para una empresa nueva será más difícil competir en un mercado donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos Estrategias Genéricas. Las estrategias genéricas de Porter resultan interesantes para las empresas, ya que las capacidades, así como la estructura organizativa y el estilo de liderazgo son necesarios para establecer una estrategia de bajos costos, así como una estrategia de diferenciación y se puede llevar a una empresa a alcanzar una ventaja competitiva. La ventaja competitiva es la que tiene una empresa con respecto a otras empresas del mismo sector. Esta, debe ser difícil de imitar, posible de mantener, superior a la competencia y ser aplicable a variadas situaciones. (Porter, 1987) Según Michael Porter (1982), existen tres tipos genéricos de ventajas competitivas 1) Liderazgo en costos. 10

19 2) Diferenciación. 3) Enfoque o concentración Liderazgo en Costos Esta estrategia significa poseer los costos más bajos, ser líder en costos. Una empresa es líder si tiene costos por debajo de sus competidores de un producto afín. Ya que, la empresa ha adquirido la situación de liderazgo, ésta puede ser sostenible en lo largo del tiempo, el líder con sus utilidades puede incrementar aún más su ventaja competitiva. Superar la eficiencia de los competidores es el objetivo, para generar bienes o servicios a un costo inferior al de los competidores. Si se extiende la rivalidad, las empresas intentan competir en precios, y por tanto el líder en costos podrá resistir mejor la competitividad gracias a sus costos mínimos. A continuación se presentara en forma de tabla las características, así como las ventajas y desventajas del liderazgo en costos. Tabla 1.1 Liderazgo en costos. Características Ventajas Desventajas El producto se diferencia del resto sólo por su precio. Se protege de los competidores mediante sus El mercado al que está reducidos costos. dirigido, es el cliente promedio. Si salen al mercado productos sustitutos, el Siempre está presente el riesgo de que la Debe desarrollar habilidades que le permitan aumentar su eficiencia y disminuir costos líder en costos puede bajar el precio de sus productos para mantenerse en el mercado. competencia adquiera la habilidad de producir a menor costo, venciendo al líder en costos. comparados con los de sus rivales, tales como los de fabricación y administración de materiales. El costo corresponde a una barrera de entrada para las empresas que deseen entrar en la industria. Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982). 11

20 Diferenciación La diferenciación, consiste en obtener un producto percibido por los consumidores como esencialmente exclusivo. Los consumidores son capaces de pagar un precio mucho mayor que el del líder en costos, por las cualidades que diferencian al producto del resto. Sin embargo, un diferenciador no desea aumentar costos sin necesidad y trata de mantenerlos cerca de los del líder en costos, de manera tal que, el precio de producto no exceda lo que el cliente está dispuesto a pagar. En la tabla 1.2 se muestra las características, ventajas y desventajas de tener una ventaja competitiva basada en la diferenciación. Tabla 1.2. Diferenciación Características Ventajas Desventajas El producto es altamente diferenciado del resto, esto se puede lograr a través de la calidad, innovación, eficiencia y capacidad de servir al cliente. En general, confecciona productos para cada nicho, obteniendo su elemento diferenciador en cada uno. Es posible que una empresa desee atender sólo aquellos nichos del mercado donde posee una ventaja específica de diferenciación. La habilidad distintiva se concentra en la función organizacional que suministra las fuentes de su ventaja de diferenciación. La diferenciación y la lealtad a la marca crean una barrera de entrada a otras empresas que quieren ingresar al negocio. Los proveedores que aumentan sus precios, no perjudican demasiado al consistir en una estrategia que depende más del precio que cobra que del costo de producción. Pueden traspasar el aumento en el precio a los consumidores ya que estos están dispuestos a pagar un precio superior. Un comprador fuerte si puede ser riesgoso, debido a que los diferenciadores ofrecen productos exclusivos. Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982). Es muy difícil mantener en los clientes la percepción de que el producto es exclusivo, a lo largo del tiempo. El aumento de la oferta sobre productos de imitación y copias de originales diferenciados. Dificultad de ofrecer un precio superior. 12

21 Concentración o Enfoque La concentración o enfoque, se diferencia de las otras dos estrategias porque atiende a un grupo o segmento limitado de consumidores, esto quiere decir que, se especializa. Una empresa con este perfil, se administra a un segmento del mercado en específico, el cual puede delimitarse en la siguiente tabla: Tabla 1.3 Concentración o Enfoque. Características Ventajas Desventajas El mercado al que se dirige es de unos pocos segmentos. Su protección frente a los rivales prevalece en satisfacer al cliente Al producir en pequeños volúmenes sus costos pueden ser superiores La diferenciación del producto puede ser alta proporcionando un producto que el resto no al de una compañía de bajo costo. o baja según el enfoque de diferenciación o liderazgo en costos, puede entregar, gracias a la habilidad distintiva que presenta. El segmento de mercado puede desaparecer respectivamente, que la empresa esté dispuesta. Poder sobre los consumidores, ya que rugosamente debido al avance tecnológico o los La habilidad distintiva que desarrolla puede no pueden obtener lo mismo con otro cambios de gustos de los consumidores. ser de cualquier tipo. producto. No cuentan con la Al satisfacer a una fracción reducida del mercado, cuenta con la flexibilidad y el dinamismo para cambiar ante sus nuevas necesidades. flexibilidad para cambiar de segmentos de mercado. Fuente: Elaboración propia a partir de Porter (1982). 13

22 1.2 Postulados Teóricos Relevantes desde la Perspectiva de las Organizaciones. Basado en lo anterior, sobre las fuentes de ventajas competitivas en las organizaciones: externas e internas, y con el fin de comprender los aspectos teóricos que consideramos son de impacto para el trabajo, nos parece apropiado en este apartado explicar el estudio de los enfoques que conformaron el marco teórico de referencia para la organización de empresas de la Teoría de Recursos y Capacidades. Así, como relación que tienen con el modelo del entorno Teoría de la Organización Todas las organizaciones tienen aspectos técnicos, y a la vez dependen de una normativa legal y están especificadas por la estructura social que a su vez facilita el desarrollo de dichas organizaciones. Así mismo, aspectos del individuo como la racionalidad y la inclinación por alcanzar metas mediante la utilización de los medios de los que se disponga, contribuirán al desarrollo de las organizaciones. La teoría de la organización es aplicable a cualquier contexto y se desarrolla en dos formas: 1. Mediante la experiencia: observando los fenómenos, reflexionando sobre ellos, y construyendo un marco. 2. Mediante la investigación: se analizan, planteando una serie de hipótesis y mejorándolas. La teoría se utiliza para describir, comprender, predecir y controlar a la organización. En cuanto a los niveles organizativos de la empresa: la alta dirección decide que el objetivo de la empresa será constituirse en líder en el mercado; los 14

23 gerentes medios fijarán objetivos concretos necesarios para esto, a través de sus distintos departamentos: el de marketing decidirá, una muestra es, potenciar la venta en donde menos fuerza tiene la empresa, con el propósito de incrementar los ingresos. La organización industrial se fundamenta en el estudio de las estructuras de los mercados, especialmente en aquellos en los que las empresas compiten. El significado de estructura es analizado, bajo esta perspectiva, en términos del grado de competitividad y de la eficiencia del sector (Coloma, 2003 y Arbelo, 1997). Las empresas no pueden funcionar de forma aislada dentro de su entorno. Forzosamente tiene que interactuar con este: creando trabajo, adquiriendo insumos produciendo bienes o servicios para satisfacer los requerimientos de la sociedad. Además, es influida por el entorno, el gerente de una zona económicamente débil, tendrá más dificultades en su sistema de producción y comercialización que otro de una zona económicamente fuerte. Los investigadores, (Arbelo A; Pérez, P; González, Z; Chinea A; Calvo M, 2000) que trabajaron bajo los principios fundamentales de esta teoría establecieron un vínculo entre la estructura de los mercados y la competitividad empresarial, con la finalidad de identificar el conjunto de atributos o variables que influían en el resultado económico. A dicho modelo que relacionaba la estructura con la conducta y después con el resultado, se le dio el nombre de paradigma Estructura-Conducta- Resultado. Así, el objetivo primordial de los investigadores que estudiaron la competitividad bajo este enfoque teórico era el de relacionar el mercado, la conducta de los agentes económicos y su resultado (ver figura 1.2.) 15

24 u Figura 1.2. Modelo de análisis de la organización industrial. Modelo de análisis de la organización industrial Oferta Materia Prima Tecnología Sindicatos Durabilidad del producto Valor/peso Actitudes de la empresa Políticas públicas Conceptos básicos Demanda Productos sustitutos Elasticidad del precio Grado de desarrollo Carácter cíclico y estacional Método de compra Tipo de marketing Estructura del mercado Número de compradores y vendedores Diferenciación de producto Barreras de entrada Estructura de costos Integración vertical Concentración Conducta Comportamiento de los precios Estrategia de producción y publicidad Investigación + Desarrollo (I+D) Plan de inversión táctica Resultado Producción y distribución eficiente Desarrollo Pleno empleo Equidad Fuente: Arbelo A.; Pérez, P.; González, Z; Chinea A.; Calvo, M. (2000) Una característica implica que sólo las empresas que sepan adaptarse a su entorno podrán sobrevivir, el resto, es decir, aquellas que se desvíen de su comportamiento óptimo tenderán a desaparecer (Jensen, 1983). Para lograr la adaptación, los gerentes de las empresas, en el transcurso de definir sus estrategias, deberían tener en cuenta el conjunto de variables del sector, incluyendo el grado de concentración, diversificación, barreras de entrada, la presencia de economías de escala y alcance, y la diferenciación de productos/servicios. Este planteamiento y su posterior desarrollo en la llamada Nueva Organización Industrial (Schmalensee, 1989) constituyeron las bases de 16

25 los fundamentos teóricos sobre los que surgió un nuevo enfoque en el campo de la Dirección de Empresas Modelo del Entorno Los Modelos de Entorno tratan de dar a conocer aquellas características por las cuales las empresas producen u operan, y que afectan al momento de determinar sus niveles de rentabilidad, ya que existen características estructurales en un contexto competitivo que influirán de una manera absoluta en el comportamiento de los elementos que operan en los mercados, que por consecuencia, producirá diferencias en los resultados de las empresas. Los investigadores de la área de la organización y dirección de las empresas en los años 80 s, centraron el estudio de la estrategia empresarial en el análisis del entorno sectorial de la empresa y su posición competitiva en relación con sus rivales (Porter, 1982). Gracias a estos estudios dio como resultado modelos que presentan una tendencia relevante de centrarse al análisis de las oportunidades y las amenazas de la empresa que existen en su entorno competitivo, dándole una menor importancia a los factores internos de la misma y rechazando que estas sean un elemento explicativo de las ventajas obtenidas de la empresa (Mc Williams y Smart, 1993). Estos modelos parten explicando que existen varios factores que determinan la rentabilidad de la empresa. Para el análisis de dichos factores, se considera como elemento principal el estudio del entorno de la empresa, y más concretamente del sector o sectores en los cuales compite (Porter, 1982). Así, si bien se centra el análisis en el exterior de la empresa (entorno genérico), se parte de la base de que es en el entorno sectorial de la empresa (entorno específico) en donde se concretan los principales condicionantes para su resultado económico (ver figura 1.3.). 17

26 u Figura 1.3. El entorno genérico y especifico, condicionantes y adaptación El entorno genérico y especifico, condicionantes y adaptación El entorno Genérico El entorno Específico La empresa Adaptado de Cabanelas, J 1997 Condicionantes Adaptación Fuente: Porter (1982). A partir de este enfoque, se llega a demostrar que los niveles de rentabilidad en un determinado sector están definidos principalmente por la estructura del mismo (Porter, 1982), presentando otras empresas y otros segmentos de una empresa, las desigualdades en sus niveles medios de rentabilidad, las cuales permanecen a lo largo del tiempo (Hamel y Prahalad, 1999). Las características estructurales de un sector establecen un elemento fundamental para determinar la particularidad y el grado de intensidad de competencia del mismo. Esta competencia, determina la tasa de beneficios de un sector (Grant, 1995). Sin duda alguna, la aproximación a la perspectiva de los modelos del entorno, ha sido más utilizado para establecer las variables estructurales del sector que intervienen en las estrategias de las empresas y por lo tanto, en los resultados de las mismas. Según esta perspectiva, la situación de la competencia en un sector está vinculada a cinco fuerzas competitivas básicas. La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector 18

27 industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia (Porter, 1982). Según Grant (1995) en su análisis de la estrategia de los modelos del entorno, en la manera en que se entiendan las condicionantes estructurales del sector y su dinámica de cambios, así como la forma en que estos afectan a la competencia y a la rentabilidad, existe la posibilidad de utilizar las previsiones de los cambios estructurales para predecir los cambios probables en la rentabilidad en el sector. Estos condicionantes estructurales harían que las empresas competidoras en una determinada empresa o sector puedan usar la estrategia en dos únicos sentidos (Grant, 1995): Para cambiar la estructura del sector y el comportamiento competitivo, con el fin de incrementar la rentabilidad sectorial, o bien; Para identificar las oportunidades existentes para el logro de ventajas competitivas. El Modelo del Entorno ofrece un marco ordenado y potente, para reconocer los elementos que establecen las ventajas competitivas, dicho modelo contiene algunas restricciones. Algunas deficiencias que poseen estos modelos del entorno puede señalarse, la consideración de que las empresas son homogéneas en términos basado en el análisis de los factores externos como determinantes de la competitividad empresarial, que van forjando nuevos enfoques de la actividad empresarial más centrada en los recursos y capacidades de la organización que en su entorno competitivo. 19

28 1.3 Teoría de Recursos y Capacidades La teoría de Recursos y Capacidades explica por qué algunas empresas del mismo sector (y que por consecuencia se enfrentan al mismo entorno competitivo), obtienen resultados diferentes, este enfoque enfatiza que la razón de ello se relaciona con los recursos y capacidades que posee cada organización (Ventura, 1994). Esta teoría tiene como objetivo, identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee, o a los que puede acceder como señalan Navas y Guerras (1998). Lo fundamental es, que las empresas se conozcan a sí mismas, conociendo completa y profundamente los recursos y capacidades que tienen (Grant, 1996), poniendo atención en la identificación, desarrollo, protección, y despliegue de aquellos recursos y capacidades que le permitan obtener ventajas competitivas sostenibles, que por consecuencia mediantes estas es posible la obtención de rentas superiores en el largo plazo (Ventura, 1996). Los recursos y capacidades son factores que establecen la ventaja competitiva de una empresa que entregan estabilidad y solidez para construir, a partir de ellos, estrategias competitivas (Camelo, 1997). Los recursos se pueden definir como el conjunto de elementos o activos que dispone y controla una empresa para llevar a cabo su estrategia competitiva (Navas y Guerras, 1998), o como aquellos activos (físicos, tecnológicos, humanos, organizativos) tanto tangibles como intangibles, que están a disposición de la empresa como una fuerza o debilidad de la organización (Benavides, 2002). La importancia que tiene el concepto de capacidad en las empresas, es que los recursos no generan algo por si solos (Grant, 1996), por si mismos no explican sus potencialidades, no hacen posible el desarrollo de las actividades, sin la empresa no tuviera capacidades no sería posible desarrollar una ventaja competitiva, esta es necesaria ya que permite combinar, explotar y gestionar 20

29 adecuadamente tales recursos, convirtiéndolos en algo útil. Las capacidades que posee una empresa se van desarrollando a través del tiempo, por medio de las interacciones existentes entre los recursos que tiene la empresa Recursos de la Empresa. Los recursos y capacidades de la empresa pueden definir como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva. Navas y Guerras (1998) Algunos investigadores del tema han señalado para que los recursos y capacidades puedan ser valiosos, es necesario que se den ciertas condiciones y que estos cumplas algunas características, que se relacionen, por ejemplo con su escasez, durabilidad, importancia, y que no se puedan imitar, entre otras. Para poder generar una capacidad es necesario que los recursos sean realmente útiles y que estos sean combinados adecuadamente. Se puede concluir que una capacidad es la habilidad que posee una empresa para poder llevar una actividad. La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda manifiesta en la figura 1.4. Es importante el análisis de recursos y capacidades de la empresa ya que se convierte en un factor esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia competitiva de la empresa (Navas y Guerras, 1998). Bueno (1998) indica que la teoría de recursos y capacidades es el camino a seguir por la dirección estratégica de la empresa para su desarrollo futuro. 21

30 u Figura 1.4. Relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas. Relaciones entre recursos, capacidades y ventajas competitivas Ventaja competitiva Estrategia Factores críticos de éxito del sector Capacidades Organizativas Recursos Tangibles Intangibles Humanos Físicos Financieros Tecnología Reputación Cultura Conocimientos y destrezas especializadas Capacidades de comunicación y de relación Motivación. Fuente: Grant (1995) Conforme a esto, surgen aplicaciones de la teoría de recursos y capacidades en todas las actividades que se encuentran en el proceso de dirección estratégica: análisis estratégico, planificación estratégica y control estratégico. En lo referente al análisis de la empresa, es esencial destacar las aportaciones en cuanto al estudio interno de la misma, ya que por esto existe esta teoría en donde se enfatiza los aspectos internos de la empresa. En relación a la planificación estratégica, su aportación se enfatiza en la búsqueda y evaluación de alternativas, ya que las empresas no se pueden limitar solo a la búsqueda de mercados y productos, sino que, esta debe de tomar en cuenta lo que es capaz de hacer tomando en cuenta que está determinado por sus recursos y capacidades-, de esta forma amplía alternativas disponibles. Y por último, tiene una mayor 22

31 importancia la implantación de estrategia, ya que, las posibilidades de la empresa están condicionadas por la cantidad de recursos y capacidades que poseen estas, esto trae por consecuencia, que una estrategia no se puede implementar a corto plazo, ya que se cuentan con restricciones que afectan a todo el proceso. La teoría de recursos y capacidades, clasifica a los recursos de la siguiente manera: Recursos Tangibles (físicos y financieros) Recursos intangibles, como el capital comercial (reputación, cultura, prestigio, imagen de marca, lealtad de los clientes), el capital humano (formación, motivación, habilidades, experiencia y conocimientos del personal), el capital organizativo (estructura organizativa, cultura empresarial, relaciones con proveedores y clientes), y el capital tecnológico (dominio de tecnologías, capacidad de innovación) (García & Mareo, 1999). Los recursos intangibles no se suelen encontrarse en el balance de la empresa, ya que son difíciles de identificar y asignarles un valor, pero estos son los más apropiados para generar y sostener ventajas competitivas. Tarragó (1994) señala que los factores tangibles, son más fáciles de imitar, por lo que, aunque continúan siendo necesarios, no son un factor para el éxito; por otra parte, los recursos intangibles son los elementos empresariales menos visibles, ya que ofrecen mayores posibilidades de perdurar aquellas competencias distintivas adquiridas con el tiempo y se pueden mantener en el interior de la empresa. La importancia de los recursos intangibles es más relevante en relación a los cambios del entorno empresarial, esto se debe a que los clientes exigen productos más personalizados y, junto con la globalización y la segmentación de los mercados está causando una competencia mediante la diferenciación. Esta teoría trata de explicar, que ante la igualdad de factores en el entorno a los que se enfrentan las empresas, se busca en los elementos internos las razones que explican las diferencias de sus resultados, considerando que la base de la competitividad de la empresa está en su dotación de recursos y capacidades 23

32 (Fernández, 1993). Esto parte para ver cuáles son los verdaderos elementos que alcanzan las ventajas competitivas y que permiten justificar el desarrollo de estrategias empresariales que les permita competir en el entorno. Los recursos y capacidades que dan una ventaja competitiva a una empresa son aquellos que son difícilmente imitables o sustituibles (Grant, 1991). Según Barney (1991), una empresa logra tener una ventaja competitiva respecto a sus competidores, cuando crea una estrategia de creación de valor adecuada y diferente a la de los mismos competidores. La razón por la que otros competidores no implantan dicha estrategia es que no poseen la misma dotación de recursos apropiados, existiendo, por tanto, una estrecha relación entre recursos y ventaja competitiva (Reed y DeFillippi, 1990). Los recursos que generan ventajas competitivas sostenibles son denominados recursos estratégicos de la empresa estos tienen que ser valiosos, ya que sin esta característica no pueden genera beneficios a las empresas que lo poseen, y es por esto que se distinguen de sus competidores porque no poseen la misma dotación de recursos y capacidades (Vicente 2000). Para generar ventajas competitivas sostenibles que les permitan obtener beneficios respecto a su competencia es necesario que el recurso sea único para la empresa; ya que este hace posible que la empresa se distinga de la competencia. Los recursos de una empresa se pueden definir como: las ventajas, capacidades, procesos organizativos, atributos a la misma, información, conocimiento y otros, que siendo controlados por la empresa le permiten crear ventajas competitivas (Barney, 1991). Como se mencionó anteriormente los recursos se pueden clasificar en tangibles e intangibles, los cuales se explicar detalladamente a continuación: 24

33 Recursos Tangibles. en: Se detectan y evalúan de forma más sencilla, y estos se dividen a su vez 1. Recursos Financieros: la capacidad de endeudamiento de la empresa y la generación de recursos internos determinan su capacidad de inversión y de resistencia a los ciclos económicos. 2. Recursos Físicos: entre ellos se puede distinguir: Tamaño, localización, equipo de la planta. Localización y usos alternativos de terrenos y edificios. Las reservas de materias primas que limitan las posibilidades de producción de la empresa. Recursos Intangibles. Grant (1996) afirma que la mayoría de los recursos intangibles prevalecen invisibles en los estados financieros de las empresas, esto impide su inclusión a la valoración o a la capitalización de los gastos. Fernández (1993) y Grant (1992), reconoce dentro de los recursos intangibles: 1. Recursos tecnológicos: que comprende las tecnologías disponibles, así como los recursos que se pueden dedicar a la innovación. Recursos humanos. Donde incluyen los conocimientos, entrenamiento, la capacidad de adaptación, lealtad y la experiencia de los individuos que trabaja en la empresa Las Capacidades de la Empresa. Las empresas gracias a la combinación de sus recursos tangibles e intangibles que anteriormente se analizaron, desarrollan capacidades o destrezas; gracias a estas actividades las empresas alcanzan sus ventajas competitivas. 25