Línea de Investigación: PyME s y Empresas Familiares Institución de Adscripción: Universidad de Sonora Modalidad: Anteproyecto de Investigación

Transcripción

1 Trabajo preparado para su presentación en la primera sesión de la X Cátedra de Contabilidad y Administración: Agustín Reyes Ponce Culiacán, Sinaloa 20, 21 y 22 de Mayo de 2015 Título de la Investigación: Interacción familia empresa como determinante en el desarrollo de la productividad y competitividad de las PyME s familiares Línea de Investigación: PyME s y Empresas Familiares Institución de Adscripción: Universidad de Sonora Modalidad: Anteproyecto de Investigación Presentada por: M.A. María Lizett Zolano Sánchez Misión de San Ignacio # 64, Amanecer de Kino, Magdalena de Kino, Sonora Tel casa: Cel lizoza@hotmail.com Coautores: M.A. Leticia del Carmen Encinas Meléndrez Hospitalarios No. 8, Col. Campanario Tel. casa: (662) Cel lencinas@pitic.uson.mx Dra. Alma Brenda Leyva Carreras Bacobampo No. 1065, Col. Misión del Arco Tel. casa: (662) Cel almabrenda@eca.uson.mx Mayo de

2 Resumen Es preocupante, que ante el avance de la Globalización, el comportamiento de los escenarios económicos que han generado un nuevo comportamiento comercial en donde la dinámica competitiva es constante lo que conlleva a prepararse para competir, las Pequeñas y Medianas Empresas (PyME s) familiares mexicanas no se han preparado para ello, más en lo concerniente a calidad y productividad. La PyME familiar actual, que convive en un entorno económico globalizado con cambios tecnológicos y culturales continuos, está obligado a continuas revisiones de las previsiones realizadas, y se ve necesitada en todo momento conocer su posicionamiento en su entorno competitivo actual, para definir unos escenarios futuros que permitan lograr competitividad. En este sentido, el presente trabajo de investigación se realizará bajo un enfoque metodológico de corte transversal, tomando como referencia las PyME s familiares de Hermosillo, Magdalena de Kino y Santa Ana, Sonora. El análisis que se llevó a cabo en este documento tiene como objetivo, estudiar la interacción familia empresa como factor determinante del fortalecimiento de la productividad y la capacidad competitiva de una PyME familiar. Palabras Claves: Empresas familiares, PyME s, Productividad, Competitividad. 2

3 Introducción Hoy en día, la forma como se conciben y efectúan los negocios ha cambiado profundamente, y México no es ajeno a este proceso, por lo que debe ser capaz de enfrentar los desafíos que este nuevo contexto implica, teniendo presente que tanto la productividad como la competitividad son de vital importancia para este encuentro. La gerencia actual sabe que debe establecer adecuadamente las ventajas competitivas en sus productos o servicios, de modo que le permitan no sólo mantenerse en los mercados conquistados, sino además que le posibiliten el logro de otros nuevos. Hoy, ante la dinámica de una competencia agresiva, es necesario saber diferenciar bien los productos y preocuparse por desarrollar estrategias empresariales para lograr esas ventajas competitivas que permitan adentrarse en la comercialización mundial en la que se dan grandes oportunidades, pero también muchas amenazas. Pero si todas las empresas deben enfrentar la competencia de un mercado internacional globalizado para poder subsistir y desarrollarse, la situación se agrava aún más para las PyME s familiares, las que además de sus problemas organizacionales y estructurales de base, deben enfrentar el reto de la competencia global. Una adecuada interacción familia - empresa dentro de las PyME s familiares permite a los integrantes de la familia a relacionarse, participar e influir en la vida organizacional de la empresa que les facilite la incorporación de procesos y prácticas que fortalezcan su productividad y competitividad. El objetivo de este proyecto de investigación es determinar la importancia que tiene el factor familiar en el desarrollo de la productividad y competitividad de las PyME s familiares. 3

4 Marco de Referencia Empresa PyME familiar El concepto de empresa familiar (EF), de manera sencilla, implica la relación intrínseca entre dos sistemas empresa y familia, pero es más complejo y sistémico, puesto que la empresa familiar desde su gestación, madurez y desarrollo en el tiempo se puede analizar desde distintos puntos de vista que van ligados al desarrollo empresarial y familiar (Zahra & Sharma, 2004). En este sentido, el objetivo principal de este artículo es presentar la necesidad existente, dentro de las empresas familiares, de resaltar la flexibilidad estratégica como una de sus principales fortalezas y mostrar cómo, combinada con la capacidad innovadora, pueden impactar en el desarrollo económico y social en México. De acuerdo con estadísticas sobre empresas familiares, en los países occidentales como el Reino Unido 75% de las empresas son de este tipo, en Alemania y España, 80%, mientras que en Suiza fluctúa de entre 85 y 90%, finalmente, en Italia 99% de los negocios son familiares (Poulain, 2006). En México, 90% de las empresas son consideradas de tipo familiar y equivalen a más de 3.6 millones de empresas, lo cual es un importante impulsor de la economía en este país (INEGI, 2011). La empresa familiar (EF) ha jugado tradicionalmente un rol dominante en la economía. Aunque existen en México una gran cantidad de empresas, solo unas cuantas sobreviven ya que no pueden controlar la línea entre el éxito de la empresa y las relaciones familiares. Una EF es una organización envuelta por culturas trascendentes y complejas, pues combina atributos de la familia propietaria y de la empresa (Belausteguigoita, 2004). 4

5 Diversos autores concuerdan con una misma ideología; este concepto se enfoca en una organización que es diferente a otras organizaciones en términos de filosofía, propiedad, negocio y financiamiento, así como la terminología de liderazgo y relaciones entre los miembros (Miller, Steier Le Breton-Miller, 2003). Suele confundirse con la de una PyME, más no necesariamente es una PyME, (Salazar, 2005). Autores como Antognolli (2007), nos dice que es una organización operada y controlada por miembros de una familia; McConaughy, Matthews y Fialko (2001), señalan que son organizaciones públicas cuyo Director General o CEO es el fundador o un miembro de la familia del fundador. Cabe en este momento, hacer algunas precisiones; Primera, que se debe considerar a una empresa familiar como toda aquella organización productiva donde la mayoría de las decisiones está en manos de la familia controladora, incluyendo al fundador que busca traspasar la empresa a sus descendientes. Segunda, que el carácter de empresa familiar no está asociado al tamaño de una empresa o a su sector particular de actividad. Existen desde grandes grupos empresariales hasta microempresas familiares tanto en sectores modernos de la economía como en sectores tradicionales, Sharma (2003). Anderson y Reeb (2003), se basan en tres principios: la primera, es que la familia continúa teniendo un número importante de acciones en la firma; la segunda es que la familia posee cargos en el Consejo; y la tercera es que el Consejero Delegado (CEO, Chief Executive Officer por sus siglas en inglés) o fundador es todavía el CEO activo o uno de sus descendientes. 5

6 Por otra parte, Chrisman, Chua y Litz (2004), afirman que el porcentaje de propiedad, número de miembros familiares en la administración o sucesor elegido, son los atributos de éstas, confirmando la teoría de Tanewski, Prajogo y Sohal (2003), quienes nos dicen que si una sola familia conserva 50% o más de la propiedad, controla y administra el negocio, es considerada como EF. De la Rosa, Lozano y Ramírez (2009), mencionan que si la organización cuyo capital pertenece a un grupo familiar donde trabajan los miembros de una familia al cargo de subordinados ajenos al seno familiar, es considerado como EF; por último, Martínez (1984), la conceptualiza como aquella que constituye la conjunción de dos entidades: la empresa (como unidad económica) y la familia (como institución integrante de la sociedad). Productividad y PyME s En los países en desarrollo, los bienes intermedios y de capital importados no son fácilmente sustituibles por la producción nacional a corto y quizás mediano plazo, esto, dadas las características técnicas de la base productiva de dichos países. En este sentido, el proteccionismo o restricción a las importaciones se traducirá en un desempeño menos eficiente que el derivado de políticas que propicien la disponibilidad de insumos, capital y material importado (Garay, 2000). Prokopenko, (2006), menciona que la productividad es la relación entre la cantidad y calidad de bienes o servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados para producirlos para lo cual menciona seis errores comunes. 6

7 1. La productividad no es solamente la eficiencia del trabajo o la productividad del trabajo, ya que en la actualidad es mucho más que eso y se debe de tener en cuenta el aumento del costo de la energía y de las materias primas, junto con una mayor preocupación por el desempleo y la calidad de vida del trabajo. 2. La segunda idea falsa se relaciona con la posibilidad de medir el rendimiento simplemente por el producto; sin embargo, este último puede aumentar sin un incremento de la productividad, si los costos de los insumos se han elevado en forma desproporcionada. 3. El tercer error está constituido por la confusión entre la productividad y la rentabilidad, Sin embargo, se pueden obtener beneficios debido a la recuperación de los precios aun cuando la productividad haya descendido y viceversa. 4. Lo anterior genera un nuevo error que consiste en confundir la productividad con la eficiencia, aunque eficiencia significa producir bienes de alta calidad en el menor tiempo posible. 5. El quinto error es creer que las reducciones de los costos siempre mejoran la productividad, siendo que cuando se llevan a cabo de manera indiscriminada, en el largo plazo pueden empeorar la situación. 6. Otro error comúnmente encontrado es la creencia de que la productividad sólo se puede aplicar a la producción. En realidad se encuentra relacionada con cualquier tipo de organización o sistema incluidos los servicios y la información. 7

8 Porter (2010), menciona que la productividad no sólo se relaciona con el trabajo, sino que también con otros factores, debido a que en industrias o regiones donde los trabajadores están siendo sustituidos por robots, la productividad del capital o de otros recursos caros y escasos, como la energía o las materias primas tiene mucho mayor interés que la productividad del trabajo. Erich Fromm (2004), menciona que el principal indicador del mejoramiento de la productividad es una relación decreciente entre el insumo y el producto, así como una calidad constante o mejorada. La importancia de la productividad radica en que es un instrumento comparativo para gerentes y directores de empresas, ingenieros industriales, economistas y políticos; pues compara la producción en diferentes niveles del sistema económico (organización, sector o país) con los recursos consumidos (Aragón y Rubio, 2008). Por otro lado se reconoce que los cambios de la productividad tienen una gran influencia en numerosos fenómenos sociales y económicos, tales como el rápido crecimiento económico, el aumento de los niveles de vida, las mejoras de la balanza de pagos de la nación, el control de la inflación e incluso el volumen y la calidad de las actividades recreativas (Amoako-Gyampah, & Acquaah, 2008). Competitividad Las investigaciones evidencian los factores internos que explican el éxito competitivo, siendo los más importantes los recursos tecnológicos (Camisón, 1997; Aragón y Rubio, 2005), la innovación (Lloyd-Reason et al., 2002), la calidad del producto o servicio (Aragón y Rubio, 2005), la dirección de los recursos humanos y la capacidad del directivo para gestionar la empresa (Camisón, 1997) 8

9 Por otra parte, la formulación de la estrategia competitiva implica un análisis interno de los puntos fuertes y débiles que determine su posición en relación a sus competidores y un análisis externo del entorno (Porter, 1980). Hasta la fecha, las investigaciones se han centrado en el examen de dos tipologías estratégicas: una realizada por Porter (1980) y la propuesta por Miles y Snow (1978). En este trabajo se adopta esta última por ser una de las más aceptadas debido a su visión organizativa y por considerar la relación entre recursos externos e internos (O Regan y Ghobadian, 2005). Miles y Snow se basan en tres premisas: las empresas de éxito desarrollan un enfoque sistemático de adaptación a su entorno; son identificables cuatro orientaciones estratégicas en cada sector: defensivas, exploradoras, analizadoras y reactivas; y cualquier orientación defensiva, exploradora o analizadora puede conducir a un buen resultado empresarial. La reactiva, dada su falta de consistencia, tendrá menores resultados que las otras tres. La productividad puede medirse de muy diversas maneras. Ante la falta de exactitud de escoger una única medida, se opta, en general, por aproximar la productividad empresarial a través de la relación entre insumos y productos en términos de: unidades físicas, valor monetario de mercado, valoración bursátil, cuota de mercado, etc. (Zahra & Sharma, 2004). 9

10 Objetivos de la Investigación Para efectos de este trabajo de investigación, a continuación se plantea el objetivo principal, así como los objetivos que se pretenden lograr al llevarla a cabo. Objetivo General El objetivo principal de este trabajo es determinar la importancia de la familia en el desarrollo de la productividad y competitividad de las PyME s familiares. Objetivos Específicos Situación actual que presentan las PyME s familiares en el mercado al que pertenecen. Caracterizar las principales tendencias teóricas de la productividad y competitividad. Conocer si las empresas PyME s familiares recolectan, analizan, administran y difunden información del mercado y del entorno, que sustente estrategias empresariales para la productividad y competitividad de sus negocios. Evaluar el impacto de la productividad y competitividad en las PyME s familiares de Hermosillo, Magdalena de Kino y Santa Ana, Sonora. 10

11 Problemática El exigente nivel de competitividad demandado a las organizaciones, junto con la situación de cambio continuo derivado de la apertura y globalización de mercados, hacen que las decisiones empresariales estratégicas más trascendentales (producto, mercado, tecnología) se tengan que tomar de manera cada vez más acelerada, siendo necesario contar para ello con información estratégica previamente analizada y filtrada de acuerdo a las estrategias de la empresa. México ha considerado estratégicas para su economía a las PyME s, ello debido a que representan el 99% de las empresas en el país, generan más del 40 por ciento del producto interno bruto y dos de cada tres de los empleos, por lo que son de vital importancia para el país. Dicha situación se ve cabalmente reflejada en la estructura de los diversos sectores económicos de México, en donde no sólo se presenta la característica del tamaño de empresa, sino que también se observa en una proporción similar, la característica de que son empresas familiares, situación que debería considerarse cuando se diseñan los programas que buscan ampliar la competitividad de las PyME s. El Observatorio PyME Mexicano (2003), arrojó resultados muy importantes para comprender las características de constitución acerca de las PyME s, pues del 99% que representan estas empresas se encontró que el 65% son empresas de tipo familiar. De estas sólo el 45% tienen una antigüedad de 12 años en el mercado y un 12% son empresas con menos de 4 años en el mercado, es decir que hay un porcentaje pequeño de creación de empresas en comparación de aquellas que ya tienen más tiempo en el mercado. 11

12 Sin embargo, la principal característica que debe ser primordial para la continuación del presente estudio es el hecho de que estas empresas son de tipo familiar y por lo tanto como nos dice Poza (2009), suelen tener problemas para su consolidación, pues el estrecho nexo que existe entre las personas que la dirigen a veces impide la toma de medidas o decisiones difíciles para la empresa. A este problema se le tiene que añadir el hecho de que estas empresas que representan más de la mitad de las firmas en México muchas veces carecen de preparación adecuada para navegar en contra de las muchas limitaciones para lograr productividad y competitividad empresarial. Para poder subsistir en el actual mundo globalizado, la PyME familiar requiere, como toda organización viva, adecuarse a los cambios y necesidades del entorno y de sus miembros. Partiendo de que existen nuevos desafíos para las PyME s familiares y de la relevancia de implementar estrategias empresariales que ayuden en el desarrollo de productividad y competitividad, surgen algunas interrogantes, tales como: Cuáles son las principales características de las PyME s familiares? Cuáles son los perfiles gerenciales de estas empresas? Se identifican oportunidades de mercado, de nuevos negocios y de los lanzamientos de nuevos productos? Es la productividad y competitividad una problemática en las PyME s familiares? Cuáles son los principales factores que afectan la productividad y competitividad empresarial en las PyME s familiares? Qué importancia tiene la familia en el desarrollo de la productividad y la competitividad de las PyME s familiares? Por qué razón la calidad de dicha interacción es tan influyente en la vida de la PyME familiar? 12

13 Justificación Los escenarios económicos actuales se caracterizan por sus constantes cambios, por su dinamismo, por su competitividad y en donde las empresas desempeñan un rol significativo que demanda de la gerencia, una atención con respecto a cómo debe darse el comportamiento organizacional de sus negocios garantizando con ello un buen clima organizacional, productividad, calidad, identificación plena del factor humano con la organización que permita enfrentar la globalización de los mercados. La economía global está conformada ahora por dos elementos: el mercado global y la producción global. En ella se están incrementado las relaciones entre las economías domésticas y entre las unidades que las conforman (mercado, industrias y empresas). El proceso de globalización de la economía mundial convierte al mundo en un solo mercado, fuente de insumos y espacio de acción tanto para la producción como para la adquisición, distribución y comercialización de los productos (TLCAN, 2010). Ante la globalización existente, los niveles de competitividad plantean un reto aún mayor en las organizaciones de hoy, por ende sus productos o servicios deben contar con una productividad acorde con las exigencias del mercado, haciéndose necesario incorporar tecnología de punta en cada uno de los procesos, esto contribuye a adoptar una concepción moderna no solamente en cuanto a la aplicación de nueva tecnología en los procesos productivos sino en la mejora de las técnicas y evaluación hacia una eficaz gestión de calidad (Porter, 2010). La empresa y la familia se articulan en una institución social productiva que tiene su origen en la evolución histórica de las sociedades. Las empresas familiares han ocupado un espacio sobresaliente antes y durante la primera revolución industrial 13

14 (Colli, 2003). La incertidumbre derivada del incipiente marco legal y el riesgo asociado al comercio contribuía a que la forma predominante se relacionase con los lazos familiares en el mundo de los negocios, siendo la familia una fuente de capital físico y humano en la que existía una confusión total y una mezcla entre la familia y la dirección de la empresa, igual que entre el capital y el patrimonio de los propietarios. Hoy en día se exige a las PyME s familiares abrirse a nuevas posibilidades, implementar el Benchmarking como herramienta de superación e implementar las políticas de producción necesarias, aunque estas impliquen cambios, para aumentar su competencia y por consiguiente su productividad. Su tamaño es poco atrayente para los sectores financieros ya que su capacidad de generar excedentes importantes con relación a su capital no consigue atrapar el interés de los grandes conglomerados financieros. Basado en lo anterior, se deduce la importancia del presente trabajo de investigación, debido a que los resultados del proyecto ayudará a las empresas de este sector económico a considerar la posibilidad de implementar en sus negocios un Modelo de Inteligencia Competitiva como apoyo para la toma de decisiones que le ayude en el desarrollo de mejores estrategias de gestión empresarial. 14

15 Diseño de la investigación Se pretende llevar a cabo una investigación de tipo transversal en las PyME s familiares de las ciudades de Hermosillo, Magdalena de Kino y Santa Ana, Sonora que arroje resultados empíricos relacionados con la importancia de la familia en el desarrollo de la productividad y competitividad de las PyME s familiares y, en aspectos relacionados con la necesidad de implementar estrategias empresariales para poder enfrentar los factores que la afectan para enfrentar los actuales mercados globalizados. Asimismo se llevará a cabo una recopilación de antecedentes de otras investigaciones similares que ya se hayan realizado con anterioridad, así como un estudio de las teorías y programas de productividad y competitividad disponibles para la PyME familiar, no solo a nivel local y nacional; sino que también a nivel regional y mundial. Con ambos estudios se pretende demostrar la importancia que un adecuado acceso, diponibildad y utilización de estrategias empresariales para poder lograr productividad y competitividad de las PyME s familiares. Para clasificar a la PyME familiares se elegirá el mismo criterio de estratificación de las empresas utilizado por el INEGI para los censos económicos 2010 de México acordados por las integrantes de la investigación. Para ello se obtendrá una muestra representativa utilizando para ello procedimientos fiables indicados por la disciplinas de la metodología de la investigación y la estadística que nos demuestren la viabilidad del proyecto de investigación. En esta misma etapa se llevará a cabo el diseño de la encuesta, para obtener resultados que nos demuestren con alto grado de confiabilidad y factibilidad la 15

16 importancia de desarrollar productividad y competitividad en las PyME s familiares para poder enfrentar los actuales mercados globalizados. Con la finalidad de detectar errores de diseño y su factibilidad en las encuestas, se llevará a cabo una prueba piloto con un mínimo de PyME s familiares, para de esta manera realizar los ajustes necesarios en las mismas y así alcancen un elevado grado de confiabilidad. Las encuestas se aplicarán directamente a los responsables de las PyME s familiares seleccionadas, que permita obtener información que sea verídica y confiable. Presentación, análisis e interpretación de los hechos La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva, y del entorno general, buscando la eficiencia en el sentido de Pareto, es decir, mejorando el producto, la eficacia, los salarios etc, sin desmejorar algún otro indicador. Para mejorar la productividad y la competitividad de las naciones, es necesario pensar en la Ciencia y Tecnología en donde el conocimiento y sus múltiples aplicaciones son elementos centrales para el desarrollo económico y social de las sociedades contemporáneas. Por otro lado, la interacción positiva entre familia y empresa, implica tres condiciones primordiales: primero, unas relaciones familiares positivas caracterizadas por la cooperación, la unión y la existencia de intereses comunes acerca del porqué de la existencia de la empresa familiar; segundo, una clara estructura organizacional que establece funciones, roles, responsabilidades y ámbitos de decisión para los familiares vinculados a la empresa familiar, conjuntamente con reglas del juego claras para la 16

17 familia; y, tercero, un esquema de administración y gobierno corporativo que permite la gestión profesional de la empresa familiar con independencia de los intereses familiares. Son innumerables los ejemplos de PyME s familiares que a pesar de contar con prestigio en el mercado, un buen producto y apropiadas condiciones tecnológicas son improductivas, presentan resultados mediocres y pierden competitividad en razón a que la familia propietaria tiene unas relaciones caracterizadas por el conflicto, la falta de unidad de acción y la desunión. En conclusión, para fortalecer la productividad y la competitividad de la empresa familiar es importante que empresarios y consultores también involucren en sus agendas de cambio hacia la competitividad, el fortalecimiento de la interacción entre la familia propietaria y empresa. Por otro lado, la interacción familia - empresa dentro de las PyME s familiares son necesarias para el desarrollo de la productividad y competitividad por lo que es necesario emprender estrategias y acciones para ajustar la interacción empresa-familia con la ayuda y aprovechamiento de los cambios tecnológicos y de gestión que actualmente existen en el entorno empresarial que asegure su continuidad y desarrollo. La aplicación de los ajustes en la relación familia-empresa, no solamente podría evitar que las PyME s familiares eviten continuar con limitaciones de productividad y competitividad y/o desaparecer del mercado. Con base en lo anterior, la realización de este proyecto se considera viable ya que Sonora, cuentan con un sector económico muy dinámico en sus diferentes sectores, tanto el industrial, el comercial y el de servicios. Para Sonora, las PyME S, familiares ocupan un lugar preponderante en cada uno de ellos. 17

18 Los resultados esperados en este estudio es contar con información sobre la importancia de la familia en el desarrollo de la productividad y la competitividad de las PyME s familiares ubicadas en Sonora a través de estrategias empresariales. En esta investigación se pretende demostrar que existe una alta correlación entre unas relaciones familiares adecuadas y el desempeño organizacional y la capacidad competitiva de una empresa familiar. Referencias Bibliográficas Amoako-Gyampah, K., & Acquaah, M., (2008). Manufacturing strategy, competitive strategy and firm performance: An empirical study in a developing economy environment. International Journal of Production Economics, 111, Anderson, R. y Reeb, C. (2003). Founding-family ownership and firm performance: evidence from the S&P 500. Journal of Finance (58), Antognolli, S. E. (2007). Empresa Familiar: La sucesión. Recuperado en Febrero de 2015, de Aragón, S. A., & Rubio, B. A., (2005b). Factores asociados con el éxito competitivo de las PyMEs industriales en España. Universal Business Review,8, Belausteguigoita, I. (2004). Empresas familiares. Su dinámica, equilibrio y consolidación. México: McGraw-Hill. Camisón, C., La competitividad de la PYME industrial española: estrategia y competencias distintivas, Madrid: Cívitas, Chrisman, J., Chua, J. y Litz, C. (2004). Comparing the agency costs of family and nonfamily firms: conceptual issues and exploratory evidence. Entrepreneurship Theory and Practice (28),

19 Colli A. (2003): The History of Family Business Cambridge. University Press. De la Rosa, A., Lozano, O., & Ramírez, J. C. (2009). Organización, empresa y familia: de la empresa familiar a la organización familiar. Gestión y Estrategia (36), El Observatorio PyME Mexicano (2003), Fromm, E. (2004), Construir Cultura de Calidad Total. México, Editorial Iberoamérica. INEGI (Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática) (2011), Micro, pequeña, mediana y gran empresa. Estratificación de los establecimientos. Censos económicos 2009, INEGI, Aguascalientes. Lloyd-Reason, L., K. Muller y S. Wall., Innovation and educational policy in SMEs: a Czech perspective. Education & Training, vol. 44, (8/9) , Martínez Nogueira, R. (1984). Empresas Familiares: Análisis Organizacional y Social. Buenos Aires: Ediciones Macchi. McConaughy, D. M. (2001). Founding family controlled firms: efficiency, risk, and value. Journal of Small Business Management (39), Miles, R.E. y C.C. Snow, Organizational strategy, structure, and process. New York: McGraw-Hill, Miller, D., Steier, L., & Le Breton-Miller, I. (2003). Lost in time: intergeneration succession, change and failure in family. Journal of Business Venturing (18),

20 O Regan, N. y A. Ghobadian (2005). Innovation in SMEs: the impact of strategic orientation and environmental perceptions. International Journal of Productivity and Performance Management, vol.54, (2) 81-97, Porter, M. (2010). Qué es la estrategia?, Harvard Business Review, Edición extraordinaria, febrero, reimpresión del artículo publicado en 1996, pp Poulain-Rehm, Thierry (2006), "Qu'est-ce qu'une entreprise familiale? Réflexions théoriques et prescriptions empiriques", La Revue des Sciences de Gestion, Direction et Gestion, núm 25, ProQuest European Business, Bordeaux, pp Poza, E. J. (2009). Empresas familiares.. México: Editorial Thomson. Prokopenko, J. (2006). La gestión de la productividad: manual práctico. México, Editorial Limusa, Pág. 3 Salazar, G. (2005). Empresas Familiares Curso introductorio en 15 capítulos. Recuperado en Abril de 2015, de Biblioferrersalat.com: Sharma, P. (2003). An Overview of the Field of Family Business Studies: Current Status and Directions for the Future. En: Family Business Review. Vol. 17 (1). Tanewski, G., Prajogo, D. & Sohal, A. (15 al 18 de Junio de 2003). Strategic Orientation and Innovation Performance between Family and Non-Family Firms. Proceedings of the 48th World Conference of the International Council on Small Business. Belfast, Irlanda de Norte. Zahra & Sharma, P (2004). Family business research: A strategic reflection. En Family Business Review, Vol. 17, (4). December. 20