UNIDAD V ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y SU LOCALIZACIÓN

Transcripción

1 UNIDAD V ADMINISTRACIÓN DE PROCESOS Y SU LOCALIZACIÓN Ford Motor Company M.A. Mariana Santillán Arroyo 1

2 FORD MOTOR COMPANY Instrucciones: Junto con tu equipo resuelve los ejercicios que se presentan, envíen sus resultados al portafolio. Teri Takai, director de Sistemas de cadena de suministros, había apartado este momento en su agenda para contemplar sugerencias para los ejecutivos veteranos. La mayoría de ellos estaban de acuerdo en que las preguntas que se plantearían eran de extrema importancia para el futuro de Ford: Cómo debía la compañía utilizar las tecnologías de la información emergentes (por ejemplo, las tecnologías de internet) y los conceptos provenientes de industrias de alta tecnología para cambiar la manera en que intercalaba con sus proveedores? Los integrantes de su equipo tenían puntos de vista diferentes respecto al tema. Algunos argumentaban que la nueva tecnología hacia inevitable que prevalecieran modelos de negocios completamente nuevos y que Ford necesitaba rediseñar en forma radical su cadena de suministros y otras actividades de lo contrario se quedaría a la zaga. Este grupo se inclinaba por la integración virtual, modelar la cadena de suministro de Ford tomando como base la de compañías como Dell, que había utilizado la tecnología en forma agresiva para disminuir el capital de trabajo y la exposición a la obsolencia de inventarios. Quienes apoyaban este enfoque argumentaban que si bien el negocio de la industria automotriz era muy complejo, tanto debido a razones históricas como a la complejidad inherente al producto automotriz, no existía razón alguna por la que los modelos de tales negocios no pudieran aportar un plano conceptual para lo que Ford debía intentar. Otros grupos se mostraban más cautelosos. Éste creía que las diferencias entre el negocio de la industria automotriz y negocios nuevos hasta cierto punto como por ejemplo la manufactura de computadoras, eran sustanciales. Algunos señalaron, por ejemplo que en relación a Dell la cadena de proveedores de Ford tenía muchas capas y muchas más empresas y que en términos históricos la 2

3 organización de compras de Ford había desempeñado un papel más prominente e independiente que Dell. Estas diferencias presentaban complicaciones cuando se analizaban en forma minuciosa y resultaba difícil determinar el enfoque adecuado y factible para rediseñar el proceso. A medida que leía los documentos que su equipo le había proporcionado pensó en el énfasis que a últimas fechas había hecho el director general Jac Nasser, en toda la compañía respecto al valor de los accionistas y a la capacidad de respuesta de los clientes. Se reconocía ampliamente que Dell había obtenido beneficios considerables en esas dimensiones pero, acaso los mismos métodos le reportarían resultados benéficos a Ford? ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA Y DE LA COMPAÑÍA Ford Motor Company, cuyas oficinas centrales están ubicadas en la ciudad de Dearborn, Michigan, era la segunda corporación industrial más grande del mundo, con ingresos de más de 144 mil millones de dólares y alrededor de empleados. Sus operaciones se extendían a 200 países. Aunque Ford tenía ingresos y utilidades significativos de sus subsidiarias de servicios financieros, el negocio principal de la compañía seguía siendo el diseño y la fabricación de automóviles para su venta en el mercado de productos de consumo. Desde que Henry Ford la constituyo legalmente en 1903, la compañía había producido más de 260 millones de vehículos. La industria automotriz se había hecho mucho más competitiva a lo largo de los últimos veinte años. Desde la década de 1970, los tres grandes fabricantes de automóviles en Estados Unidos, General Motors (GM), Ford y Chrysler, habían observado cómo sus mercados domésticos habían sido usurpados por la expansión de fabricantes de automóviles extranjeros como Toyota y Honda. La industria enfrentaba asimismo una creciente sobrecapacidad (estimada en 20 millones de vehículos) a medida que las naciones en vías de desarrollo y los 3

4 países industrializados, reconociendo los efectos de riqueza y generación de empleos que generaba la fabricación de automóviles, alentaban el desarrollo y la expansión de sus propias industrias automotrices orientadas hacia la exportación. Aunque los fabricantes diferían en cuanto a su grado de presencia en el mercado en distintas regiones geográficas, la batalla por la ventaja se globalizaba en forma acelerada. Confrontada con la necesidad de seguir mejorando la calidad y reducir el tiempo que tomaban los ciclos, mientras abatía de manera dramática los costos de desarrollar y construir automóviles, Ford y los otros grandes fabricantes de automóviles buscaban formas de sacar ventaja de su tamaño y de su presencia a nivel global. Un elemento del esfuerzo por lograr una ventaja en cuanto a tamaño y escala era un movimiento hacia la consolidación de la industria. En el verano de 1998, Chrysler se fusionó con Daimler-Benz con el objeto de formar una empresa fabricante de automóviles a nivel global. Al iniciarse 1999, Ford anunció que compraría la empresa automotriz sueca Volvo/ y corrían rumores de que se estaban cocinando otros acuerdos. Anteriormente, en 1995, Ford había emprendido un ambicioso plan de reestructuración denominado Ford 2000, el cual incluía la fusión de sus operaciones en América del Norte, Europa y las de nivel internacional en una sola organización global. Ford 2000 pretendía una dramática reducción de costos que se obtendría por medio de la reingeniería y la globalización de sus organizaciones y procesos corporativos. Las actividades de desarrollo de productos se consolidaron en cinco Centros de Vehículos (VC, por sus siglas en inglés), donde cada uno de ellos era responsable del desarrollo de vehículos en un segmento de mercado de consumo particular (uno de los VC estaba en Europa). Al hacer los procesos y los productos comunes a nivel global, Ford buscaba eliminar redundancias organizacionales y de procesos y lograr inmensas economías de escala en la manufactura y en las compras. Se pusieron en marcha proyectos de reingeniería alrededor de 4

5 importantes procesos de la compañía, como por ejemplo el de Pedido para la Entrega (OTD, por sus siglas en inglés) y el Sistema de Producción Ford (FPS, por sus siglas en inglés), que tenían metas como por ejemplo reducir el tiempo de OTD de más de 60 días a menos de 15. El nuevo enfoque global de Ford requería que la tecnología se empleara para superar las restricciones que suele imponer la geografía con respecto al flujo de información. Equipos en distintos continentes necesitaban ser capaces de trabajar juntos como si se encontraran en el mismo edificio. Es más, virtualmente en todos los proyectos de reingeniería, la tecnología de Ia información (IT, por sus siglas en inglés) había surgido como un capacitador de vital importancia. El vínculo entre el éxito en la reingeniería y los grupos de IT se había evidenciado en la reestructuración de Ford 2000, la IT había sido colocada dentro de la organización de la reingeniería de proceso. En el área de la cadena de suministro, existía un acuerdo general en cuanto a que la IT podía desplegarse también para intensificar de manera dramática los flujos de material y reducir los inventarios, como rezaba el dicho, sustituir información por inventario. Conforme se desarrollaba Ford 2000, se desplegaba en forma paralela la revolución del Internet, generando nuevas posibilidades para la reingeniería de procesos dentro de y entre empresas- Ford lanzó un sitio público en internet a mediados de 1995; para mediados de 1997, el número de visitas al sitio había llegado a más de un millón al día. Al promediar el año 1996, se lanzó un intranet que abarcaba a toda la empresa, y hacia enero del 1997 Ford tenía en operación una capacidad de Negocio a Negocio (82B, por las siglas en inglés de Businessto-Business) a través de la cual la intranet podía extenderse con plena seguridad más allá de los límites de la compañía hacia un extranet, que en potencia sería capaz de conectar a Ford con sus proveedores. Ford formó un equipo junto con Chrysler y General Motors para trabajar en la Red de Intercambio Automotriz (por las siglas en inglés de Automotive Network Exchange), la cual pretendía generar consistencia en los estándares de tecnología y de procesos en la red de 5

6 proveedores de tal manera que estos últimos, ya presionados por abatir costos, no tuvieran que administrar diferentes medios de interacción con cada fabricante de automóviles. El primero de enero de 1999, Jac Nasser sucedió a Alex Trotman como director general de Ford. Nasserhabía sido el segundo de abordo de Trotman a lo largo de la presentación de Ford 2000, y tenía una añeja reputación de ser muy obstinado en cuanto a la reducción de costos y un líder capaz. Aún antes de tomar el mando, había empezado a centrar a los administradores veteranos de Ford en el valor para los accionistas. Durante el periodo comprendido entre 1995 y 1999, había observado cómo empresas con una cantidad menor de activos fijos e ingresos mucho menos considerables que Ford, lograban una capitalización de mercado que excedía por mucho a la de Ford. Los integrantes del staff corporativo empezaron a estudiar modelos como los de Cisco y Dell para tratar de comprender si acaso Ford sería capaz de generar valor para los accionistas de la misma manera que lo habían hecho estas nuevas compañías. A medida que se acercaba el final del año 1998, Ford había acumulado utilidades por millones de dólares, los empleados gozaban de una participación de utilidades sin precedentes, y el retorno sobre las ventas (de 3.9ok en 1997) mostraba una sólida tendencia a Ia alza. La compañía era líder mundial en camiones. Había tomado el liderazgo en la industria de Estados Unidos en cuanto a utilidad por vehículo (1770 dólares) que antes ocupaba Chrysler, y era el fabricante de automóviles que más había mejorado en el Estudio Inicial de la Calidad J. D. Power correspondiente a 7997 (en cuarto lugar general detrás de Honda, Toyota y Nissan). 6

7 CADENA DE SUMINISTROS EXISTENTE E INICIATIVAS DE CAPACIDAD DE RESPUESTA DE LOS CLIENTES DE FORD Ford tenía en marcha un gran número de iniciativas que tenían por propósito posicionar a la compañía en una situación favorable en cuanto al éxito en integrarse con la empresa extendida que incluía también a los proveedores y a los clientes. Además, existían algunos factores históricos que tendrían que ser tomados en cuenta en cualquier estrategia virtual de integración. Base del suministro existente en Ford la base del suministro existente era, en muchos aspectos, producto de la historia. A medida que la compañía había crecido a lo largo de los años, igualmente lo había hecho la base del suministro, a tal punto que en la parte final de la década de 1990 había varios miles de proveedores de material de producción en una compleja red de relaciones de negocios. Los proveedores eran seleccionados con base, sobre todo en los costos, y se le confería escasa consideración a los costos de la cadena de suministro en términos generales, incluyendo la complejidad que implicaba tratar con una red de proveedores tan considerable. Comenzando a principios de la década de 1990, Ford había empezado a disminuir el número de proveedores con los que la compañía tenía tratos en forma directa. Más que promover una intensa competencia en cuanto a precios entre los proveedores de componentes individuales, se dio un cambio hacia las relaciones a más largo plazo con un subconjunto de proveedores en extremo capaces que proporcionarían subsistemas completos para Ios vehículos. Estos proveedores "de primera fila, administrarían las relaciones con una base más amplia de proveedores de componentes de subsistemas, los proveedores de segunda fila e inferiores. Ford hizo que su experiencia estuviera disponible para ayudar a los proveedores a mejorar sus operaciones por medio de diversas técnicas, incluyendo el inventario Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés), la 7

8 Administración de Calidad Total (TQM; por sus siglas en inglés) y el Control Estadístico del Proceso (SPC, por sus siglas en inglés). A cambio de relaciones más estrechas y de los compromisos a largo plazo, Ford esperaba reducciones anuales de precios por parte de los proveedores. Mientras que los proveedores de primera fila habían desarrollado capacidades de IT bastante buenas (muchas de ellas interactuadas con Ford por medio de enlaces de Intercambio Electrónico de Datos), no eran capaces de invertir en nuevas tecnologías al ritmo que la propia Ford podía hacerlo. A su vez la madurez de la IT (la comprensión y la modernidad de la tecnología) disminuía rápidamente en las filas más bajas de la cadena de suministro. Tal y como los miembros más cautelosos del staff de Takai habían observado con frecuencia, esta base de suministro era distinta, en su naturaleza y grado de complejidad, a la cadena de suministro de Dell. Otra diferencia importante entre Dell y Ford era de carácter organizacional. En Dell, las actividades de compras se reportaban hacia la organización de desarrollo de producto. En el caso de Ford, en términos organizacionales el departamento de compras era independiente del desarrollo de productos y a lo largo de la historia, y hasta ese momento- había sido una fuerza poderosa al interior de Ford. Debido al volumen absoluto de materiales y servicios que Ford compraba, una reducción muy leve de los costos de las compras podría acarrear como resultado ahorros muy significativos. Por Io consiguiente, el departamento de compras intervino de manera estrecha en casi todas las decisiones relativas a productos. A los ingenieros se les aconsejaba evitar las discusiones sobre precios en las interacciones con proveedores, debido a que la negociación de los precios era un terreno exclusivo de los agentes de compras. No quedaba claro cómo funcionaría esto en un sistema virtualmente más integrado. 8

9 El sistema de producción Ford La iniciativa Ford 2000 generó cinco importantes proyectos de reingeniería que abarcaron a toda la compañía. Uno de estos fue el Sistema de producción Ford (FPS, por sus siglas en inglés). Modelado, en términos generales, con base en el Sistema de Producción de Toyota, FPS implicaba un proyecto multianual que abrevaba en la experiencia tanto interna como externa de Ford en todo el mundo. El FPS era un sistema integrado que tenía por objeto hacer de las operaciones de manufactura de Ford un proceso más reducido, con mayor capacidad de respuesta y más eficiente. Se centraba en atributos clave del proceso de producción, aspiraba a una producción de nivel y a cambiar a un sistema más basado en jalar, con producción sincronizada, flujo continuo y estabilidad a lo largo de todo el proceso. Una parte importante de FPS era el "Flujo Sincrónico de Material" (SMF), que Ford definió como "un proceso o sistema que produce un flujo continuo de material y productos impulsado por un programa de vehículo fijo, que sigue una secuencia y nivelado, utilizando conceptos de flexibilidad y de rnanufactura reducida. Uno de los aspectos clave del SMF era la "secuencia de Vehículo en Línea" (ILVS, por sus siglas en inglés), un sistema que utilizaba dispositivos de almacenamiento de vehículos en proceso (como por ejemplo bancos y ASRS) y programas de computación para asegurar que los vehículos fueran ensamblados siguiendo una secuencia ordenada.2 A.1 asegurar que el ensamble siguiera una secuencia ordenada, Ford podía indicarle a los proveedores exactamente cuándo y dónde se necesitarían ciertos componentes con días de anticipación, y los inventarios de seguridad o contingentes podían reducirse en forma asombrosa. Si tal ensamble siguiendo una secuencia era capaz de mantenerse nivelado y si los pronósticos eran acertados, los beneficios se harían sentir a todo lo largo de la cadena de suministro. La visión consistía en tener camiones en constante movimiento a lo largo de su vida, en circuitos continuos entre los proveedores y Ford, deteniéndose únicamente para recargar combustible o cambiar de 9

10 conductores, alimentando un proceso que trabajaba como un instrumento de precisión bien afinado y que marchaba sin sobresaltos. Pedido a entrega Otra iniciativa de reingeniería de proceso era pedido a Entrega (OTD, por sus siglas en inglés). El objeto del proyecto OTD era reducir a 15 días el tiempo transcurrido desde que un cliente hacía un pedido hasta la entrega del producto terminado, una reducción significativa si se le comparaba con el rendimiento en aquella época de entre 45 y 65 días. Ford adoptó un enfoque holístico hacia la reingeniería. Estudios piloto que se llevaron a cabo en 1997 y 1998 habían detectado cuellos de botella a lo largo de toda la cadena de suministro de Ford, incluyendo a sus procesos de mercadotecnia, planeación de materiales, producción de vehículos y transportación. El enfoque de Ford hacia la implementación de procesos OTD mejorados tenía como base diversos elementos: 1) en la formulación de pronósticos relativos a la demanda de los distribuidores, en el OTD de Ford nunca antes habían participado de manera oficial los distribuidores en pronosticar la demanda; 2) un mínimo de 15 días de vehículos en el banco de pedidos de cada planta de ensamble para incrementar la estabilidad de la manufactura; las brechas en el banco de pedidos se llenan con pedidos "sugeridos" de los distribuidores que toman como base los patrones de compra históricos; 3) "centros de mezcla" regionales que optimizan los programas y las entregas de vehículos terminados a través de la transportación por ferrocarril, y 4) y un proceso de sólidas reformas de la manera en que se procesan los pedidos con el fin de permitir que a los vehículos se les puedan hacer cambios menores en cuanto a color y accesorios sin necesidad de hacer nuevos pedidos. La visión del OTD consistía en crear proceso reducido, flexible y predecible que armonizara los esfuerzos de todos los componentes de Ford y le permitiera a la empresa proporcionarles a los consumidores los productos correctos, en el lugar adecuado y en el momento preciso. Ford Motor Company estaba convencido que 10

11 el éxito en hacer realidad esta visión rendiría como dividendos una mejor calidad, una satisfacción más alta para el consumidor, una selección mejorada de los clientes, una mejor productividad de la planta, estabilidad para su base de suministro y costos mucho más bajos para el distribuidor y la compañía. Red de ventas al menudeo de Ford El primero de julio de 1998, Ford lanzó el primer negocio de su Red de Ventas al Menudeo (FRN, por sus siglas en inglés), en la ciudad de Tulsa, Oklahoma, al amparo de la recién constituida Compañía de Inversiones en Empresas Ford (FIECO, por las siglas en inglés de Ford Investment Enterprises Company). Esta empresa se formó con el objeto de aprovechar el rostro cambiante de los sistemas de distribución de vehículos al menudeo en América del Norte. FIECO tenía dos metas primordiales: 1) constituirse como un lecho de prueba para las mejores prácticas en la distribución al menudeo e impulsar esas prácticas a todo lo largo y ancho de la red de distribuidores y 2) crear un canal alterno de distribución para competir con cadenas de minoristas nuevas, de propiedad pública como AutoNation. El régimen de propiedad en la FRN variaba de un mercado a otros en algunos de éstos, Ford sería el propietario mayoritario y en otros el propietario minoritario. En Rochester, Nueva York, Ford estaba asociada con Republic, otra corporación de propiedad pública, de grandes dimensiones. Uno de los principios de la FRN consistía en adquirir todos los distribuidores Ford en un mercado local, de manera tal que los distribuidores compitieran contra la " verdadera" competencia (por ejemplo, GM, Toyota, Honda), en vez de hacerlo entre sí. La meta suprema era que el consumidor recibiera un trato del más alto nivel y generar una experiencia de tal magnitud que el cliente desearía regresar una y otra vez. Las salas de exhibición tendrían un aspecto consistente en el exterior, con interiores adaptados a las distintas marcas Ford: Mercury Lincoln y Jaguar. 11

12 El número de salas de exhibición sería consolidado a fin de concentrar los recursos en generar una experiencia de venta de calidad superior, en tanto que el número de sucursales de servicio se incrementaría con el objeto de estar más cerca de los centros de población de los consumidores. Ford esperaba generar ahorros en cuanto a costos de personal y publicidad, así como eficiencias de inventarios debidas a economías de escala y un uso más considerable de Internet. Ford creía también que la FRN ofrecería una oportunidad de incrementar el negocio no sólo en cuanto a vehículos nuevos y usados, sino también en lo concerniente a refacciones y servicio, operaciones de talleres de hojalatería y Crédito Ford. CADENA DE SUMINISTRO INTEGRADA DE FORD Véase "El poder de la integración virtual: una entrevista con Michael Dell de Dell Computers", Harvard Business Review, marzo-abril de 1998, pp LA DECISIÓN Takai examinó cuidadosamente los documentos que le había proporcionado su staff. Había una comparación muy explícita entre Dell y Ford sobre muchas dimensiones importantes (Ilustración 1). 12

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15 La integración virtual exigiría cambios en operaciones fundamentales, algunos de los cambios contextualizados como un cambio de procesos de " empujar a " jalar" se identificaron en otro documento (Ilustración 2). 15

16 Cualquier cosa que Takai decidiera tendría que hacerlo pronto, ya se habían programado con el vicepresidente de Liderazgo en Calidad y Procesos, y de ahí las recomendaciones se desplazarían hacia arriba, en algún momento llegarían hasta Nasser. Preguntas: 1.- Cuáles son las diferencias entre la cadena de suministro de Ford y la Dell? 2.- Qué ideas de la cadena de suministro puede adoptar fácilmente Ford y que conceptos serán más difíciles? 3.- Cómo le es posible a Ford lograr un OTD de 15 días? 4.- Qué cambios debería recomendar Teri Takai para la cadena de suministro de Ford? Debe recomendar cambios radicales o bien incrementales? Caso Practico; Ford Motor Company: estrategia para la cadena de suministro.; tomado del libro; Roger G. Schroeder; Traducción Ma. Guadalupe Cevallos Almada, Joaquín Ramos Santalla (2005) Administración de operaciones: Casos y conceptos contemporáneos. 1ª Edición. México: McGraw Hill Interamericana. 16