1 DE MARZO DE El presidente de NER Group, Jabi Salcedo, narra el camino para adoptar el Estilo NER, en el que apostamos por un desarrollo

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1 1 DE MARZO DE 2015 NER GROUP otra forma de hacer las cosas PENSAMIENTOS LA PRÁCTICA EQUIPOS DE TRABAJO Koldo Saratxaga, creador e impulsor de Nuevo Estilo de Relaciones - NER, detalla los pensamientos que sustentan un modo original de encarar la proyeccióndelaspersonasenelmundo empresarial y social. Asegura, que todas las organizaciones de NER Group, cuando miran atrás, se dan cuenta de que han mejorado en muchos aspectos críticos. Páginas II a V El presidente de NER Group, Jabi Salcedo, narra el camino para adoptar el Estilo NER, en el que apostamos por un desarrollo humano, justo y sostenible. El modelo es original y conlleva tanto la aportación de resultados como también del trabajo de las personas en los proyectos sociales. Páginas VI a VIII NER Group cuenta con 14 equiposdetrabajo,enlosquevuelcan su conocimiento y creatividad más de 300 personas de los veintidós proyectos implicados en el modelo. Ponen en común su experiencia y medios para generar las mejores ideas en I+D, internacionalización, ayudas, compromiso con la sociedad, gestión de proveedores comunes, etc. Páginas X a XII

2 2 1 DE MARZO DE 2015 Pensamientos NERGroup KOLDO SARATXAGA CREADOR E IMPULSOR DE NER GROUP Todas las organizaciones de NER Group, cuando miran atrás, se dan cuenta de que han mejorado JESÚS GALINDO. Amorebieta - NER se presentó en plena crisis, en el segundo semestre de Por qué se lanzó el proyecto en ese momento? - No es así. Realmente empezamos en En el segundo semestre de 2005 nació K2Kemocionando y, unos meses más tardes, empezamos con Lancor y luego con Walter Pack, y así hasta que alcanzamos una decena de organizaciones en tres años. Al principio nos llamábamos Juntos, pero cuando empezamos a hacer cosas en común y buscar relaciones externas surgían problemas para explicar quiénes éramos. Por eso, finalmente le dimos el concepto y la forma de asociación. Existir, existía, porque NER es Nuevo Estilo de Relaciones. Proviene del modelo Irizar, aplicado durante 14 años y recogido en el libro Sinfonía o Jazz? Koldo Saratxaga y el modelo Irizar. Un modelo basado en las personas que queda definido para su aplicación en el libro Un Nuevo Estilo de Relaciones que escribí en Pero sí es cierto que cuando se presenta, la crisis cae de golpe... - Efectivamente, no era lo mismo las empresas en 2006 que en 2009, aunque generalmente las organizaciones tienen problemas relacionales de base, que acaban derivando en problemas económicos, financieros, en inestabilidad general. Cuando se obtienen unos resultados excelentes difícilmente te preocupan las relaciones. Tristemente, esta es la razón de querer un cambio en muchos casos. También hay otro grupo de empresas que marchan con buenos resultados pero que se acercan al cambio porque están preocupadas por el futuro. Están bien pero les gustaría pegarle un revolcón a la organización, entienden que nosotros les podemos ayudar y además se sienten cómodos con nuestro estilo. Y luego hay otros, que corresponde más a quienes están al frente de la gestión, que reconocen que han llegado a su tope de competencias. Una situación muy típica en la pyme vasca. Llevan 20 o 30 años haciendo lo mismo y muchos de los trabajadores también. Sólo tienen una vivencia y demasiados años haciendo lo mismo. - Aparece la rutina... - Mucha rutina. Mi criterio es que el cambio se debe hacer a los siete años, en política y en todo, salvo que estés en plena ebullición o en plena expansión, lo que me pasó en Irizar. Pero en casos así no existe rutina, sino todo lo contrario. Creo que las personas a partir de los siete años poco más van a dar de lo que no hayan aportado. Este es uno de los graves problemas que tiene la crisis y una de las claves en la falta de eficiencia y de competitividad de la empresa media en España y en Euskadi. He conocido en primera persona a muchos suecos de Volvo o Scania, y cada cuatro o cinco años les cambian de puesto. Les mandan a otros países. No todo el mundo está preparado para ello. Tenemos que salir, aprender idiomas, no acomodarnos. Eso nos falta y es uno de los problemas y, por tanto, una de las oportunidades. La rutina es una de las cosas más incongruentes del ser humano. La mayoría quiere un trabajo ordenado y el sistema se lo ordena más. Por eso dicen tareas, palabra que odio. Procesos, palabra que odio. Procedimientos, palabra que odio. Porque esas palabras van en contra de la creatividad de las personas y a favor de la rutina. Por eso, las organizaciones que creen que mejor si está todo bajo control, frenan la creatividad. Si encima la gente se enrutina, entra en que sólo debe estar pendiente del horario. Se dice que a los cinco años el 98 por ciento de los niños son unos genios; y sólo el 15 por ciento a los diez. Imagínate a los 40 años de edad tras quince años haciendo lo mismo. - El proyecto NER ha alcanzado en este tiempo las expectativas? Sí, radicalmente sí en los pasos dados. Porque todas las organizaciones cuando miran para atrás se dan cuenta de que han mejorado en mcuhos aspectos críticos para una organización. Tenemos muchísimo por hacer. Estupendo1 Y, de vez en cuando, te preguntan cuántos años en el cambio? Toda la vida. Es una relación humana, es el mundo de la imaginación, de la competencia compartida. Esto no acaba nunca. No puedes dejarlo. No se puede decir ya hemos hecho. No se trata de hacer un juguete, un edificio. Estamos fabricando una relación humana para competir en un mundo que es cambiante continuamente, que requiere un aprendizaje continuo. Todo cambia radicalmente, luego tienes que estar cambiando permanentemente y mantener esa tensión y esa motivación. No es una relación basada sólo en una amistad, que también, porque al mismo tiempo tienes que ser innovativo para competitivo y así poder lograr los objetivos compartidos entre todos. Y esos siempre tienen que estar en la línea de lograr organizaciones sostenibles, organizaciones que tienen el foco en los económico, lo social y lo medioambiental. - Estás satisfecho de cómo las De frente y por derecho... Koldo Saratxaga Cabezas Un viaje por el mundo cooperativo con la misión de rescatar ideas empresariales Crisis: La gente está sin capacidad de reacción. Para mí es importante aplicar en principio cuatro ideas básicas que permitan tocar fondo, y empezar a reflotar la empresa * Noticia publicada por el 1 de enero de 1995 La primera promoción de Ingenieros Técnicos de La Casilla tuvo entre sus integrantes a Koldo Saratxaga (Sopuerta, 1947). Seguro que ni por un momento se imaginó que su trayectoria profesional iba a resultar tan intensa, más cuando en 1968 se integró en un gigante como Villosa, en el que pasó 15 años en los departamentos de producción y control y gestión. De esta etapa recuerda especialmente a Alberto Subinas, director general de Villosa. La persona que más me ha marcado profesionalmente, por enfoque de negocio, visión de largo plazo y capacidad de crear riqueza de forma estable. De todas formas tuvo que esperar hasta 1983 para su sueño: trabajar en el mundo cooperativo, más cerca de las personas. Con la eliminación de servicios en Villosa, elaboramos el proyecto y el plan de viabilidad de Etorki, que presentamos en Mondragón. No era nada habitual que la promotora fuera ajena al grupo, pero en 16 días nos dieron el sí. Invirtieron 600 millones y montaron un aserradero orientado en exclusiva al sector del mueble. Todo iba bien. Ganaban dinero desde el primer año, pero en 1988 abandonó la empresa por diferencias ideológicas sobre lo que es una cooperativa: Para mí, unión, poco materialismo, largo plazo, creación de riqueza para los de dentro y el entorno y, sobre todo, trabajo en equipo. El Grupo lo fichó desde su Departamento de Intervención y tuvo oportunidad de vivir un cooperativismo que existe: el de las crisis. Trabajó en Funcor, Embega y, en 1989, le encargaron la gerencia de Urola, que perdía cientos de millones. Logró crear estructura y cultura de empresa y casi sin tiempo a saborear el éxito, MCC le destinó a Irizar: en octubre de Aplicó su criterio de que la empresa hay que sacarla adelante con los de dentro e incidió en las exportaciones, en la mejora continua en vez de ampliar producto, que era muy bueno, en la calidad y el servicio al cliente y ahora llevan su tecnología de autobuses a China. Y es que los viajes, cuando se llevan personas al lado, siempre tienen ventajas y enriquecen.

3 NERGroup Pensamientos 1 DE MARZO DE RUTINA Es uno de los graves problemas de la falta de eficiencia y competitividad de las empresas CREATIVIDAD Dicen tareas, palabra que odio; procesos, palabra que odio; procedimientos, palabra que odio. Todas van contra la creatividad de las personas EFICIENCIA Al final, tiene que haber eficiencia, atención al cliente e innovación permanente empresas aplican el estilo NER? - Sí, aunque nosotros los llamamos proyectos. Una empresa es empresa aunque esté cerrada. Una organización es un lugar donde se crean bienes y servicios con personas. Y un proyecto es una organización que crea bienes y servicios con personas que tienen un objetivo común. Sí, todos los proyectos que tenemos van mucho mejor. No sólo en resultados, sino en relaciones, conocimiento de las personas, de la comunicación, de la respuesta al cliente, de sentirse parte del proyecto. En todo caso, siempre como una campana de Gauss, unos más y otros menos. No hay que olvidar que siempre se trata de un cambio cultural, no sólo organizacional. - La aplicación del modelo NER presenta más dificultades dependiendo del tipo de empresa? - El estilo presenta muchas ventajas para cualquier tipo de organización. Entre las 22 actuales, las hay de todo tipo y tamaño. La manera en la que iniciamos la relación con las organizaciones es muy original y peculiar. Es único. Consiste en un proceso, por su parte, de conocimiento de NER y de visita a proyectos de NER Group de tres o cuatro meses. Luego, tras ese período, cuando la gente vota en asamblea, todos juntos, un 94 por ciento de media han querido entrar en NER. Cuando nosotros cambiamos las organizaciones por completo, y pasamos de un modelo piramidal a uno horizontal, sólo el 1,1 por ciento decide abandonar. Eso te indica (continúa en la página 3) 20 años atrás: Ideas intemporales El pensamiento empresarial de Koldo Saratxaga se mantiene muy vivo. Hace 20 años, cuando completó el tercer ejercicio al frente de Irizar, realizó un breve reportaje personal en el que sus ideas quedaron plasmadas. El tiempo no las ha marchitado. El mensaje empresarial y social de Koldo Saratxaga no ha perdido vigencia, incluso, ha ganado actualidad. En EMPRE- SAXXI,hace20añosexpresaba una serie de ideas que hoy vuelve a analizar. Afirmó entonces que, en 1983, cumplió su sueño cooperativo. Le ha dejado sabor agridulce? Su respuesta es clara Sí. Me he ido dando cuenta, tras 21 años, que existen cooperativas pero no cooperativistas. Además, los modelos de gestión, las maneras de relación, las jerarquías eran, y son, idénticas a las empresas tradicionales. Pensaba que las gentes de las cooperativas eran cooperativistas, por eso era mi sueño trabajar en ellas. Desdesupuntodevista,el cooperativismo era unión, poco materialismo, largo plazo, creación de riqueza para los de dentro y el entorno y, sobre todo, trabajo en equipo. Como reconoce, poco ha cambiado la validez del mensaje, entre otras razones porque el entorno prácticamente no ha cambiado. Todo está por hacer. Si hace 20 años Irizar hubiera sido el modelo a seguir, en el que profundizar, Euskadi sería diferente. La pregunta es por qué Irizar no ha sido un referente para las organizaciones del entorno. Irizar se estudiaba en Harvard, era referencia en The Economist. Por qué cuesta tanto tener ahora a NER como una referencia? Por qué más de 20 años de éxito en este país no requiere más atención? Una falta de iniciativa social que le decepcionó, pero que le ratificó en la idea de que las empresas se sacan adelante con los de dentro: Sigo estando 100% de acuerdo. No despedimos a nadie. Es el éxito de una organización. Ese concepto transforma el modelo. Si uno tiene como objetivo el costeyelbeneficioacorto,lo primero que hace es atacar lo más vulnerable, la mano de obra directa. Encima, con la crisis, la leyes te lo han facilitado. Entonces qué hace el gestor? Mete mano a los más débiles o a los más caros y aligera la cuenta de resultados. No se preocupa de la motivación,lailusión,lapasión.sin embargo, un líder cierra las puertas y dice aquí continuamos todos. Eso obliga a pensar y empiezas a crecer, ya que hay que alimentar una familia. Tienes que encontrar soluciones en el producto, en el mercado, en los costes, en el servicio... y automáticamente creces y continúas con el desarrollo. En la otra fórmula, no tienes que crecer porque ya has ajustado la cuenta de resultados. Cuando te pones el mundo por montera, las posibilidades de crecer son tremendas, infinitas. Tenemos problemas de actividad, porque estamos en la rutina, y esto requiere imaginación y capacidad de decisión, al mismo tiempo que necesidad de crear valor para todos. Hay que cambiar. Otro pensamiento estratégico fue la apuesta por exportar, más que por ampliar producto, y por la mejora de la calidad y el servicio: Fue una decisión clave que sigue vigente. Lo primero que hacemos en cualquier organización es multiplicar por diez la presencia de personas en el exterior. Si no haces eso, acortas por abajo con despidos, pides créditos y te metes en más rollos. No es el camino. Se trata de cambiar la organización y darle un vuelco, de acabar con la rutina... el gran enemigo de la creatividad y, por tanto, de las pymes maduras.

4 4 1 DE MARZO DE 2015 Pensamientos NERGroup (viene de la página 2) EDUCACIÓN que las personas en el modelo piramidal, incluidos los directores y cargos de responsabilidad, no están tan bien como para querer volver a su posición anterior. - Hay rutina, pero la gente quiere cambiar... - La gente no quiere cambiar si no le preguntas. Están tres meses comparando, analizando cómo están estos y los otros, y cómo estamos nosotros; y el 94 por ciento vota sí. No hay que ser psicólogo para saber que por motivaciones diferentes. Hay una cosa que explico siempre: la campana de Gauss. No hay dos personas iguales en el mundo. Todos somos distintos, y hoy diferentes de ayer. Eso tiene mucho que ver con la educación, que me parece la gran culpable de esta sociedad que tenemos y de esta forma de hacer, más que de ser. El modelo educativo no es de valores, es de competir. En la época de Platón eran lugares de encuentro, de reflexión y compresión. La campana de Gauss cambia a las personas cada día de lugar. En la pirámide es diferente. Encargados, jefes, obreros, tarea... Clasifica a las personas en niveles en función de la generación de productos o servicios. Trata a las personas como cosas. Evidentemente, hablamos de la mayoría, no de todas las organizaciones. Pero cuando te relacionas con personas tienes que motivar, tienes que hacer compartir aquello que se quiere lograr. Algunos dictadores, en la historia, quisieron hacer a todos iguales, desde el cerebro hasta la vestimenta, y eso es contranatura. - En el dúo proyecto-eficiencia consideras que las relaciones personales son el gran obstáculo a la expansión del modelo? - Es el gran obstáculo porque al final son las personas las que logran el éxito. El gran valor de una organización son las personas, pero requieren de orientación. Qué queremos hacer, cómo lo queremos hacer, cómo llevar, con quién. Nosotros lo que decimos es que somos un equipo basado en las personas, focalizado al cliente, porque al final debes generar valor para el cliente. Si no lo estamos todos, quién tiene que estarlo: el gerente, el director comercial! No, al final debe estar todo el mundo. No lo logra una persona, sino el conjunto de las personas. Es el conjunto el que crea valor, porque en aquel producto o servicio lo normal es que intervenga la mayoría de las personas. Clientes y personas tienen que ser uno. Por eso uno de los graves problemas de las organizaciones, gravísimo, es el servicio, no tanto hoy en día la calidad. El servicio resulta clave, fundamental, y en eso el 90 por ciento falla. Por qué? Porque cuesta focalizar al conjunto de las personas hacia el cliente. En las organizaciones clásicas no se comparte lo suficiente y hay un conjunto de personas, la mayoría, que pasa porque, simplemente, no conoce de que va y se centra en cumplir con su tarea. - En esta crisis, el ajuste se ha sustentado en los despidos. Sin embargo, el estilo NER aboga por no despidos. Crees que con otras fórmulas se podía haber evitado situaciones tan dramáticas? - Sin ninguna duda. Yo reto a cualquiera a que con una organización en el País Vasco, y él que la ponga dónde quiera, en Polonia o Taiwán; somos aquí más eficientes, entendiendo por eficiencia la satisfacción del cliente, los resultados, el bienestar de las personas, lo que aportamos a la sociedad. De eso no me cabe la menor duda. Las organizaciones focalizadas al coste lo primero que hacen cuando tienen problemas es reducir la mano de obra directa, como así le llaman. Y, a veces, optan por echar a los más caros, por criterio de coste, debilitando la organización en conocimiento; y, por otro lado, inquietando a todo el mundo y perdiendo credibilidad; es decir, la La educación me parece la gran culpable de la sociedad que tenemos. El modelo educativo no es de valores, es de competir SERVICIO Clientes y personas tienen que ser uno. Por eso, un gravísimo problema de las organizaciones es el servicio, no la calidad SOCIEDAD Tenemos muy claro el concepto social. Para ello ponemos tiempo y dinero, para que las personas lo sientan RENTABILIDAD Nuestro estilo es inteligente porque vamos a estar mejor y, al final, conseguir un mayor retorno económico poca confianza que podía existir. Nosotros nunca lo hemos hecho. Lo primero son las personas, no el coste a corto plazo. Otra cosa es que las empresas no se sienten parte de la sociedad y las personas tampoco. Muchas trabajan por un salario, sin más. No trabajan por la organización, ya que conocen muy poco de ella. Piensan, a mí que me digan lo que debo hacer y ya hago. Pueden ser buenos trabajadores, pero no están motivados, no están integrados. No se ha logrado hacer un proyecto porque hay demasiadas zonas oscuras, demasiada poca comunicación. - Básicamente, es un estilo focalizado en las personas, de tipo humanista Pero focalizado al cliente y la eficiencia y compartiendo con la sociedad. - A pesar de la transversilidad del estilo, al final estos proyectos deberían acabar en empresas de economía social? - No tiene nada que ver, en el concepto que lo dices. Todos los proyectos tienen que ser de economía social. Por ejemplo, la RSC que tienen tantos es un cuento, en su mayoría. Nosotros tenemos muy claro el concepto social. Y para ello ponemos tiempo y dinero. Para que las personas vean, sientan, que sí somos sociedad. Por eso, dedicamos el 2 por ciento del tiempo y el 2,5 por ciento de los resultados económicos a la sociedad y un 3 por ciento a reuniones de todas las personas. - Por lo que dices no tienen que ser cooperativas ni sales? - De entrada, las cooperativas son de economía social según estatutos, pero en su mayoría funcionan con un modelo piramidal y cumple con la sociedad según les obliga la Ley, y no siempre. He conocido muchas y no tenían nada que ver con el modelo relacional del NER. Hay cooperativas pero hay cooperativistas? La pregunta es esa. Es una manera de ir al registro y pagar menos. El primer enfoque es ese. El siguiente es somos cooperativistas? Y qué hacemos como tal? Qué

5 NERGroup Pensamientos 1 DE MARZO DE hacemos entre nosotros? Cómo nos llevamos, cómo nos desarrollamos, cómo desarrollamos nuestro entorno? En qué modelo de jerarquía estamos? - NER, así, tiene campo de desarrollo en una S.A. o una S. Coop.? - Nosotros pretendemos que el modelo relacional sea mejor, porque vamos a estar mejor, ser más capaces, más creativos, más ilusionados, más apasionados, y al final todo ello tendrá mayor retorno económico. También es una postura inteligente. Ahora, en un mundo abierto, en igualdad de condiciones en todos los países, la situación es cada vez más preocupante. Tenemos un costo alto, una cultura participativa que no es la mejor del mundo y una capacidad de liderazgo muy verde. Pues como sigas creyendo que la tecnología te va a sacar de esto: estás mal! La tecnología también la puede tener el otro. Se compra en un mercado abierto. Hoy se habla permanentemente de tecnología, exportación, innovación, y está claro que así es. Sin embargo, hacer de ello un hecho diferenciador, sólo se logra con personas que quieran compartir esas nuevas tecnologías, que se sientan orgullosas de lo que hacen y con quien lo hacen, para poder ir por el mundo y triunfar, y para que poniendo lo mejor de su innata creatividad puedan lograr una permanente innovación. - La I+D tiene que llevar algo más que otra i? - Si por ello se entiende lo referido al producto, está claro que necesita la i de personas inquietas, inconformistas e iconoclastas. Como decía alguien, dame cien de estos y cambiaré el mundo. - Cree que iniciativas como NER deberían contar con una legislación y fiscalidad adecuada a sus objetivos? - Quizás una legislación diferente, en el sentido de unos estatutos que podemos llamar horizontales y que faciliten el estilo de relaciones, pero tampoco hay impedimento real. Sin embargo, en lo referido a ayudas y subvenciones, una organización tiene que salir adelante por sí misma. Tenemos una equivocada cultura en lo referente a las subvenciones. Debemos ir a por aquello que juntos queremos porque nos sentimos capaces y es acordado en los pensamientos estratégicos. Esto hoy, con la competencia mundial, es un verdadero problema porque no somos capaces de ser permanentemente innovativos, porque el modelo de enseñanza, no educativo, no se basa en la experimentación, sino en las asignaturas predeterminadas y con exámenes que desarrollan la parte izquierda del cerebro, que es la analítica y racional; y no la parte derecha, donde se desarrolla la creatividad, la intuición, la capacidad de riesgo... - Ahí radica la obsesión por la educación y la creatividad. - Se trata de crear personas para la sociedad, y el trabajo es una parte MODELO Hay que pasar de ser títeres a ser actores, para ser imaginativos y creativos de la sociedad. Estás con otras personas y en permanente desarrollo. Interactúas. Logras unos resultados económicos, sociales y medioambientales. Hay que pasar de ser títeres a actores. Hoy, las empresas tienen títeres. El modelo piramidal crea títeres, porque crea unos que mandan y otros que obedecen. Y lo que digo es que debemos tener personas que sean actores. Que continuamente formen parte del día a día, con orientación de futuro, para que continuamente sean imaginativos y creativos, que es una característica innata en las personas. Todos somos creativos. Cada uno, en lo suyo, en lo que hace día a día, es el que más sabe, el que mejor conoce y el que tiene mayor oportunidad de ser creativo y mejorar. Una situación puede ser hago porque me han dicho, y otra muy distinta porque estoy ilusionado, porque pienso, porque analizo, porque tengo orgullo de pertenencia, porque sé de que va esto que nos une. - Crees que el proceso de cambio debe acelerarse si no queremos seguir perdiendo posiciones? - Es un cambio cultural en toda regla. Es una pena que todavía la Universidad no lo adopte. Cuando PERSONAS Cuando hace 25 años hablaba de personas, se reían. Hoy no existe otro camino hablo con los jóvenes que me llaman para dar charlas de cierre de curso, les digo las cosas con claridad durante dos o tres horas. Al final, te comentan: lo que nos has contado no lo hemos oído en cinco años de carrera. Eso lo dicen los que se acercan, otros no lo hacen porque no están acostumbrados a relacionarse, ni a hablar en público. Por eso les critico, con cariño. Están parados. No hacen suficiente posicionamiento en una sociedad que no les da respuesta. Tenemos una Universidad que no evoluciona de acuerdo con las necesidades de una sociedad que está falta de valores y que sigue haciendo especialistas y personas competitivas para el mundo de las grandes empresas. Pero si el 90 por ciento trabajará en Pymes. Las Pymes no necesitan gente que solo realice tareas, necesitan personas frescas, creativas, comunicativas, soñadoras, con capacidad de decidir y compartir, con capacidad de hacer suyos los retos nuevos que tanto necesitan. - Hemos vuelto al principio. Hay una parte de la sociedad, de sus estructuras que está embarcada en el canal de la rutina... - Hablan de que se está mejorando algo, pero lo que ocurre es que ese CAMBIO Buscamos cambios radicales en las organizaciones para salvar la crisis algo no dejan de ser matices en los que no entro. No me interesa. A mi la mejora continua no me dice nada. Y hacer cosas poquito a poco, no me dice nada porque pasan generaciones. Cuando tu haces algo poquito a poco, han pasado lustros o generaciones. Yo lo que veo es que mis nietas van a la ikastola, han pasado muchos años desde que iban mis hijas, y aplican los mismos sistemas contra los que yo me peleé tanto. Han pasado 30 años y estamos igual, o parecido. Y ya hay modelos formativos avanzados en escuelas que ya están reconocidas. Pero no se toman decisiones. Hablamos de decisiones radicales. Nosotros buscamos los cambios radicales, otros hacen parches, mejoras, la aplicación de las últimas herramientas que van apareciendo. Eso no les ha servido para la crisis. Nuestro estilo, sí, porque la hemos aguantado. Los parches servían en momentos de euforia, en lo que todo valía, pero no valdrán para el futuro. Veo claramente que el mundo con el que competimos, los chinos, los turcos, sus empresas, ya han alcanzado buenos niveles tecnológicos y de financiación. Avanzan a una velocidad de la que nosotros no nos hemos enterado todavía.

6 6 1 DE MARZO DE 2015 La Práctica NERGroup La implicación y las ganas de mejorar de las personas es clave para adoptar el Estilo NER Para Jabi Salcedo, presidente de NER Group, no hay fórmulas mágicas para implantar el NER; dependiendo del tipo de organización, lleva de 2 a 4 años y cariño permanente La transformación de una empresa tradicional en una organización implicada en el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) tiene su eje en las personas. Jabi Salcedo, animador del proyecto, reconoce que no hay fórmulas mágicas. Nosotros podemos mejorar la organización, pero los miembros de la empresa también deben mejorar para lograrlo. JESÚS GALINDO. Amorebieta La búsqueda de nuevos modelos de gestión que contribuyan a mejorar la actividad empresarial ocupa el tiempo, desde hace años, de intelectuales, centros de investigación, universidades y gurús... Una forma diferente de hacer las cosas se ha gestado en el País Vasco y se ha bautizado con las siglas NER, que significan Nuevo Estilo de Relaciones. Un catálogo que bebe de la experiencia en la gestión de Koldo Saratxaga y del modelo desarrollado durante década y media en Irizar. El objetivo parece sencillo. Jabi Salcedo, uno de los animadores de NER y presidente de NER Group, lo define en cuatro palabras: desarrollo humano justo y sostenible. Para lograrlo han labrado una serie de principios irrenunciables que se resumen en el Estilo NER, y que se sustenta, como indica Jabi Salcedo, en la ética, la transparencia, la comunicación/información, la confianza, la libertad, los equipos autogestionados, la responsabilidad, las decisiones juntos, la visión de futuro, la solidaridad, el no a las horas Apostamos por un desarrollo humano justo y sostenible Jabi Salcedo, presidente de NER Group, en la planta de Ekin en Amorebieta. extras pagadas, el reparto del 30 por ciento de los resultados, los no despidos, y la integración en la sociedad. Un ambicioso programa para cuya implantación no existen fórmulas mágicas. Nosotros podemos mejorar la organización, pero los miembros de la empresa también tienen que mejorar. Una opinión que queda refrendada al asegurar que entrar en NER Group exige aprobar y cumplir los valores y el Estilo. Pero toda historia transformadora necesita una reflexión y una decisión en el seno de las empresas que se plantean la necesidad de un cambio. Jabi Salcedo subraya que, básicamente, se dan dos casos. Por un lado, empresas que quieren mejorar su modelo; y, de otro, empresas que van mal y buscan una alternativa. En cualquiera de estos casos, el camino a seguir es el mismo: El proceso para aplicar el Nuevo Estilo de Relaciones (NER) -remarca Jabi Salcedo- se canaliza a través de Kabika (K2Kemocionando). K2K es quien recibe a la posible nueva organización interesada. Lo primero que hace es señalarle a la propiedad o al Consejo Rector que debe LO QUE NOS UNE ESTILO ORGANIZATIVO ÉTICA TRANSPARENCIA COMUNICACIÓN INFORMACIÓN CONFIANZA EQUIPOS AUTOGESTIONADOS RESPONSABILIDAD DECISIONES JUNTOS VISIÓN DE FUTURO SOLIDARIDAD NO HORAS EXTRAS PAGADAS REPARTO DEL RESULTADO 30% NO DESPIDOS INTEGRADOS EN LA SOCIEDAD LIBERTAD dedicar tiempo a conocer bien a fondo lo que implica migrar al NER. Para ello, cuenta con toda la información editado en su pagina web y, además, les pone en contacto con un par de organizaciones que lleven algunos años en NER Group. Estos mismos pasos, una vez que la propiedad esta de acuerdo, se debe extender a todas las personas que forman esa empresa, independientemente del tipo o sector. En este caso, normalmente, los trabajadores visitan organizaciones con las que tengan afinidades, ya sea por tamaño, sector o situación jurídica: En Sociedad PROYECTOS BASADOS EN LAS PERSONAS ie CLIENTE EFICIENCIA todo caso, ellos eligen. Allí les reciben diferentes personas con las que pueden aclarar cuantas dudas les hayan surgido en el proceso de análisis y reflexión. La realización de este proceso requiere un plazo aproximado de tres meses. cuyo punto final se afronta en una asamblea en la que el conjunto de las personas decide en votación su interés. La misma cuenta con una presentación exhaustiva y la apertura de un turno de preguntas para aclarar cualquier duda de los trabajadores. Finalmente, se procede a la votación. El interés del conjunto de las personas por realizar el cambio debe ser muy alto para seguir adelante con el mismo. Jabi Salcedo indica que la media de voto favorable de todas las asambleas realizadas esta en el 94 por ciento. Hasta ese momento, K2K Si no vota a favor una parte importante de las personas, desistimos no ha pedido ni se ha interesado por ninguna información referente a esa empresa, ya que como primer paso sólo requiere de la confianza de esa gran mayoría de los trabajadores para iniciar la migración del cambio cultural. Como subraya el presidente de NER Group, en este proceso inicial no buscan mayorías simples, ni cualificadas. Si la adopción del modelo no convence a una gran mayoría de las personas, renunciamos. No se trata de una reacción intempestiva, sino que, como detalla Jabi Salcedo, NER se apoya en el trabajo autónomo de los trabajadores y la implantación del estilo no resulta muy viable si existe un grupo demasiado grande que no está dispuesto a integrarse. El posicionamiento favorable al cambio de modelo de relaciones abre la puerta a la tercera etapa: la implantación del Estilo NER. Un despliegue que requiere, dependiendo del tipo de organización, entre dos y cuatro años y cariño permanente. A la hora de afrontar la adopción del nuevo estilo, K2K también distingue dos tipos de situaciones. Por ejemplo, una serie de planes (continúa en la página 8)

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8 8 1 DE MARZO DE 2015 La Práctica NERGroup (viene de la página 6) arrancan con el nombramiento de un coordinador externo, como sucedió en Ekin por la falta de director. En ese caso concreto, K2K asume el desafío hasta que se asiente el cambio cultural, para posteriormente nombrar a otro coordinador. Si es de la organización, mejor; y, si tiene que venir de fuera, se buscará. Por el contrario, si una persona de la organización cuenta con la capacidad para impulsar el cambio cultural, como por ejemplo se produjo Actualmente, tenemos 22 proyectos activos de gestión y cambio cultural en Panelfisa, se confía en ella. Aproximadamente, en el 50 por ciento de los casos se consigue un avance muy significativo al nuevo Estilo en un plazo de tres años. Actualmente, cuentan con 22 proyectos activos de gestión y cambio cultural, de los que la mitad están coordinados por personas de K2K. Para hacerse una idea de qué suponen los compromisos NER, los más importante son, en palabras de Jabi Salcedo, el implicarse al menos en un 2 por ciento del tiempo total de trabajo, aproximadamente 30 horas anuales, en los equipos de compromiso social. Las personas colaboran en proyectos sociales aprobados por las propias organizaciones que componemos NER Group. Estos proyectos están estructurados tanto en tiempo como en dinero. Para calibrar el auge que está tomando esta actividad, actualmente afrontamos unos media de 30 proyectos anuales. Los recursos para afrontar la actividad social se obtienen gracias a que el estilo NER conlleva que cada organización destine un 2,5 por ciento de su resultado económico, antes de impuestos y de gastos financieros, a respaldar los planes sociales. Otro elemento distintivo del estilo NER se configura alrededor de las relaciones internas en el proyecto. La subida salarial es del IPC anual, con el objetivo de que no perjudique la base imponible de las personas de más edad, al tiempo que se reparte un 30 por ciento del resultado económico entre todas las personas en activo. Esta derrama se realiza proporcionalmente al nivel salarial. En este caso, el cambio cultural también propicia un equilibrio salarial de ls retribuciones. Por ejemplo, hemos comprobado como en algunas empresas con menos de 100 personas existían hasta 28 niveles salariales antes de adoptar el Estilo NER. Hoy, en esas compañías sólo tienen cinco niveles salariales. La ambición que marca todo el proceso de implantación, consolidación e implicación en el estilo NER se Lancor fue la primera empresa en sumarse al NER. Esta escultura de la compañía puede entenderse como una alegoría contra la soledad. Las personas trabajan unas 30 horas/año en proyectos sociales aprobados en el seno de las organizaciones Cada organización aporta un 2,5% del resultado a los planes sociales y otro 2% al nuevo Fondo NER Un 30% del resultado se reparte entre los trabajadores, en proporción a su nivel salarial proyecta en la generación de nuevas ideas y planes que respaldan todas las organizaciones: En esta línea, hemos creado el Fondo NER, al que se aporta otro 2 por ciento de los resultados económicos. Estos recursos se destinan a nuevos proyectos de actividad económica que propicien sinergias y diversificación. En estos momentos, tenemos en despliegue cinco nuevos proyectos empresariales que en todos los casos han surgido de los equipos de trabajo de NER, y que suponen del orden de 30 nuevos puestos de trabajo, creado en los dos últimos años. Entre las nuevas iniciativas de NER, y encuadradas en el compromiso con el empleo, sobresale la creación de un servicio de reubicación de personal en organizaciones del grupo, con el objetivo de ayudar a las personas y a los proyectos. En este caso, la reubicación siempre se realiza de acuerdo con la persona implicada; en ningún caso contra su voluntad. La sucesión de compromisos para articular proyectos empresariales alineados con los clientes, las personas y la sociedad también contribuye a que NER Group adquiera economías de escala que favorecen a los distintos actores de la organización:_ Las ventajas de pertenecer a NER respecto a empresas en solitario son muchas, más de las que incluso veíamos cuando se lanzó el proyecto. En este caso, destaca como la primera y más importante la dimensión. El tamaño medio de las empresas vascas es insuficiente para sobrevivir. El mercado interior cada vez es más pequeño, lo que hace necesario salir al exterior. Este esfuerzo internacional o de innovación ya implica grandes dificultades para Pymes de 50 empleados. Para acceder a los nuevos mercados tienen que recurrir a representantes multicliente y multiproducto, lo que les sitúa ajenos a cualquier relación directa con el cliente. Esto supone un gravísimo riesgo a futuro. Pero la suma de fuerzas aporta capacidades añadidas en temas fiscales, o laborales, y beneficia a todas las participantes del grupo: NER cuando entró en Ekin impulsó, en 2011, el salto a México con una planta de servicios. Posteriormente, ha implantado la actividad de fabricación y, además, ha dado soporte a siete proyectos NER para su implantación en México, de los que dos están en fase de inicio de actividad productiva, otros cuatro con actividad comercial y uno en fase de estudio. Al contar con una empresa con experiencia en el país, tienes alguien que te ayuda, que te recibe, que te acerca a posibles clientes, o que te pone al día en temas laborales, fiscales, etc.. La extensión de las ventajas, según Jabi Salcedo, se recoge en otros campos como las compras centralizadas de viajes, energía, equipos de trabajo, telefonía, o financiera, segmento en el que hemos realizado un trabajo intenso y transparente de las organizaciones para mejorar la negociación.

9 NERGroup Los Números 1 DE MARZO DE NER Group consolida la proyección internacional de sus proyectos Los datos económicos, los participativos y los sociales confirman la tendencia ascendente de la veintena de socios que lo integran La radiografía numérica de NER Group refleja que los planes de desarrollo implementados, así como la diversificación de mercados, se ha trasladado a las cuentas de resultados de los proyectos y también a un incremento de la actividad agrupada en la búsqueda de compartir conocimientos, experiencias y nuevas acciones. JESÚS GALINDO. Bilbao La internacionalización es uno de los objetivos prioritarios de NER Group en el desarrollo de los proyectos que integran la asociación. Una apuesta lógica si se tiene en cuenta que precisamente con la convergencia buscan dimensión, sinergias y conocimiento para afrontar la necesidad de acceder a nuevos mercados. Los datos de ventas internacionales de NER elevan su porcentaje en el total por encima del 70 por ciento y los mercados NER GROUP, Epígrafe %13/12 Número de personas % Ventas (miles euros) % Exportación (%) 69% 71% +3% Países de exportación (nº) % Resultados (miles euros) % Salario bruto medio % Salario bruto medio mujeres % Alza media por reparto resultados 12,1% 12,8% +6% Aportación por reducción salarios 3,9% 6,6% +69% Asambleas medias año (nº) % Tiempo reunión todas las personas 2,8% 3,2% +14% Tiempo medio compromiso sdad. 0,7% 1,1% +57% Total equipos en activo % Personas medias por equipo 6,6 5,2-21% Fuente: NER Group. clientes por encima de los 60, con crecimientos significativos en ambas variables durante los últimos años. Esta tendencia alcista, además, se mantendrá durante los próximos ejercicios, en los que está previsto que sumen los nuevos proyectos de inversión exterior en marcha. En este sentido, hay que recordar que Koldo Saratxaga, en la última presentación de resultados de la asociación, destacó que los proyectos más grandes y que más exportan son los que más crecen. La actividad exterior, así se convierte en vector de desarrollo. Una idea que se recoge en las acciones emprendidas para mejorar su posición geográfica y acercarse a los clientes. Por ejemplo, Panelfisa aborda un ambicioso plan de inversiones en México dentro de su objetivo de crecer en automoción. Walter Pack también ha concretado dos acciones industriales en India y México. La primera ha marcado un ritmo de crecimiento intensivo y la segunda entrará en actividad este mismo año. Más ambicioso, incluso, es el plan de Ekin en Brasil, donde contará con dos establecimientos, pero tampoco deben olvidarse otro tipo de acciones como la lanzada por Lancor para penetrar en el este de Europa tras firmar un acuerdo con la japonesa Yaskawa. La generalización de la presencia exterior contribuirá a mantener la tendencia al alza de NER, progresión que ya se apunta para 2014 en los datos provisionales de la asociación. Del mismo modo, la ampliación de horizontes geográficos llega acompañado de un mayor dinamismo de la cooperación. Los datos de asambleas, grupo de trabajo, proyectos sociales y retribución continuaron al alza en 2014, confirmando que la receta NER ha dinamizado la actividad de las cerca de personas que integran la veintena de proyectos de la asociación.

10 10 1 DE MARZO DE 2015 Los Equipos de Trabajo NERGroup Nunca caminarás solo... Ner Group cuenta con catorce equipos de trabajo, en los que están implicados más de trescientas personas de sus veintidós proyectos, para compartir experiencias y planes NER Group ha diseñado un sistema de colaboración vía equipos de trabajo para impulsar todos los aspectos del negocio y la proyección social. De esta forma, a través del intercambio de información y la suma de conocimiento, todos esos equipos contribuyen a mejorar la competitividad de cada uno de los proyectos. En esta encuesta recogemos la opinión de los responsables de los equipos de trabajo de Internacionalización, Económico-Financiero, Compromiso con la Sociedad, Innovación y Desarrollo, Industrial, Subvenciones y Gestión Proveedores Comunes. Todos ellos nos dan sus opiniones sobre las siguientes preguntas: ❶ Cuál es el motivo de constitución del equipo de trabajo? ❷ Qué objetivos persiguen? ❸ Qué planes han lanzado y qué éxito han tenido? ❹ Tienen proyectos previstos para el medio y largo plazo? INTERNACIONALIZACIÓN MIGUEL BERNAR BORDA ❶ El equipo de internacionalización nació hace tres años. Realmente fue una transformación de un anterior equipo de ESC industria hacia una visión más exterior, dada la crítica situación interna y de las posibilidades que teníamos en el exterior. El nuevo equipo finalmente integrado por casi todas las organizaciones del Ner lo que pretendía era juntar a los tres equipos de ESC que habían nacido en su día: Bienes de Equipo, Industria y Servicios. Aún siendo nuestros mercados diferentes, nos dimos cuenta que todos teníamos los mismo problemas y que el estar juntos contando experiencias, apoyándonos y ayudándonos era un cosa que merecía la pena y era ilusionante. ❷ La idea de este equipo es básicamente la de ayudarnos entre los miembros a salir al exterior y proceder poco a poco a disminuir ese miedo e incertidumbre que surgen en las organizaciones más pequeñas cuando se habla de emprender en el exterior. Puede tratarse de una implantación, comercial, una fábrica o simplemente viajar para vender en el exterior. El caso es que desde este equipo, damos pasos para que las dificultades reales que existen sean menores al hacerlo acompañado del resto de organizaciones. Las experiencias de los que están ya fuera es valiosa, y compartir estos proyectos, información e incluso facilitar que las personas de una organización en el destino ayudan a aterrizar al resto, disminuye mucho las dificultades. ❸ Cuando empezó este equipo, sólo dos organizaciones disponían de plantas en el exterior. Algunas tenían ventas y delegados, pero la inmensa mayoría estaban centrados en el mercado local. Después de varios viajes juntos a través de India, México y Cuba, se han podido abrir nuevos mercados para muchas de las organizaciones, e incluso se han realizado cuatro implantaciones productivas y casi diez organizaciones que tenían una presencia exterior mínima fuera de Europa han comenzado a conseguir clientes en estos países. El intercambio de experiencias facilita a las otras organizaciones la salida al exterior y el crecimiento, compartiendo también información comercial y utilizando una herramienta que llamamos señalización. Ésta lo que permite es que cualquier organización del Ner conozca lo que hacen las demás mediante reuniones y presentaciones conjuntas, de manera que al visitar a un cliente se detecta si tienen necesidades no sólo de los productos de la organización que visita, sino del resto de las organizaciones del Ner. ❹ En estos momentos estamos inmersos en dos misiones comerciales, una a Estados Unidos el próximo junio y otra expedición a Turquía en la segunda mitad del año. En ambos países se han detectado muchas oportunidades para las organizaciones del Ner. De forma paralela, se han facilitado las implantaciones productivas de tres organizaciones en México y una joint venture en la India para otra entidad. A estas actuaciones se suma la utilización de las infraestructuras de algunas organizaciones en el exterior para ayudar al resto, lo que se puede potenciar más, dándose casos de colaboración en el exterior como ha sido el de Ekin-AMPO en sus plantas en el exterior. ECONÓMICO-FINANCIERO UNAI MENDIKOTE ❶ Uno de los objetivos del equipo es compartir y aprender unos de otros, de sus experiencias, de sus conocimientos en áreas específicas (divisas, créditos, documentarios), de sus procesos de internacionalización con el fin de conocer de primera mano los problemas y casuística que se pueden dar en los diferentes países. Los departamentos financieros tradicionales suelen ser departamentos cerrados, donde la información no fluye más que hacia arriba y donde es poder. Además, las personas que trabajan en estos departamentos en el modelo de gestión piramidal no suelen relacionarse con otras empresas. Nosotros lo que buscamos son personas abiertas y dinámicas, que compartan dentro de sus organizaciones conceptos que todo el mundo ha de conocer, desde el que esta pintando un motor hasta el que esta vendiendo en Cuba, para que comprendan la marcha del proyecto en su globalidad. Nosotros compartimos la información entre los 23 proyectos de Ner Group, lo que nos permite ver si lo que pagamos por los servicios financieros de cada proyecto es caro, barato, tanto en general como en una entidad en concreto. Y así, cuando alguna organización tiene que negociar condiciones o pedir nueva financiación, saber con esa entidad financiera en cuestión qué le están cobrando a otro proyecto de Ner similar al suyo. ❷ Perseguimos organizaciones con personas que piensan y analizan, más que personas que realizan tareas administrativas. Que aprendamos a compartir y entender que es mejor ir con otros en el camino que ir solos. También buscamos sinergias para ser mas grandes en conjunto, de saber que alguien nos puede ayudar para un problema determinado. Proyectos de 10 ó 20 personas lo tienen muy complicado en el mundo real de la empresa si van solos. Ante este planteamiento, que la banca nos vea en conjunto es otro de los objetivos del equipo de trabajo. Ya logramos que acudan a nuestras reuniones periódicas y nos presenten sus ideas y productos para Ner o bien nos proporcionen formación diversa como países o herramientas para la internacionalización. Sin embargo, es una decepción ver cómo realmente algunas entidades financieras que se jactan en prensa y medios de apoyar empresas y país, en realidad les importa bien poco que proyectos de 15 personas puedan caer por euros con proyectos viables y equipo de gestión profesional detrás. Por suerte, ahí está Ner Group y el apoyo de todos para que ningún proyecto caiga por ese motivo. ❸ Uno de los proyectos lanzados es el pool bancario. Hemos puesto en común el volumen que tenemos entre todos con la banca para posteriormente definir entre todos las cuatro o cinco entidades que queremos que estén dentro de nuestro pool bancario y se integren dentro de nuestro nuevo estilo de relaciones. Que una entidad como Sabadell Guipuzcoano nos vea como un grupo, sin serlo en el sentido estricto de la palabra, sin dar garantías unos a otros pero si viendo la foto global de lo que damos a ganar y queriendo coger el mayor trozo de esos 4 millones, nos muestra que vamos por el buen camino. Otras entidades quisieron empezar o quieren, porque siguen acercándose a nosotros, pero la realidad es que su implicación ha sido mínima. Nosotros queremos entidades que apuesten por todas las organizaciones de Ner, y entrando en los proyectos mas grandes, les compense con creces el estar en proyectos mas pequeños donde las necesidades son mucho más pequeñas aunque el riesgo pueda ser mayor. Faltan entidades implicadas realmente en apoyar a las empresas. ❹ Conseguir condiciones de los servicios habituales iguales para

11 NERGroup Los Equipos de Trabajo 1 DE MARZO DE todos los proyectos por volumen, ya que no suponen riesgo para las entidades financieras. También darle mas contenido a Kutxa Ner, desde el punto de vista de cifras que se manejan a presencia y colaboraciones con otros agentes como las Sociedades de Garantía Recíproca, AFI e incluso entidades financieras. Y puestos a imaginar y soñar, por qué no el día de mañana dar apoyo a las mas de personas que estamos en Ner y/o a las organizaciones que estamos dentro? Sería un sueño muy bonito de materializar. Asimismo, nos gustaría que la banca ética de verdad se desarrolle más y podamos ser capaces de trabajar y colabora con ellos. A día de hoy, se han realizado numerosos esfuerzos y contactos para encontrar vías de encuentro y no nos ha sido posible por diversos motivos. COMPROMISO CON LA SOCIEDAD JUANJE ANDUAGA ❶ El Compromiso con la Sociedad forma parte del ADN Ner, hasta el punto que ya desde la misma fundación de Ner Group decíamos que la Asociación que se crea tiene como misión unir personas que crecen abiertas al mundo, con una nueva manera de relacionarse, responsables y eficientes por y para la Sociedad, innovadores, que generan y Nos ayudamos a salir al exterior, reduciendo el miedo de las más pequeñas Cuando visitamos un cliente utilizamos la herramienta señalización comparten, y por ello mismo cooperantes y solidarios, aprendiendo y soñando. Personas que, en conclusión, desean ser sujetos activos para lograr un desarrollo humano más justo y sostenible, desterrando para siempre la indiferencia. ❷ Los objetivos los tenemos establecidos en la propia visión de Ner Group: desarrollar proyectos empresariales y sociales con personas que comparten un nuevo estilo de relaciones, personas con valores, que anticipan el conocimiento al capital, que conviven en y con la naturaleza, y creen en la eficiencia y la generosidad que permite el desarrollo de una nueva sociedad más integradora y equilibrada. El Equipo tiene como función dinamizar la generación y el desarrollo de ideas y proyectos sociales por parte de las personas de Ner, que Ner apoya para que ningún proyecto caiga por euros de financiación SabadellGuipuzcoano ha sido la entidad más se ha implicado con Ner Group además de aportar la idea participan activamente en su implementación en la Sociedad. Para poderlo hacer, los proyectos asociados a Ner Group (Organizaciones) destinan el 2,5 por ciento del resultado de su proyecto y el 2 por ciento del tiempo laboral de las personas de su Organización para ideas y proyectos sociales. El compromiso con la sociedad es el ADN de Ner Group, unir personas abiertas al mundo Desde 2010 hemos generado 94 ideas y proyectos ❸ Desde 2010 hemos generado 94 ideas y proyectos de carácter social, 33 el último año. Todas ellas han tenido un impacto positivo en algunos de los siguientes campos de actuación: derechos humanos, cultura, educación, sanidad, infancia, mayores, medio ambiente, nuevas formas de relación y desarrollo humano justo y sostenible. Se han desarrollado tanto en el País Vasco como a nivel internacional, habiéndose desplazado personas voluntarias de las organizaciones de Ner Group a Sudamérica (Colombia), África (Sahara, Uganda, Gambia y Ghana) e India para desarrollar proyectos sociales en diferentes comunidades de aquellos países. Las personas y colectivos beneficiados por estas ideas y proyectos es muy amplío. Abarcan desde niños y niñas en grave riesgo de exclusión social hasta personas mayores, inmigrantes, etc. La valoración realizada por todos ellos/as ha sido muy positiva. Algunos de los proyectos han sido la actuación psicoterapéutica realizada con mujeres que habían sufrido violencia de género. Mundo rural como fuente de salud, Recuperación y reforestación de zonas áridas de Bolivia y Perú, Iris Brasil Deporte adaptado de Alto Rendimiento. (continúa en la página 12)

12 12 1 DE MARZO DE 2015 Los Equipos de Trabajo NERGroup (viene de la página 11) Para el logro de los objetivos previstos hemos establecido relaciones y mantenido una estrecha colaboración con diferentes Asociaciones, Fundaciones, ONGs e instituciones de todo tipo. Las horas de dedicación de las personas de los proyectos asociados en 2014 han ascendido a horas (equivalente a veinte personas liberadas durante todo el año) más coordinador de compromiso con la sociedad de Ner Group, que es igual a 21 personas. ❹ Las ideas se pueden presentar, en cualquier momento, a lo largo del año, por lo que se irán implementando a medida que se vayan generando. Por señalar alguna de las aprobadas en 2014 que se van desarrollar en 2015, los seis huertos ecológicos piloto que se van a poner en marcha en diferentes comunidades campesinas de Bolivia y Perú, fruto del proceso de educación-formación sobre el nuevo estilo de relaciones y agricultura ecológica, que impartimos en el País Vasco a un grupo de líderes y agentes para el cambio social procedentes de dichos países, el campamento de verano para 30 niños y niñas saharauis que vamos a desarrollar en verano de 2015, o el proyecto de impulsar el programa de formación académica y orientación laboral de personas con Síndrome de Down. NAGORE IRURETA I+D INDUSTRIAL ❶ El equipo de Innovación y Desarrollo Industrial se crea con la misión de compartir conocimiento y saber hacer entre las diferentes organizaciones que componen Ner Group. Todas las organizaciones tienen información que compartir, algunas la necesidad de crecer por otras vías de futuro, otros productos o servicios obsoletos y/o con necesidad de evolución. Es posible que con nuevas ideas, surjan nuevos proyectos. Se pretende ir más allá que directamente al producto, ir a conceptos o tecnologías que se dominan y buscar sinergias. El equipo se proyecta como un laboratorio de IDEAS, ya que se cree firmemente en la posibilidad de crear juntos, pensando tanto en nuevo producto como en innovar en productos o servicios existentes. Se buscan organizaciones en las que su innovación sea la forma propia de ser. Que salgan de su día a día y vivan experiencias que puedan hacer pensar en nuevas oportunidades. ❷ Se plantea como objetivo principal la suma de conocimientos y sinergias entre los participantes del equipo. Se trata de generar ideas y compartirlas. Es decir, partiendo de la colaboración, se pretende trasladar conocimientos de unos a otros, Partiendo de la colaboración, el día a día de unos puede ser el I+D de otros El equipo de I+D Industrial se proyecta como un laboratorio de ideas Los resultados en subvenciones se superan año a año por el conocimiento acumulado Nos esforzamos para acercarnos a los proyectos europeos Buscamos una reingeniería continua de las compras que compartimos Tenemos seis equipos especializados en diversas compras que el día a día de unos pueda ser el I+D de otros. La colaboración entre organizaciones pertenecientes a diferentes sectores, lejos de ser un impedimento, debe ser una riqueza. Desde esta perspectiva, se plantea el equipo en dos planos: generación de ideas y colaboraciones concretas. ❸ El equipo de trabajo, además de funcionar como antena tecnológica, está trabajando en el conocimiento mutuo de las organizaciones a nivel de producto y servicio que ofrecen el valor añadido y el I+D+i de cada una de ellas. En la actualidad, se están forjando colaboraciones entre las organizaciones, que se espera que vayan materializándose en los próximos meses. ❹ Gracias a las ideas que se han ido trabajando desde el inicio del equipo, éstas se materializarán en colaboraciones concretas. A medio plazo y junto con el equipo de subvenciones, se promoverán proyectos en colaboración entre las diferentes organizaciones que componen el grupo. Por un lado, colaboraciones puntuales entre varias organizaciones, y por otro, conseguir que algunas alianzas puedan derivar en nuevos proyectos empresariales. GORETTI SÁNCHEZ SUBVENCIONES ❶ Desde Ner Group se detecta la oportunidad de formar un equipo que ayude a todas las organizaciones en la búsqueda de apoyos para poder llevar a cabo sus estrategias, tanto de I+D, como de inversiones, de internacionalización, etc. Hay mucho conocimiento entre las personas de las distintas organizaciones y hay que compartirlo. De ahí nace el equipo de subvenciones compuesto por una persona de cada organización y liderado por tres personas que dinamizan y gestionan las nuevas oportunidades. ❷ Con la creación de este equipo, los objetivos que se persiguen son: compartir experiencias y resultados obtenidos para el enriquecimiento de las organizaciones; fomentar las relaciones que puedan desembocar en posibilidades comerciales reales; generar conocimiento interno dentro de Ner Group; buscar apoyos para la innovación de las organizaciones en proyectos individuales así como en proyectos consorciados entre organizaciones de Ner y externas; facilitar las relaciones institucionales; ser antena de diferentes programas existentes; participar en proyectos innovadores tanto a nivel autonómico, estatal y europeo. ❸ La evolución de este equipo ha sido importante, ya que a medida que van pasando los años está más consolidado, tiene más experiencia en distintos ámbitos y los resultados conseguidos se van superando año tras año, yendo en aumento el ratio de éxito en cada una de las organizaciones, así como en su conjunto. Se han puesto en marcha numerosos proyectos de diversa índole, que sin la existencia de este equipo no se hubiesen alcanzado, convirtiendo la innovación en el factor clave de competitividad de las organizaciones. De este modo, se han conseguido logros significativos gracias al compromiso de todos los participantes del equipo y por los apoyos que las distintas instituciones han ido ofreciendo. Lo cual ha permitido llevar a cabo proyectos de todo tipo, desde una mejora puntual en un proceso productivo hasta la puesta en marcha de una empresa de base tecnológica, pasando por todos los niveles intermedios. ❹ La estrategia que se marca el equipo en un futuro próximo es mejorar los resultados obtenidos hasta la fecha en los programas regionales y estatales y consolidarnos a nivel internacional tanto en programas europeos de apoyo como en los mercados exteriores donde se están implantado las organizaciones de Ner. Como bien se está informando en todas las noticias publicadas por los organismos, la tendencia de las subvenciones se está enfocando en estos últimos años hacia la participación en proyectos europeos. Para ello, estamos haciendo un esfuerzo en el acercamiento de las organizaciones hacia estos programas. GESTIÓN PROVEEDORES COMUNES JOANA SARATXAGA ❶ Este equipo inicia su andadura en junio de 2009 con 16 organizaciones. El equipo de Ner Gestión Conjunta está compuesto por las personas que se relacionan con los proveedores en los diferentes proyectos NER, con el objetivo de compartir experiencias, formas de hacer las cosas y sinergias entre todos. ❷ Perseguimos cuatro objetivos. El primero de ellos es una reingeniería continua (búsqueda de oportunidades y sinergias) de las compras que compartimos en conjunto con el propósito de obtener ahorros económicos, además de mejoras en calidad, servicio e innovación que nos permitan mejorar en competitividad. También buscamos estar con los mejores compañeros de viaje para nuestros proyectos y crecer en conocimiento compartiendo experiencias, con generosidad. Y es que no se trata de una central de compras. Cada organización es independiente en su gestión. Para conseguir estos objetivos, seguimos un proceso compuesto por siete pasos: identificar una familia de compra y un líder; recopilar datos de todas las organizaciones; diseñar y validar un modelo de referencia; búsqueda de proveedores que nos ofertan dicho modelo de referencia; analizar las ofertas recibidas y presentar resultados a todo el equipo para elegir al posible proveedor para Ner; el proveedor visita y conoce todas las organizaciones, concretando con cada sus individualidades; como etapa final, se procede a la validación del proveedor y puesta en marcha de los cambios necesarios. ❸ Son varios los proyectos lanzados. Entre ellos destaca el análisis de 23 familias. A la vez se ha apostado por tener un mayor conocimiento de los procesos de análisis, negociación y validación de proveedores, así como el ahorro medio del 10 por ciento que supone 1 millón de euros. Estos procedimientos han hecho posible que algunas organizaciones hayan mejorado un 40 por ciento y otras un 5 por ciento. Pero sobre todo, hemos aprendido que es esto de compartir y ser generosos. ❹ En la actualidad, se han formado seis equipos, de manera que cada uno de ellos se ha especializado en unas familias de compra concretas, y establecen sus objetivos y reparten sus acciones para conseguirlas. Todas las organizaciones englobadas en Ner Group participan en alguno de los equipos.

13 NERGroup Proyectos Singulares 1 DE MARZO DE Neralia y ner inspira, dos fórmulas para la expansión de la filosofía NER Ampo revoluciona su proyecto con La Casa de la Creatividad VICKY LÓPEZ. Bilbao El desarrollo de las iniciativas lanzadas en estos años en el seno de NER Group constata el grado de creatividad que acumulan sus equipos de trabajo. En este sentido, proyectos como el de Neralia, ner inspira, demuestran el compromiso de las sociedades integradas en el grupo con la cooperación, la sostenibilidad y el apoyo a las pymes, basado en su nuevo estilo de relaciones. Asimismo, en el alineamiento con la innovación, Ampo ha impulsado la Casa de la Creatividad, una aportación original en las fórmulas de hacer empresa. Las primeras jornadas ner inspira se celebraron en noviembre dirigidas a aquellas pequeñas organizaciones que habían mostrado interés en conocer el nuevo estilo de relaciones de NER group, y para las que afrontar el cambio organizacional que requiere el estilo NER de manera autónoma es materialmente imposible, entre otras razones, por falta de tiempo. Las sociedades K2K, Icaza, Ampo, Lejarreta, Logos, Ampo es el mayor proyecto de NER y también el promotor de la Casa de la Creatividad. Grip On y TTT Goiko, implicadas en el ner inspira, tienen por misión promover un esfuerzo conjunto, e impulsar el cambio y la transformación, mediante el acompañamiento a las pymes y los emprendedores que deciden integrar las ideas de NER en su organizaciones, tras haber participado en los talleres de difusión de manera conjunta. En lo que va de año los coordinadores han celebrado algunos de los cinco talleres temáticos, cuya finalización tendrá lugar en junio, con el propósito de volver a iniciar el ciclo con la nueva remesa de empresas en septiembre. No con intención de atraer nuevas organizaciones, sino para abordar una tarea de difusión de las formas de pensar del grupo. Actualmente, en el ecuador del Programa 2015 y tras la celebración de los dos primeros talleres en los que participaron alrededor de 25 empresas, son 17 las que continúan interesadas en hacer las cosas de otra manera. El perfil de los participantes son pymes vascas de entre 50 y 2 empleados, entre las que la excepción a la norma la constituye una empresa catalana; de diversos sectores y personalidad jurídica. Los contenidos debatidos en estos talleres, que hasta la fecha han tenido como escenario las instalaciones de Ekin en Etxetxo (Durango), sede de NER group, y la Casa de la Creatividad de Ampo, incluyen temáticas que van desde el ámbito sociolaboral, la transparencia y cómo conseguir el consenso con la propiedad y las personas; la organización interna, los equipos autogestionados, el pilotaje y el compromiso social; o como compartir en lugar de competir, manteniendo una visión del futuro de conjunto. (continúa en la página 14)

14 14 1 DE MARZO DE 2015 Proyectos Singulares NERGroup (viene de la página 13) Tras el último taller, y como consecuencia de su participación en este recorrido por la filosofía de NER, algunas de las empresas empezarán a vivir la experiencia del trabajo en equipo y el compromiso de NER. Una de las herramientas que el grupo ha desarrollado para ayudar a las pymes a seguir la filosofía de NER es el método Orbico, enmarcado en la sociedad de nueva creación gestada en colaboración con Tecnalia, Neralia Thinking in Sustainability, presentada en el III Congreso anual Made by ner. De la mano de Tecnalia, Neralia crea el método Orbico Neralia nace para ayudar a la transformación de las pymes sobre la base de un modelo de desarrollo humano, justo y sostenible, actuando en los ámbitos medioambiental, social y económico. Con este objetivo, ambas organizaciones han desarrollado, tras más de dos años de trabajo compartido, el método Orbico para medir la visión global de sostenibilidad en las empresas. La metodología Orbico permite obtener un diagnóstico del grado de desarrollo de la empresa desde el punto de vista de la sostenibilidad, para poder elaborar un plan de mejora que promueva, en la fase final, las acciones de acompañamiento necesarias para llevar a cabo la transformación hacia una manera de trabajar más sostenible. Así, la organización podrá obtener una visión transversal en las decisiones contribuyendo a optimizar los impactos sobre los grupos de interés de las empresas generando beneficios compartidos. UN LUGAR PARA PENSAR Y CREAR Otro proyecto singular es la denominada Casa de la Creatividad, concluida a finales de 2014, una iniciativa de Ampo que persigue el reto de que los trabajadores de la cooperativa dediquen un 2 por ciento de su tiempo a imaginar ideas y desarrollarlas, al tiempo que ofrece una amplio abanico de posibilidades de uso, desde la atención a los clientes internacionales, una línea didáctica para escolares, o su disposición para colectivos ajenos a la propia Ampo. Diseñada por el arquitecto catalán Enric Ruiz-Geli, que también colabora con la empresa guipuzcoana en su nueva factoría en India, y bajo la asistencia técnica de Estudio.K, integrante de NER, ocupa un edificio histórico de alto valor patrimonial, ubicado en las inmediaciones de la sede de Ampo en Idiazabal. Se trata de un espacio, dotado de la máxima calificación energética A, y representa el binomio entre lo natural y lo industrial. La unión de capacidades de Ekin y Ampo contribuirá a potenciar la actividad internacional del fabricante de herramientas de corte. Ekin Ampo by ner es un ejemplo de que la unión hace la fuerza y demuestra que con la suma de capacidades se logran las metas NER Group impulsará una Cooperativa de Servicios Financieros VICKY LÓPEZ. Bilbao La internacionalización es una política obsesiva para los responsables de NER Group. Tras las acciones exteriores culminadas en 2014, NER ha elevado las personas en la organización por encima de las y las ventas hasta 400 millones de euros, con presencia en más de 60 países. En este sentido, las empresas Ampo y Ekin conformaron en 2014 la nueva sociedad Ekin Ampo by ner, con el cometido de abordar bajo el nuevo estilo de relaciones de NER Group, un proceso de expansión determinado por el plan de inversiones de Ekin, fabricante vizcaíno de máquinas y herramientas de alta precisión para el brochado y laminado en frío, para su despliegue en México, India y Brasil, a través de diversas implantaciones productivas. La participación de Ampo en el proyecto, que se convierte en socio financiero de la vizcaína, obedece a la estrategia de diversificación emprendida para dedicar el 17 por ciento de su cash flow a inversiones no relacionadas con la actividad actual. De esta manera, Ekin Ampo by ner se encuentra afrontando actualmente un plan de expansión al que destinará una inversión total de 16 millones para completar en 2017 el despliegue en Brasil así como la construcción de dos plantas y la adquisición de la maquinaria necesaria para cumplir con los objetivos de facturación prefijados en 46 millones de euros. El proyecto desarrollado en Brasil, donde cuentan con un centenar de trabajadores, reportará el mayor negocio de los tres emplazamientos, estimado en 28 millones en El desembarco de Ekin en México contempla la adquisición en 2016 del terreno en la localidad de Querétaro y la construcción de la planta de m2, un año después. La compañía fabrica allí desde 2011, cuando se instaló en régimen de alquiler en un centro de servicios para la fabricación, afilado y regenerado de herramientas. Una inversión cercana a cuatro millones financia la incorporación de dos acanaladoras, 4 rectificadoras y 4 máquinas auxiliares; y otras dos acanaladoras y dos rectificadoras previstas para este año. La facturación prevista será de 10,8 millones de euros al final del periodo en Los primeros pasos de Ekin en la India se iniciaron en 2012 con la compra de la empresa Saluja Tools, al norte del país, cuya capacidad de producción se propone aumentar en 2,7 millones/año con la incorporación en 2015 de un torno de control numérico, dos acanaladoras, dos rectificadoras y dos afiladoras de control numérico regeneradoras de cremalleras. La adquisición del terreno de metros cuadrados se producirá en 2016 para en 2017 construir la planta de m2, que será operativa 18 meses después. La operación en el país asiático exigirá una inversión total de 4,8 millones. La profundización de NER Group en las sinergias en el campo financiero se extenderá a nuevas acciones en el futuro. En este caso, debe tenerse en cuenta que todas las organizaciones han realizado un intenso trabajo en equipo y han puesto en común sus experiencias y datos, lo que les ha permitido profundizar en las estrategias para mejorar la financiación de los proyectos. Tras crear un programa singular de cooperación/diversificación como el representado por Ekin Ampo by ner, ahora abordan el plan para la creación de una Cooperativa de Servicios Financieros. El plan contempla que los proyectos NER destinen un 1 por ciento de la facturación de cada organización a nutrir a esta entidad. Estos recursos generarán un fondo de maniobra que canalizarán a la realización de préstamos para el día a día de las organizaciones, con un precio muy competitivo y sin la aplicación de ningún tipo de comisión. Una sinergia financiera que atenderá una parte de la financiación y que permitirá a las organizaciones afrontar otro tipo de planes empresariales con mayor solvencia.

15 Publicidad 1 DE MARZO DE

16 16 1 DE MARZO DE 2015 Proyección Social NERGroup El Equipo de Compromiso Social supera la cota de los euros de inversión anual El centenar de ideas aplicadas desde 2010 apoyan la integración y el desarrollo humano El Compromiso con la Sociedad se configura como uno de los distintivos de NER Group. Como recogen en sus textos desean ser sujetos activos para lograr un mejor Desarrollo Humano, Justo y Sostenible. Hasta la fecha, han desplegado un centenar de planes aprobados que han respaldado acciones de integración social. JESÚS GALINDO. Bilbao El Equipo de Compromiso con la Sociedad de NER Group ha cumplido un lustro de actividad entre 2010 y Cinco años en los que las ideas presentadas por las personas de sus distintas organizaciones han ido en aumento año a año, como los proyectos desarrollados y los recursos destinados a su ejecución. Para valorar el esfuerzo desarrollados por las personas de NER Group hay que indicar que en estos cinco años han aprobado y desarrollado más de un centenar de ideas, con la inversión de más de 2,5 millones de euros, un millar de participantes y más de horas de aportación. Estos números, como ya hemos señalado se han intensificado con el paso de los años y, actualmente, la asociación ha alcanzado un ritmo de aprobación de más de 30 proyectos anuales con una inversión superior a los euros. Los recursos económicos se obtienen de la aportación de las organizaciones integrantes de NER Group: un 2,5 por ciento de los resultados económicos, mientras que el voluntariado surge del 2 por ciento del tiempo laboral estipulado para respaldar las acciones sociales. En este caso, conviene recordar que todas las acciones aprobadas por el Equipo de Compromiso Social se aprueban con los fondos y el tiempo de personal estipulado para su ejecución. Las actuaciones impulsadas en el campo social son de lo más diversas, aunque predominan las que se relacionan con la integración de las personas, la educación, la difusión La actividad de las personas de NER Group tiene la vista puesta más allá del taller. de las relaciones y los valores solidarios y la sostenibilidad y el medio ambiente. Por ejemplo, y como referencia, las últimas ideas y proyectos aprobados por este equipo incluyen la ayuda a los niños extranjeros en los estudios y facilitar su integración social, los campamentos de verano para los pequeños embajadores del Sahara, la ayuda al retorno de inmigrantes a su país y la potenciación de su futuro en Africa, el programa Aprender Haciendo - Eginez Ikasi, el impulso del programa de formación académica y orientación labo-

17 NERGroup Proyección Social 1 DE MARZO DE ral de personas con Síndrome de Down, el proyecto para concienciación de Lur Denok y la alimentación ecológica -ver despiece anexoo la realización de una actividad deportiva (Rallye Sprint Goierri) a favor de Stop San Filippo. La actividad internacional también cuenta con un destacado número de actividades. Por ejemplo, han abordado un programa de formación para el apoyo de la normalización de las lenguas indígenas en Colombia, en concreto de la lengua Nasa Yuwe. También resulta impactante el proyecto para el afianzamiento de La actividad exterior impulsa la formación y la sanidad orfanatos sostenibles en Uganda, para lo que se ha transferido herramientas y conocimiento para conseguir su autosuficiencia. Asimismo, aunque adaptados a las realidades locales, han profundizado en planes para impulsar los huertos ecológicos en comunidades de Perú, Uruguay y Bolivia. La sensibilización social con los problemas de la inmigración es una constante en los planes de NER Group. Así, han organizado conferencias abiertas para sensibilizar sobre la inmigración clandestina, y desplegado planes para facilitar la vuelta de inmigrantes a sus países de origen tras años de situación precaria entre nosotros. En este caso, las acciones han contado con la transferencia de capacidades profesionales para contribuir a un retorno más sólido en las perspectivas personales. En el campo de la sanidad, NER Group ha lanzado planes como el combate contra la Anemia Falcimore, que ha incluido la recopilación y envío de material sanitario en desuso en el Hospital de Galdakao a la Association Nationale des Drepanocytaires de Doula (Camerún). La acción se completó con la adquisición de un doppler para los médicos y la realización de las labores de logística y transporte por parte de siete voluntarios de NER Group. La ejecución de este plan ha dado continuidad a otras ideas de suministro de medicinas y equipamiento médico en Senegal. El mundo de la infancia es otro de los apartados con gran cantidad de iniciativas en desarrollo, tanto en casa como en el extranjero. Se persigue desde la promoción de los valores éticos en la escuela hasta la diversificación del curriculum para la integración de jóvenes en riesgo de fracaso escolar o el suministro de filtros de agua en escuelas de la India. Evidentemente, trabajan por cambiar y mejorar la sociedad. Lur Denok, un nuevo canal agrario La preocupación por el medioambiente impregna todo el pensamiento de NER Group. Una de las vertientes donde se manifiesta esta preocupación es en el compromiso medioambiental. Entre los proyectos sociales que abordan para consolidar esta preocupación social destaca el NER Entre los proyectos sociales impulsados por NER Group destaca Lur Denok, una entidad sin ánimo de lucro especializada en la producción y distribución de alimentos ecológicos en la que han invertido más de euros. Actualmente, Lur Denok cuenta con dos huertos activos en Astigarraga y Ajangiz, cada uno con dos hectáreasycon3y2 puestos de trabajo, respectivamente. Los objetivos del proyecto pasan por la creación de empleo, el cultivo de tierras en desuso, la creación de una cultura de alimentación ecológica y la difusión del modelo en las escuelas. Para impulsar estas actividades, Lur Denok ha abierto una tienda online, en colaboración con Compromiso medioambiental Zuahitz Eguna - El Día del Arbol, con el que quieren contribuir a la recuperación del bosque autóctono. Las últimas jornadas se han celebrado en Zerain (Gipuzkoa) y en Muxica (Bizkaia). Entre ambos eventos se plantarán cerca de robles, hayas, cerezos, tejos, entre otras especies. En el ecommerce Hermeneus, que está abierta a todas las personas de NER Group, no sólo a los casi 300 socios. El canal de distribución también se canaliza a través de las tiendas Hurbilekojalea, también encuadradas en NER Group, que ya se extienden por Beasain, Algorta, Zarautz, Amorebieta, Santutxu y proyectos para Las Arenas y Donostia. primer caso, NER colaboró con las Eskola Txikiak, y en el segundo con la Fundación Lurgaia. Asimismo, el equipo de compromiso con la sociedad impulsó el proyecto para la limpieza del río Urola a su paso por Azkoitia, actuaciónenlaque colaboraron 25 voluntarios de las empresas Zubiola y Logos.

18 18 1 DE MARZO DE 2015 Las Organizaciones NERGroup Vocación internacional Empresa Especializada en la fabricación de máquinas y herramientas de alta precisión para el brochado y laminado en frío. Adapta sus productos a las necesidades de sus clientes Amorebieta Datos 2014: 160 empleados. C umplido su medio siglo de existencia, la compañía Ekin se enorgullece de ser una empresa líder en la fabricación de máquinas y herramientas. Su apuesta por la I+D+i y la adaptación de sus productos a las necesidades de cada cliente le han convertido en un referente a escala europea y mundial. Su equipo está compuesto por 160 personas que, gracias a su departamento de ingeniería, imagina y diseña productos punteros en colaboración con centros tecnológicos de primer nivel europeo. La compañía cuenta con un plan estratégico que, además de incluir un proceso de transformación para reorganizar su sistema de gestión y producción según los preceptos de ner group, contempla unos ambiciosos objetivos en materia de internacionalización con inversiones productivas. En primer lugar, la política de internacionalización de Ekin hacia países como India, Mexico y Brasil, tuvo su primer hito importante con la compra, en 2012, del 74 por ciento del capital de la empresa Saluja Tools, que cuenta con una experiencia de más de 40 años como fabricante de herramientas de corte en India con una plantilla de 100 personas. Desde aquella fecha la empresa pasó a llamarse Ekin Saluja. El segundo hito importante en la expansión de Ekin se concretó en 2013 con la apertura de una planta en la ciudad mexicana de Querétaro, cuyas instalaciones estarán plenamente operativas en el ejercicio de 2017 tras ejecutar un nuevo plan de inversiones de 7 millones de euros. Las previsiones del proyecto apuntan a que en 2017, con la planta totalmente operativa, Ekin dispondrá de una plantilla en México de entre 70 y 80 personas así como una facturación estimada en siete millones de euros que supondrá el 26 por ciento del total de su cifra de negocio en ese año. Asimismo. Ekin reforzó mas tarde su expansión internacional con la adquisición del grupo brasileño Arthur Klink en una operación valorada en 6 millones de euros. El objetivo de esta operación es el de atender el mercado de la fabricación de brochas para automoción en el área del Mercosur. Con esta compra, el fabricante de herramienta de corte con sede en la localidad de Amorebieta se hizo cargo de la marca y de todo el equipamiento que Arthur Kilnk distribuye entre las dos factorías de metros cuadrados de superficie total de que dispone en el país suramericano: la planta de fabricación, ubicada en la región de Sorocaba (Sao Paulo), y la nave de Servicios, localizada en Gravati (Rio Grande Do Soul). Con ellas cubre el 45 por ciento del mercado brasileño. Royde Diseño y fabricación de distintos rodamientos, herrajes, sistemas deslizantes y varios tipos de piezas decoletadas. Bergara Datos 2014: 28 empleados y unas ventas de 3 millones de euros. R oyde (Rodamientos y Decoletaje) es una cooperativa especializada en el diseño y fabricación de rodamientos especiales, herrajes, sistemas deslizantes y piezas decoletadas que fue fundada en 1983 y que se integró en ner group en La compañía está presente, con importantes cuotas de mercado, en más de 24 países fruto de un proceso de internacionalización emprendido hace más de 20 años. En este sentido, los principales mercados de la empresa guipuzcoana son los de países como Alemania, Francia, Suecia y Europa en general. Sin embargo, los rectores de Royde se encuentran intensificando su presencia exterior en otros mercados como los de Argentina, Chile, México, EEUU, Sudáfrica, etc. En concreto, Royde exporta el 70 por ciento de su facturación. Asimismo, la dirección de Royde destaca que entre sus últimas actividades se puede citar una serie de inversiones en maquinaria y CAM para reforzar su área de decoletaje. Royde también es especialistas en el mecanizado de gran variedad de materiales como aceros inoxidables, al carbono, al cromo, latón, bronce, etc. Las fuentes antes citadas destacan que como fruto de su colaboración con Tecnalia acometerán el mecanizado de piezas de materiales menos convencionales como aceros avanzados de alta resistencia, níquel, titanio, magnesio, biometales, etc. Arreche Decoletaje de precisión (piezas mecanizadas de precisión en tornos automáticos) y fabricación y venta de carburadores. Tolosa Datos 2014: 40 empleados y unas ventas de euros. T alleres Arreche es una empresa especializada en servicios de decoletaje de precisión y en la fabricación de carburadores para scooters, ciclomotores y pequeña maquinaria agrícola. Entre las actividades recientes de la compañía guipuzcoana se puede señalar el importante esfuerzo de internacionalización que está acometiendo. En este sentido, los responsables de talleres Arreche han destacado que, además de intensificar nuestras ventas en nuestros mercados habituales (Alemania, Francia, Reino Unido, Chequia), en la actualidad estamos realizando importantes esfuerzos en países del continente americano, como puede ser México, a través del consorcio de exportación Fastenex. Así, las fuentes citadas destacan que como primer paso en el país norteamericano, ya hemos creado una filial, Arretxe México con el fin de ir acercándonos a los clientes mexicanos del sector automotor, actividad en la que estamos intensificando nuestra presencia. La capacidad productiva de Arreche en el campo del decoletaje abarca una amplia gama de piezas complejas con diámetros de entre 3 y 26milímetros en materiales diversos como latón, aluminio, acero, acero inoxidable, en series medianas y grandes. Además, Arreche fabrica carburadores cuyos difusores puede tener desde 12 hasta 24 milímetros de diámetro.

19 NERGroup Las Organizaciones 1 DE MARZO DE Motor eléctrico en todo Empresa Diseño, desarrollo y fabricación de máquinas y motores eléctricos para todo tipo de sectores e industrias como pueden ser los de elevación, automoción, generación, transporte, energías renovables, ferrocarril, naval, etc. Abanto y Ciervana L os responsables de Lancor, compañía especializada en el diseño y fabricación de motores eléctricos en su planta de la localidad vizcaína de Gallarta, ven claro que este tipo de aparatos tienen aplicaciones en todos los sectores y actividades que necesiten una fuerza tractora. En este sentido, la comañía, que inició su andadadura fabricando motores eléctricos para las principales compañías ascensoristas y de elevación del mundo, han puesto un listón muy alto a su Departamento de I+D+i cuyos miembros ya están desarrollando motores electricos, síncronos y asíncronos, para otros sectores tan diversos como son las energías renovables, la automoción, el naval, el ferrocarril, etc. De esta manera, el área de innovación de la compañía vizcaína, integrada en ner group, acaba de lanzar una nueva línea de generadores de entre 1,5 kilovatios y 10 kilovatios de potencia, dirigida fundamentalmente a pequeñas instalaciones de energía eólica. Este proyecto, que se incluye en el programa europeo Horizon 2020, tiene una segunda fase consistente en la ampliación de la potencia de los citados generadores hasta los 40 kilovatios. Por otro lado, el departamento de ingeniería de la empresa gallartina trabaja ya en la creación de una turbina de 3,4 kilovatios para el aprovechamiento energético de las corrientes marinas. El proyecto se enmarca en el programa europeo EEA Grants, y tiene como objetivo el desarrollo inicial de un prototipo de un metro de longitud, aunque sus medidas operativas alcanzarán los 12 metros.el programa cuenta con la participación del CDTI y las inversiones que se realizarán en España en este campo alcanzan un valor de 42 millones de euros. Asimismo, y como otro proyecto innovador, hay que indicar que Lancor participa en el Programa Estratégico de Consorcios de Investigación Empresarial Nacional (CIEN), con el desarrollo de nuevos motores de 60 kilovatios para microbuses. Este proyecto cuenta con un presupuesto de 150 millones de euros y está liderado por Repsol. En lo que respecta a su línea principal de negocio (los motores eléctricos para elevación), sobresale un acuerdo firmado con la división alemana de uno de sus principales clientes, la compañía japonesa Yaskawa. Este convenio contempla que la multinacional comercialice en Europa los productos de Lancor con marca propia. El producto de la compañía vizcaína que está siendo objeto de este acuerdo de distribución es una máquina denominada SILA que consiste en un equipo síncrono conformado con imanes permanentes. El acuerdo firmado ya ha generado sus primeros frutos puesto que, sólo en 2014, Lancor facturó en el mercado europeo más de 200 unidades de la máquina citada, principalmente en los países de Europa del Este. Por último, hay que señalar que la citada compañía Yaskawa confío a Lancor un contrato de 60 millones en motores para ascensor. TTT Goiko Especialista en el templado por inducción de las piezas de sus clientes, sobre todo de los sectores de automoción y aeronáutica. Zumarraga Datos 2014: 37 empleados y unas ventas de 3 millones de euros. L a compañía TTT Goiko, integrada en el Grupo TTT de tratamientos térmicos superficiales, está especializada desde hace 50 años en el templado por inducción de las piezas que le envían sus clientes y dispone de unas instalaciones de metros cuadrados en el Polígono Industrial de Argixao de la localidad guipuzcoana de Zumarraga. La empresa aplica los tratamientos por inducción para obtener superficies duras y resistentes al gripaje yalosesfuerzos pudiendo tratar piezas, en grandes series o de forma unitaria, cuyos pesos oscilan entre los 6 gramos y las 32 toneladas con dimensiones de hasta 12 metros por 4 metros y por 2,5 metros. A pesar de que TTT Goiko recibe el 60 por ciento de sus pedidos desde empresas de automoción, también tiene clientes llegados de otros sectores como Máquinas-herramienta, Bienes de equipo, Ferrocarril, Herramientas, Elevación, etc. Entre los medios productivos que TTT Goiko posee en sus instalaciones destacan 15 generadores de inducción (de hasta 400 kw), con 33 estaciones de trabajo estándar polivalentes (con CNC) y especiales (automatizadas). Asimismo, dispone de 4 hornos de revenido y sus actividades incluyen el diseño y fabricación propia de inductores teniendo mas de 2000 de ellos referenciados. A su vez, la compañía de Zumarraga cuenta con un laboratorio metalográfico que dispone de 7 durómetros, 2 microdurómetros, equipos de microscopio y equipamiento de ensayos no destructivos. Nerei Desarrollo de soluciones urbanas innovadoras e interactivas con el punto de partida de la patente Birloki de mobiliario urbano. Bilbao Sin datos anuales por ser este año 2015 su primer ejercicio. N erei (emotional intelligent), es una Start Up apoyada y participada por el resto de las empresas de ner group para desarrollar soluciones urbanas innovadoras e interactivas, teniendo como punto de partida inicial la patente Birloki de mobiliario urbano. Esta patente consiste en un tipo de farola inteligente que lleva incorporados diversos elementos entre los que destaca un panel informativo. Este dispositivo visual estará conectado en tiempo real con el ayuntamiento de la ciudad para que el ciudadano pueda enviar SMS a las áreas municipales, así como entrar en las redes sociales para interactuar. Nerei tiene oficinas en Bilbao y Singapur, ciudad en donde acaba de establecer la filial Nerei Singapore PTE LTD para Asia. Entre las próximas actividades de la Start Up se puede citar el proyecto de implementar su solución Birloki en la ciudad de Bilbao así como el reciente establecimiento de negociaciones con agencias gubernamentales de Singapur con el mismo objetivo. Además, Nerei se encuentra desarrollando una propuesta similar para la ciudad de Penang, en Malasia; además de otros proyectos de renovación urbana. Nerei ya ha participado en varios congresos y recibido premios como el ser finalistas en la Media Architecture Biennale en Dinamarca. Además, la Start Up ha estado presente en el Asian Innovation Forum (Hong Kong), en el World Cities Summit (Singapore) y ha sido seleccionada como una de las TOP 5 Start Ups en el Smart Cities de Nueva Delhi.

20 20 1 DE MARZO DE 2015 Las Organizaciones NERGroup Software al `Cloud Sarein Consultoria IT especializada en proveer soluciones integrales en el campo de las Tecnologías de la Información (TIC s). Erandio Datos 2014: 26 empleados y unas ventas de 2,2 millones de euros. L a consultora Sarein remonta sus orígenes al año 1996, fecha desde la que viene ofreciendo soluciones integrales en el campo de las Tecnologías de la Información (TIC s), en las dos áreas de Soluciones de Infraestructuras y de Soluciones de Negocio. En este sentido, según destacan los responsables de la compañía, Sarein viene centrándose en los últimos tiempos en dos líneas estratégicas como son la evolución al Cloud (la nube) de los servicios informáticos y en el desarrollo de soluciones propias. Estas fuentes indican que, dentro de su primera línea estratégica, Sarein se encuentra ejecutando proyectos de infraestructura como el servicio en Azure, el cloud de Microsoft, lo que permite a sus clientes pasar del modelo tradicional de datacenter propio en sus instalaciones a un modelo basado en el pago por uso de infraestructura y software en la nube. En este campo, las mismas fuentes señalan que la alianza de Sarein con Microsoft ha permitido a la compañía posicionarse como un partner de referencia tanto para servicios en Azure como en Office 365, la solución de productividad en el cloud líder en el mercado. Asimismo, la dirección de Sarein remarca que todo ello se está ejecutando sin olvidarnos de dar el máximo valor en las soluciones de informática tradicional mediante proyectos de infraestructura y servicios asociados al datacenter e informática de usuario, incluso -agregan-, mediante servicios de outsourcing informático. Por el lado de la línea de negocios de soluciones propias, las fuentes antes citadas indican que la labor de Sarein se centra actualmente en el desarrollo de aplicaciones que reporten un valor diferencial al negocio de nuestros clientes y, conjuntamente con nuestro equipo de Innovación Producto y Servicio, estandarizarlas y posicionarlas en el mercado. En este orden, la dirección de la consultora informática agrega, como hecho reciente, el desarrollo de una solución de ticketing orientado a negocios con venta de entradas en la web. Asimismo, otros desarrollos recientes de Sarein son el denominado gosat, una aplicación de movilidad para servicios de asistencia técnica a domicilio, e Infrauna, solución de control de pasos de fauna en infraestructuras de transporte, que ha sido desarrollado conjuntamente con un socio especialista en este área. Sin salir del campo de las soluciones de negocio, también cabe señalar que Sarein lanzó el pasado año el nuevo desarrollo Firma-e y digitalizada, con certificaciones de firma biométrica. Este desarrollo pretende agilizar procesos masivos y trámites en ventanilla a la vez que elimina procesos de minimo valor añadido para la empresas que trabajan bajo estas circunstancias. Por último, Sarein ataca la Innovación colaborando con centros tecnológicos de primer nivel como DeustoTech, Tecnalia o CTIC. Además del desarrollo Infauna, antes citado, Sarein cuenta con otros como el Progeven (promocion y gestión de eventos culturales), Branka4u (transacciones bancarias móviles seguras) y Moss (gestión de incidencia y cobro en movilidad). I caza es una empresa bilbaína que lleva 30 años asesorando proyectos de interiorismo para sus clientes, asumiendo dirección de obras, coordinación de gremios y otros servicios. Entre las novedades de Icaza destacan una serie de inversiones tecnológicas como la instalación de un Panel Wall en su escaparate para la presentación de novedades al peatón, la puesta en marcha de una APP del producto para los profesionales y una nueva aplicación en tecnología digital y realidad aumentada para presentar los proyectos a los clientes. Esta aplicación ha sido desarrollada en colaboración con Tecnalia. Icaza ha creado un servicio innovador de coworking social, denominado Icaza colaborando S2M, un espacio de trabajo compartido donde hay una nueva modalidad de pago: el capital social. Icaza es U rtxintxa, asociación creada en 1986, tiene entre sus objetivos la formación de educadores de tiempo libre y profesores de la enseñanza reglada en áreas de conocimiento del ocio educativo y de la normalización lingüística del Euskara. Urtxintxa también se dedica a implementar formación en centros escolares en el ámbito de la cultura colaborativa yaladina- mización directa de actividades con niños y jóvenes (colonias de verano, estancias en albergues, etc.). Sus actividades también abarcan la publicación de materiales en diversos soportes dirigidos a la comunidad educativa: libros, cd-roms, dvd-s, juegos de mesa. Como ejemplo de todo ello, el área de I+D+i de Urtxintxa ha desarrollado un proyecto denominado Herramienta de dinamización digital para entornos formativos, a la vez que su área H Icaza Diseño de interiorismo, amueblamiento o elección de materiales para proyectos de sus clientes. Bilbao Datos 2014: 14 empleados y unas ventas de euros. el primer centro de la red internacional Seats 2 Meet a escala nacional. Entre las referencias de Icaza destacan proyectos de Banco Madrid, Elecnor, Panelfisa, Jolaseta, Ampo, etc. Urtxintxa Proyectos de formación y dinamización en el ámbito de la pedagogía social. Donostia Datos 2014: 21 empleados y unas ventas de euros. de internacionalización acaba de poner en marcha un proyecto de Formación e implementación de planes educativos en la recuperación de lenguas indígenas de Colombia. Heroslam Diseño y fabricación de diversas herramientas de roscado por laminación. Gallarta Datos 2014: 50 empleados y unas ventas de 3,8 millones de euros. eroslam es un fabricante especializado en herramientas de laminado de roscas para la industria de elementos de fijación que trabaja en este sector desde Entre las últimas novedades de la compañía en el área de productos se puede señalar la obtención de las licencias Mathread y Taptite, y el desarrollo interno de un recubrimiento especial, Gogor, para el roscado de piezas de alta dureza. Asimismo, la compañía ha ejecutado unas inversiones de euros que se han destinado a la puesta en marcha de nuevos equipos productivos en su planta en los últimos tres años. Desde la internacionalización, destaca su participación en ferias del sector que se han celebrado en Dusseldorf, Stuttgart y Las Vegas. La compañía exporta el 75 por ciento de sus ventas a países como Francia, Alemania, USA, Turquía y Polonia. Heroslam cuenta con el Premio Txemi Cantera 2012, el Top Products, 2012 y 2013, de la Revista Fastener y el de Fomento a las Sociedades Laborales 2014.

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