EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL

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1 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN EL SISTEMA PORTUARIO ESPAÑOL

2 Contenido Características l Sistema La necesidad una gestión estratégica en el Sistema La Planificación l proyecto CMI El molo conceptual CMI en el Sistema La componente tecnológica El proceso implantación l CMI

3 Características generales l Sistema ASPECTOS JURIDICOS SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL compuesto por : 27 Autoridas Portuarias, como entidas recho público, con personalidad jurídica y patrimonio propios inpendientes los l Estado, que incorporan ntro su responsabilidad gestión a 45 puertos interés general. Un Ente Público (Puertos l Estado) adscrito al Ministerio Fomento, con personalidad jurídica y patrimonio propios, encargado la coordinación y control la eficiencia l Sistema titularidad estatal. S.C. PALMA FERROL MARÍN-PONTEVEDRA S.C. TENERIFE LA CORUÑA VILLAGARCÍA VIGO HUELVA CÁDIZ PTO. ROSARIO ARRECIFE AVILÉS GIJÓN SANTANDER PUERTOS DEL ESTADFO SEVILLA BILBAO PASAJES ALMERÍA MOTRIL MÁLAGA ALGECIRAS CEUTA BARCELONA TARRAGONA CASTELLÓN SAGUNTO VALENCIA GANDÍA ALICANTE CARTAGENA MELILLA MAHÓN IBIZA ALCUDIA PALMA DE MALLORCA S.S. GOMERA LA ESTACA LAS PALMAS

4 ASPECTOS FUNCIONALES Características generales l Sistema SISTEMA PORTUARIO DE TITULARIDAD ESTATAL formado por los siguientes órganos directivos : En Autoridas Portuarias el Consejo Administración está compuesto por miembros signados por las respectivas Comunidas Autónomas (órgano la Administración Territorial), a propuesta diferentes organismos locales. En Puertos l Estado el Consejo Rector está compuesto por 17 miembros signados por el Ministerio Fomento. S.C. PALMA FERROL MARÍN-PONTEVEDRA S.C. TENERIFE LA CORUÑA VILLAGARCÍA VIGO HUELVA CÁDIZ PTO. ROSARIO ARRECIFE AVILÉS GIJÓN SANTANDER PUERTOS DEL ESTADFO SEVILLA BILBAO PASAJES ALMERÍA MOTRIL MÁLAGA ALGECIRAS CEUTA BARCELONA TARRAGONA CASTELLÓN SAGUNTO VALENCIA GANDÍA ALICANTE CARTAGENA MELILLA MAHÓN IBIZA ALCUDIA PALMA DE MALLORCA S.S. GOMERA LA ESTACA LAS PALMAS

5 La necesidad una gestión estratégica en el Sistema TRANSFORMACION DEL MARCO JURÍDICO-ADMINISTRATIVO Antes 1992: Molo intervencionista basado en unidas administrativas pendientes l MOPU Disminuyen las funciones control Puertos l Estado A partir 1992: Puertos l Estado fija directrices básicas y objetivos gestión, asigna recursos y apoyos financieros, planifica inversiones, fine la política general recursos humanos y costes personal A partir 1997: Molo dirección Puertos l Estado es encargado ejecutar la política portuaria l Gobierno, finir objetivos generales gestión y aprobar programación financiera y inversiones. Ejerce asimismo el control la eficiencia gestión. Integración intereses económicos y territoriales las Comunidas Autónomas en la gestión portuaria. Regulación l marco actuación l rol los sectores públicos y privados para favorecer la competencia.

6 La necesidad una gestión estratégica en el Sistema EVOLUCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO Y DE GESTION TOOL PORT Puerto prestador l conjunto los servicios portuarios. Internalización servicios y actividas. CRITERIOS DE GESTIÓN PÚBLICA Estructura compartimentada y burocrática. Visión mecánica la eficacia. Orientada a la gestión infraestructuras. Jerárquización. CENTRALIZACIÓN Métodos cisión centralizados. Organización orientada al control. LANDLORD PORT Puerto proveedor infraestructuras y espacios, orientados a la satisfacción l cliente. Externalización servicios y actividas no estratégicas. CRITERIOS DE GESTIÓN PRIVADA Estructura flexible y adaptable. Visión orgánica la eficacia. Orientada a la satisfacción l cliente. Coordinación. DESCENTRALIZACIÓN Métodos cisión participativos. Organización orientada a la integración mediante objetivos comunes.

7 La necesidad una gestión estratégica en el Sistema PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA EN EL SISTEMA PORTUARIO MARCO ESTRATEGICO Marco referencia actuación l Sistema Titularidad Estatal PLAN ESTRATEGICO PLAN DIRECTOR (Rev.Tr.) Desarrolla el molo negocio cada puerto en base al Marco Estratégico NIVEL ESTRATEGICO Autoridad Portuaria n 1 Autoridad Portuaria n 27 CUADRO DE MANDO INTEGRAL NIVEL ESTRATEGICO OPERATIVO Autoridad Portuaria n 1 Autoridad Portuaria n 27 MODELO DE GESTION ESTRATEGICO que permita al Sistema completar el proceso seguimiento y evaluación, alineando la Estrategia con los Objetivos Operativos PLAN DE EMPRESA (Rev. An.) Se configura como el conjunto objetivos y actuaciones que finen la perspectiva gestión cada Autoridad Portuaria. Plan Inversiones Presupuesto

8 L a planificación l proyecto CMI VARIABLES CRITICAS DE ACTUACIÓN RIESGO + GESTION DEL CAMBIO IMPLANTACIÓN TECNOLOGICA - DESARROLLO CONCEPTUAL - + PRIORIDAD

9 L a planificación l proyecto CMI Comité Planificación CMI Equipo asesor EPPE Equipo Dirección / Desarrollo l Proyecto Equipo Director Equipo Consultor Direcciones Funcionales Resto AA.PP. AA.PP. Marín- Pontevedra Equipos Trabajo AA.PP. Piloto AA.PP. Gijón AA.PP. Castellón AA.PP. Baleares

10 El molo conceptual CMI en el Sistema M ISIÓN VISIÓN VALORES Garantizar la actividad portuaria, directa o indirectamente, promoviendo la excelencia en la gestión y prestación servicios, con la finalidad contribuir al sarrollo económico-social nacional y las CCAA en las que se asienta. Siendo un elemento clave continuidad en la cana intermodal. Garantizando servicios calidad y valor añadido. Promoviendo la iniciativa privada en el sector. Gestionando los recursos bajo el principio autosuficiencia económica. Orientación al cliente. Aprovechamiento los recursos. Contribución al sarrollo l entorno. PROPOSICION DE VALOR AL CLIENTE MODELO OPERATIVO DEL NEGOCIO MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

11 El molo conceptual CMI en el Sistema MODELO MODELO DE DE NEGOCIO NEGOCIO ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR TOOL PORT Puerto prestador l conjunto servicios portuarios Internalización servicios y actividas A LANDLORD PORT Puerto proveedor infraestructuras y espacios portuarios Orientado a la satisfacción l cliente Externalización servicios y actividas no estratégicas Desarrollo Desarrollo y y Gestión Gestión Inversiones Inversiones DEFINICIÓN DE Gestión Gestión Clientes COMPETENCIAS Clientes CRITICAS Prestación Prestación Servicios Servicios DEFINICIÓN DE LÍNEAS ESTRATÉGICAS DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS Programa Programa Inversiones Inversiones Calidad Calidad Servicio Servicio Liberalización Liberalización DEFINICIÓN DE INDICADORES Financiación Financiación Inversiones Inversiones Política Política Precios Precios Marketing Marketing Externalización Externalización El Cuadro Mando Integral be permitir a cada Autoridad Portuaria implantar y optimizar el Molo Negocio, en un entorno Autonomía Funcional.

12 LINEAS ESTRATEGICAS El molo conceptual CMI en el Sistema CRECIMIENTO La Autoridad Portuaria be lirar los esfuerzos la comunidad portuaria para conseguir el crecimiento económico l Puerto. Principalmente mediante: la captación nuevos tráficos (diversificación), la consolidación los actuales, y su filización a través la oferta nuevos servicios, la mejora la calidad, la política precios, el sarrollo l marketing portuario y la potenciación las inversiones la iniciativa privada. Diversificación tráficos. Filización. Calidad. Marketing. EXCELENCIA OPERATIVA La Autoridad Portuaria be favorecer la excelencia en la operación la actividad portuaria optimizando todos sus procesos, controlando y coordinando todas las actividas, para que se ofrezca un servicio competitivo, fiable y calidad, con un coste eficiente y unos niveles seguridad y respeto medioambiental excelentes. Servicio global competitivo. Fiabilidad y calidad. Optimización recursos. Ejecución procesos.

13 LINEAS ESTRATEGICAS AUTOSUFICIENCIA ECONOMICA El molo conceptual CMI en el Sistema El sarrollo la Autoridad Portuaria be hacerse con base en la autosuficiencia económica, basada en el aumento los ingresos y la optimización los costes forma que se minimice el enudamiento. Incremento ingresos. Optimización costes. OPTIMIZACION DE INFRAESTRUCTURAS Optimizar el crecimiento sostenible l sistema a través una excelente gestión inversiones que mejoren las infraestructuras portuarias (evitando la sobrecapacidad l sistema) y potenciando la financiación privada a la actividad portuaria. Gestión excelente inversiones. Potenciación la inversión privada. INTEGRACION EN EL ENTORNO Conseguir el respaldo activo l entorno socio-económico a través l respeto l medioambiente y la oferta servicios valor a la sociedad. Respeto al medioambiente. Oferta servicios valor a la sociedad.

14 ESTRUCTURA DEL MAPA ESTRATEGICO El molo conceptual l CMI en el Sistema Económica La perspectiva valor es una Perspectiva Económica, que implica que los objetivos máximos las Autoridas Portuarias estén orientados al sarrollo económico l país y las CCAA a través la consecución los objetivos l crecimiento, la autosuficiencia económica, y la optimización las inversiones. Clientes Comunidad Portuaria Entorno La perspectiva clientes, una parte está dicada a los propios clientes l negocio y otra parte al entorno socio-económico que roa a la Autoridad Portuaria. En esta segunda parte ben incluirse objetivos relación los puertos con la ciudad y la comunidad en la que se asientan. Procesos La perspectiva procesos, recoge aquellas etapas la cana valor la Autoridad Portuaria que son claves para conseguir los objetivos la perspectiva clientes y la perspectiva económica. Algunos ejemplos los procesos la cana valor la Autoridad Portuaria, podrían ser: los procesos marketing y comercial, la prestación servicios (Atraque, operación, satraque y spacho), los procesos relación con otros agentes, los procesos control calidad y seguridad, etc. Recursos las Autoridas Portuarias Prestadores Servicios Recursos La perspectiva recursos be recoger los elementos básicos que hacen funcionar la Autoridad Portuaria, a nivel interno (Personas, Organización, Sistemas y Tecnología), a nivel externo (Prestadores Servicios y proveedores externos), y las propias infraestructuras portuarias. Amás be recoger objetivos clave l sarrollo la actividad los prestadores servicios, que ben potenciar la competitividad las AAPP. Debido al contenido la perspectiva, su nombre es Perspectiva Recursos. Personas Organización y Cultura Activos Físicos Sistemas y Tecnología

15 Recursos Procesos Clientes Económica Crecimiento Incrementar el volumen negocio GE.1 Captar nuevos tráficos y GC.1 clientes Ampliar / especializar la oferta infraestructura, espacios, GC.5 instalaciones y servicios Ser excelentes en gestión y mantenimiento infraestructuras e instalaciones GP.9 Promover GP.1 I+D+I Orientar Organización a Estrategia y GR.1 promover cambio cultural Excelencia Operativa Autosuficiencia Económica las AAPP Alcanzar GE.2 rentabilidad acuada Aumentar peso Tener un nivel relativo ingresos enudamiento GE.4 fijos GE.5 acuado Potenciar Marketing GP.6 Clientes Negocio Filizar GC.2 clientes Propuesta Valor Mejorar Servicios GP.8 Estiba Desarrollar y mornizar sistemas GR.2 Gestión Tener precios GC.4 competitivos Fomentar Fomentar la la competencia competencia en en prestación prestación GP.11 servicios servicios Control/tutel a prestadores GP.3 servicio Conseguir un equipo humano GR.3 motivado y comprometido Misión AA.PP. Mejorar imagen GC.3 percibida Orientar procesos a satisfacción l GP.7 cliente y calidad Mejorar Servicios Paraduaneros GP.10 GR.4 Gestionar relaciones agentes clave económicos y sociales Optimización las Infraestructuras Mejorar forma sostenible las infraestructuras GE.3 portuarias Optimiza r Costes AP GP.5 Potenciar inversión ajena GP.2 Entorno Integración con el Entorno Conseguir respaldo activo GC.7 l entorno socio-económico Minimizar incintes / GC.6 accintes Garantizar seguridad y respeto al medioambiente GP.4 Dotar a la AAPP instrumentos que permitan el control/tutela prestadores GR.5 servicios

16 Recursos Procesos Clientes Económica Crecimiento Incrementar el volumen negocio GE.1 Captar nuevos tráficos y GC.1 clientes Ampliar / especializar la oferta infraestructura, espacios, GC.5 instalaciones y servicios Ser excelentes en gestión y mantenimiento infraestructuras e instalaciones GP.9 Promover GP.1 I+D+I Orientar Organización a Estrategia y GR.1 promover cambio cultural Excelencia Operativa Autosuficiencia Económica las AAPP Alcanzar GE.2 rentabilidad acuada Aumentar peso Tener un nivel relativo ingresos enudamiento GE.4 fijos GE.5 acuado Potenciar Marketing GP.6 Clientes Negocio Filizar GC.2 clientes Propuesta Valor Mejorar Servicios GP.8 Estiba Desarrollar y mornizar sistemas GR.2 Gestión Tener precios GC.4 competitivos Fomentar Fomentar la la competencia competencia en en prestación prestación GP.11 servicios servicios Control/tutel a prestadores GP.3 servicio Conseguir un equipo humano GR.3 motivado y comprometido Misión AA.PP. Mejorar imagen GC.3 percibida Orientar procesos a satisfacción l GP.7 cliente y calidad Mejorar Servicios Paraduaneros GP.10 GR.4 Gestionar relaciones agentes clave económicos y sociales Optimización las Infraestructuras Mejorar forma sostenible las infraestructuras GE.3 portuarias Optimiza r Costes AP GP.5 Potenciar inversión ajena GP.2 Entorno Integración con el Entorno Conseguir respaldo activo GC.7 l entorno socio-económico Minimizar incintes / GC.6 accintes Garantizar seguridad y respeto al medioambiente GP.4 Dotar a la AAPP instrumentos que permitan el control/tutela prestadores GR.5 servicios

17 Recursos Procesos Clientes Económica Misión Excelencia Autosuficiencia Optimización Crecimiento Económica las AA.PP. las Integración con Operativa AAPP Infraestructuras el Entorno Importe Neto la Cifra Alcanzar Negocio Incrementar el Productivvidad Económica/m GE.2 rentabilidad lineal muelle Mejorar forma volumen acuada sostenible las negocio Aumentar peso Tener infraestructuras un nivel GE.3 GE.1 relativo ingresos enudamiento portuarias GE.4 fijos GE.5 acuado Clientes Negocio Nivel Inversión Privada Clientes Entorno Captar nuevos tráficos y Filizar Volumen tráfico movido GC.1 clientes clientes GC.2 Conseguir respaldo activo GC.7 Propuesta Valor l entorno Ampliar / socio-económico especializar la oferta infraestructura, Tener Mejorar imagen Minimizar espacios, precios GC.5 GC.3 percibida incintes / instalaciones y GC.4 competitivos servicios GC.6 accintes Coste Paso Mercancía T0 +T1+T3+coste estiba+servicios indirectos Ser excelentes (amarre, practicaej, remolque) Potenciar Fomentar Fomentar la la Orientar Optimiza en gestión y Marketing competencia competencia procesos a Garantizar r en en prestación prestación satisfacción l Costes mantenimiento seguridad GP.6 GP.11 servicios servicios GP.7 cliente y calidad AP y infraestructuras GP.5 respeto al e instalaciones GP.9 Tiempo Escala: medioambiente Potenciar GP.4 Promover inversión Mejorar Control/tutel Tiempo espera+tiempo maniobra Mejorar I+D+I ajena GP.1 Servicios a prestadores Servicios atraque+tiempo operación+tiempo GP.2 GP.8 Estiba GP.3 servicio Paraduaneros GP.10 maniobra satraque+tiempo salida Indice rendimiento operativo : Orientar Organización a Estrategia y GR.1 promover cambio cultural Desarrollar y mornizar sistemas GR.2 Gestión Conseguir un equipo humano GR.3 motivado y comprometido Mercancia manipulada/horas cargascarga Gestionar relaciones agentes clave GR.4 económicos GR.5 y sociales Dotar a la AAPP instrumentos que permitan el control/tutela prestadores servicios

18 El molo conceptual l CMI en el Sistema Objetivos Marín Ría Pontevedra Indicadores Marín Ría Pontevedra 31% 0% 24% 69% 76% Objetivos Adaptados Objetivos Particulares Objetivos Comunes TOTAL OBJETIVOS: 26 Indicadores Particulares Indicadores Comunes TOTAL INDICADORES: 78 (59 comunes) Mapa Mapa CMI CMI

19 El molo conceptual l CMI en el Sistema Objetivos Gijón Indicadores Gijón 11% 11% 30% 78% 70% Objetivos Adaptados Objetivos Particulares Objetivos Comunes TOTAL OBJETIVOS: 27 Indicadores Particulares Indicadores Comunes TOTAL INDICADORES: 84 (59 comunes) Mapa Mapa CMI CMI

20 La componente tecnológica ACTUACIONES REALIZADAS Diversidad Diversidad sistemas sistemas informáticos informáticos en en el el Sistema Sistema Auditoría Auditoría Sistemas Sistemas Prospección Prospección aplicaciones aplicaciones CMI CMI en en el el mercado mercado Preselección Preselección aplicaciones aplicaciones CMI CMI sobre criterios sobre criterios establecidos establecidos Desarrollo Desarrollo prototipos prototipos sobre sobre aplicaciones aplicaciones seleccionadas seleccionadas Divergencia Divergencia opiniones opiniones (coste, (coste, control control la la herramienta, herramienta, escalabilidad) escalabilidad) Presentación Presentación prototipos prototipos a a directores directores Sistemas Sistemas Información Información y y facilitadores facilitadores CMI CMI en en el Sistema el Sistema Elección Elección finitiva finitiva software software pospuesta pospuesta e e implantación implantación provisional provisional herramienta herramienta sencilla sencilla que que soporte soporte el el molo conceptual molo conceptual finido finido

21 La componente tecnológica

22 La implantación l CMI Con la finición l Molo Conceptual CMI para el Sistema y el sarrollo una herramienta informática soporte sólo se consigue la primera parte l proceso implantación la Estrategia. Para conseguir la integración efectiva en la gestión es necesario que pase a formar parte l proceso gestión, es cir: Que se operativice la estrategia, sincromizar la visión largo plazo (estrategia) con la visión corto plazo (operaciones) Que se utilice como guía en las reuniones ejecutivas seguimiento l negocio y toma cisiones. Que sea el instrumento utilizado para la comunicación periódica a toda la organización los resultados conseguidos. Que favorezca el diálogo estratégico entre los integrantes la organización y potencie el trabajo en equipo para la consecución los objetivos finales. Que sea el elemento clave en la asignación recursos y priorización iniciativas a emprenr. COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN GENERALIZADA GENERALIZADA SOFTWARE SOFTWARE CMI CMI PLAN DE EMPRESA PLAN DE EMPRESA MECANISMOS DE MECANISMOS DE COORDINACIÓN COORDINACIÓN

23 La implantación l CMI Los mecanismos coordinación y cisión en la mayoría empresas se estructuran por áreas funcionales y/o procesos negocio. Ejemplo Perspectiva Financiera Perspectiva Clientes Perspectiva Procesos Perspectiva Recursos Comité Dirección Comité Financiero Comité Comercial Comité Calidad Comité RRHH Este molo clásico coordinación presenta una serie sventajas: Los distintos comités no tienen una visión global l negocio (a excepción l comité dirección), ya que los integrantes estos comités suelen ser las propias personas l partamento responsable los temas que compren el comité (Ej.: el comité financiero suele estar integrado por el equipo l partamento financiero, el comercial por los comerciales, etc.). Al tener una visión sesgada la situación general la organización, en muchas ocasiones estos comités no puen aportar soluciones a los temas que tratan ya que necesitan conocer la opinión otros responsables áreas para terminar forma conjunta la mejor alternativa. Por consiguiente gran parte los temas acaban llegando al Comité Dirección sin haber sido prácticamente tratados con anterioridad, convirtiéndolo en un cuello botella. Los equipos las diferentes áreas funcionales piern interés al ver que para muchos temas no puen aportar soluciones y el Comité Dirección se ve saturado. Este molo amás favorece el fortalecimiento las barreras partamentales y dificulta el trabajo en equipo entendido en su sentido más amplio.

24 La implantación l CMI Comités Creación Valor Clientes Negocio Entorno Comité Crecimiento Comité Optimización Infraestructuras Comité Excelencia Operativa Comité Comité Autosuficiencia Integración con Económica el Entorno 6 Comité Recursos Perspectiva Recursos Perspectiva Procesos Perspectiva Clientes Perspectiva Económica

25 La implantación l CMI Mecanismos Comité CMI CMI (mensual) (mensual) Un Coordinación ejemplo mecanismos coordinación y cisión finidos Comité Comité en una Autoridad Dirección Portuaria son: (semanal) (semanal) Es el foro para la toma cisiones más alto nivel. Es el mecanismo clave comunicación l equipo directivo. Su principal función es favorecer la coordinación l trabajo todo el equipo directivo Comités Comités Creación Creación valor valor Hacen un seguimiento la evolución los objetivos estratégicos y operativos. Aseguran que al Comité CMI le llegan todos los temas críticos. Oficina Oficina CMI CMI Asegura la implantación l CMI: la herramienta informática, los ajustes en el contenido l molo CMI, la comunicación resultados a todos los colectivos y la atención dudas y sugerencias.

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