Fortalecimiento Municipal Área de Modernización del Estado

Transcripción

1 Fortalecimiento Municipal Área de Modernización del Estado Soporte Técnico en la instalación y seguimiento de los Consejos Cantonales de Coordinación Interinstitucional

2 SEGUNDO ENTREGABLE INFORME FINAL DE CUMPLIMIENTO DE TERMINOS DE REFERENCIA Consultor, Lic. Henry Guillén Agosto 2010 Las opiniones contenidas en este informe no reflejan el critério o la Opinión de las organizaciones facilitadoras de La Unión Europea

3 TABLA DE CONTENIDO Soporte Técnico en la instalación y seguimiento de los Consejos Cantonales de Coordinación Interinstitucional Objetivo del Documento Descripción del Servicio Control de Tiempo Cronograma Plan de Gestión del Riesgo Sistematizar la información de campo Metodología Resultados Hallazgos Principales Gestiones realizadas en los Consejos de Coordinación Cantonal Interinstitucional Cumplimiento de Objetivos específicos: En relación con las lecciones aprendidas: En relación con las buenas prácticas: Implementar instrumentos que faciliten la planificación y gestión de los CCCI, orientados hacia la administración de resultados y la promoción de propuestas de impacto regionales

4 Fecha Desde Fecha Hasta D02 Informe Final 1 Objetivo del Documento Comunicar Informe Final de la Consultoría para brindar soporte técnico a la unidad de Fortalecimiento Municipal del Área de Modernización del Estado de MIDEPLAN en la instalación y seguimiento de los Consejos de coordinación interinstitucional en el marco del Proyecto Fortalecimiento de las Capacidades Municipales para la Planificación del Desarrollo Humano Local en Costa Rica. 2 Descripción del Servicio Entregable Principal 2 Descripción Criterio de Aceptación INFORME FINAL Aglutinar, analizar y proyectar recomendaciones, en relación con la información relativa a la situación de los CCI, en el país durante el primer año de vigencia del decreto, en el proceso de organización e instalación de los Consejos de Coordinación Interinstitucional. Contar con los documentos revisados y aprobados. 3 Control de Tiempo El tiempo de formulación del Entregable Principal 1, se realizó transcurrido un mes de la firma del Contrato. 3.1 Cronograma Cronograma EDT Fase 1. Sistematización de la Información de Campo 1.2 Hito Fase 1 Informe #1 26/03/ /04/ Desarrollo de productos específicos 1.3 Hito Fase 2 Informe #2 01/05/ /09/2010

5 4 Plan de Gestión del Riesgo Perfil de Incidencias de Riesgo: Número Causa Riesgo Probabilidad Impacto Vulnerabilidad existente en la operación actual, que forma parte del quehacer normal de los usuarios. Falta de información fidedigna del avance de los procesos por parte de los responsables de seguimiento en las Secretarias Técnicas Falta de selección del personal de apoyo por competencias de asistencia documental y logística Falta generación de competencias de coordinación y planificación regional Falta proceso de generación de competencias con orientación a la descentralización municipal Heterogeneidad de las Secretarias Técnicas de los CCCI, varían el proceso interno de estos Concejos, sin un patrón común Se requiere documentar los procesos basados en interpretaciones incorrectas de la gestión, y que no se aplique la normativa establecida. Se requiere competencias en generación de pensamiento estratégico para asesorar al Alcalde en la dirección operativa del CCCI Se requiere diseñar y aplicar herramientas de alineación interinstitucional con el modelo de desarrollo humano cantonal Se requiere un proceso de comprensión de la estrategia local de descentralización y transferencia de competencias para orientar la dinámica de coordinación interinstitucional. ALTO MEDIO MEDIO ALTO ALTO ALTO LEVE ALTO ALTO ALTO 5 Sistematizar la información de campo. Se trabajó con doce Municipalidades que tienen instalados los CCI. Esta fase se coordinó con el Lic. Esteban Arias, y bajo el acompañamiento en su zona de gestión del Lic. Raúl Ramírez Huertas, UDT de FOMUDE para la Zona de Alajuela. Esta fase comprendió actividades seguimiento en la aplicación de las herramientas transferidas durante la asistencia a las sesiones de los CCCI. Las herramientas diseñadas para la generación de nuevas competencias en coordinación y planificación regional, permitieron definir: a. indicadores de resultados, b. capacitación a las personas que coordinan las Secretarias Técnicas; c. vinculación y creación de canales de información entre las instituciones participantes d. retroalimentación entre los miembros de los CCCI; e. acompañamiento de experto por parte de Mideplan con los CCCI seleccionados. Al cierre de este proyecto se participó en sesiones de trabajo de los CCCI, por medio de visitas, atención de consultas, elaboración de formularios y herramientas de gestión y evaluación, para el seguimiento y soporte técnico de los CCCI, en la cobertura que adelante se señala:

6 CUADRO 1 DETALLE DE MUNICIPALIDADES VISITADAS AL 29 DE ABRIL DE 2009 Fuente: Bitácora de Seguimiento. Consultor MUNICIPALIDAD VISITAS REALIZADAS MORA 1 ALAJUELA 3 CARTAGO 3 PURISCAL 3 ATENAS 2 GRECIA 2 RIO CUARTO 1 LEON CORTES 2 TARRAZÚ 2 DOTA 2 BARVA 1 SANTA BARBARA 1 PEÑAS BLANCAS 2 SAN RAMÓN 1 PALMARES 1 Durante la generación de los servicios de apoyo y soporte técnico se realizaron observaciones importantes que forman parte de los insumos a incluir en la estructuración de este proceso. Adicionalmente integramos a este informe los resultados conocidos del proceso de acompañamiento en la instalación y apoyo de los Consejos de Coordinación Cantonal Interinstitucional, realizados desde octubre de Metodología Se programa evaluar y generar indicadores a partir de la experiencia del primer año que permita establecer una línea basal en función de los principales procesos generados a partir de la entrada en vigencia del decreto y que sirva de fundamento para la toma de decisiones y para orientar el desarrollo nacional y las propuesta de ajuste a esta política pública. CON LA PARTICIPACIÓN DEL DIRECTOR EJECUTIVO DEL IFAM, SE CONSTITUYÓ EN EL CONSEJO DE COORDINACIÓN DISTRITAL DE PEÑAS BLANCAS, EN SAN RAMÓN DE ALAJUELA, UNA SUBCOMISIÓN PARA EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO DEL ICE EN LA CUENCA DEL RIO TORO AMARILLO.

7 Tabla 1 : Items de matriz de indicadores CODIGO VARIABLE INDICADOR 1 2 ACUERDO DE FORMALIZACIÓN DEL CCCI MAPA DE ACTORES INSTITUCIONALES ACTA DE FORMALIZACIÓN PORCENTAJE DE ASISTENCIA SEGÙN CONVOCATORIA 3 4 ALINEAMIENTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL PROYECTIZACIÓN DE ACCIONES LINEAS DE ACCIÓN DEL PLAN DE DESARROLLO HUMANO / COVERTURA DETERMINADA DE SERVICIOS DE LAS INSTITUCIONES PARTICIPANTES AGENDA DE TRABAJO SECTORIAL O POR COMISIONES CUESTIONARIO DE MONITOREO PARA PARTICIPANTES EN CONSEJOS CANTONALES DE COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL 5 EVALUACIÓN Estos ítems nos permiten tener una métrica de la situación de los CCCI, brindándonos una herramienta para comprender las razones de fortalecimiento, congruencia y coherencia de las funciones, servicios y competencias, esperados para estas instancias. A su vez se crea una base de datos, para la toma de decisiones y para orientar el desarrollo nacional y las propuestas de ajuste a esta política pública. 7 Resultados Al 31 de agosto de 2010 hemos realizado 27 visitas a las municipalidades seleccionadas, con un promedio de siete horas por visita, incluyendo participación, elaboración de materiales, traslados, como asesor metodológico facilitado por el Ministerio de Planificación, elaborando el material y los ejercicios necesarios para el cumplimiento de los objetivos de soporte técnico de esta consultoría. En total se registraron 189 horas de servicio. 7.1 Hallazgos Principales En términos generales los hallazgos más significativos son los siguientes: Heterogeneidad en el manejo de los procesos de las Secretarias Técnicas.

8 o La estructura de la Secretaría técnica correspondió en todos los casos analizados, a una delegación y asignación de funciones realizada por el Alcalde Municipal, según la naturaleza de los recursos humanos disponibles. En el 80% de los casos analizados la designación correspondió a personal de apoyo de la Alcaldía, que incluía a la Secretaria de la Alcaldía o Asistentes Administrativos. Se consideró esta función como un recargo de actividades sin reconocimiento e incentivo DURANTE EL CCCI DE CANTÓN DE BARVA, SE REALIZÓ EL EJERCICIO METODOLÓGICO DE ALINEAR EL PLAN DE DESARROLLO HUMANO CANTONAL, CON LOS PROYECTOS EN EJECUCIÓN POR PARTE DE LAS INSTITUCIONES PARTICIPANTES. adicional. Solo en uno de los casos correspondía a personal del área de Planificación Municipal, que es el caso de San Ramón. La principal actividad de la Secretaría es realizar la convocatoria y dar seguimiento a la participación de los representantes institucionales. Falta de alineamiento entre las Líneas de Acción de los Planes de Desarrollo Humano Cantonal, con las Agendas de trabajo de los Consejos de Coordinación Cantonal Interinstitucional. En el propósito de establecer una línea de pensamiento estratégico, se realizaron ejercicios metodológicos, para conocer el contenido de los Planes Anuales Operativos de las Instituciones participantes en los CCCI, y procurar transferir la orientación contenida en las líneas de acción de los Planes de Desarrollo Humano, propuestos por el proyecto de Fortalecimiento de las Capacidades Municipales para la Planificación del Desarrollo Humano Local EL CCCI DE GRECIA ACORDÓ CREAR UNA SUBCOMISIÓN PARA ATENDER LA COORDINACIÓN INTERINSTITUCIONAL DEL DISTRIO DE RIO CUARTO, PARA ELLO SE ANALIZÓ EL PDHC EN LO RELACIONADO CON ESTE DISTRITO.

9 en Costa Rica. Se reiteró este ejercicio a fin de que la información disponible en las áreas de planificación de cada institución ofreciera los datos de Metas y Presupuesto disponible para el año De los resultados se organizó una propuesta de trabajo por Comisión, según la estructura de prioridades definida en el CCCI. Las Secretarias Técnicas requieren un fortalecimiento de las capacidades de gestión de los CCCI según el Decreto de creación y la directriz de gobierno. o La continuidad del procesos de los CCCI, de cara al cambio de las nuevas autoridades Municipales, depende de la capacitación y autonomía de la Secretaría Técnica del equipo de apoyo de la Alcaldía Municipal. En los caso en que se confunde la función de este órgano de asistencia y apoyo, para el próximo año, se verá un debilitamiento del proceso de trabajo, al realizarse cambios en las Alcaldías. Para ello se recomendó integrar personal de apoyo, relacionado con Departamentos de Planificación, u otra área Administrativa. El Mapa de Actores clave ( MAC) que deben participar en los CCCI, no se encuentra definido. o Se debe capacitar en el uso de Mapas de Actores Clave. Este análisis estaba ausente en los CCCI visitados, y se limitaba al envió de correspondencia, según la experiencia previa en la Alcaldía. Se elaboró material para la transferencia y la generación de formularios requerido para la generación de los MAC, los cuales se probaron en el CCCI de Puriscal. EN EL CCCI REALIZADO CONJUNTAMENTE POR LAS TRES MUNICIPALIDADES LEON CORTES, TARRAZÚ Y DOTA, SE DETALLA LA PARTICIPACIÓN DE LA FUERZA PUBLICA, QUIENES SON ACTORES CLAVES PARA LA GESTIÓN DE LOS CCCI. Falta de técnicas de trabajo parlamentario en los procedimientos de toma de decisiones o El proceso de documentación de los Planes Operativos de los distintos participantes, ha experimentado una falta de uniformidad. Se destacó la ausencia de técnicas parlamentarias, en el manejo de las sesiones, que desmejoraban la comunicación y el control de los acuerdos. Para mejorar esta debilidad se orientó a la persona responsable de la Secretaría Técnica, a fin de que iniciara la dinámica de Discusión de Mociones,

10 Votación de Acuerdos, y Seguimiento de Resultados, con elaboración de actas, o minutas por sesión de trabajo. El Seguimiento de los acuerdos debe responder a una agenda previa de trabajo. Resultado de la ausencia de técnicas parlamentarias, el seguimiento de los acuerdo resultaba ausente y con baja capacidad de control, se requirió orientar a las Secretarias Técnicas, para orientar el espacio de trabajo de los CCCI, en un espacio de toma de decisiones y ejecución de líneas de acción. El ejercicio de decisión, más común era el acuerdo de fecha de convocatoria, que en todos los casos siempre debía ser sometido a validación, sin que se estableciera una estructura determinada, o día y hora uniforme mensual. Esto debido a la dinámica de algunos funcionarios en rotar su participación y otros requieren confirmación de asistencia del superior. No fue posible encontrar en el actual nivel de madurez organizacional una oportunidad de estructurar planes de trabajo de mediano plazo, sino CCCI _ CARTAGO 1. CON LA PARTICIPACIÓN DE UN GRUPO PERMANENTE DE REPRESENTANTES DEL SECTOR PÚBLICO, EL CCCI DE CARTAGO SE REUNE EN EL PALACIO MUNICIPAL DE LA CIUDAD DE CARTAGO. que la labor de este primer año, se dedicó a la consolidación del espacio de trabajo común y a la valoración de los alcances y utilidad del espacio para la coordinación interinstitucional. DURANTE EL CCCI DE SANTA ANA, SE APLICÓ UNA METODOLOGÍA PARA IDENTIFICAR ACCIONES POR INSTITUCIÓN PÚBLICA SEGÚN EL PDHL DEL CANTÓN.

11 La Convocatoria no se apoya en la norma de asistencia obligatoria de las instituciones, según el decreto. o A pesar de contar con la oportunidad de una asistencia obligatoria, la ausencia de los participantes no generaba en la mayoría de los casos una reacción de amonestación o notificación al superior jerárquico del funcionario. Toda vez que el ambiente de cercanía entre los miembros del CCCI los orientaba a tolerar las ausencias. En esta fase de trabajo de los CCCI, la participación tiende a organizar un equipo interdisciplinario y transversal, que CCCI_ LOS SANTOS. REUNIÓN EN NOVIEMBRE DE 2009, PARA CONFORMAR UNA ESTRATEGIA REGIONAL QUE INCLUYE LA PARTICIPACIÓN DE LOS ALCALDES DE LEON CORTES Y TARRAZÚ. apoya los proyectos de la Municipalidad y de algunas instituciones que se encuentran ejecutando proyectos. Pero en el nivel de Programas, la tendencia del trabajo organizado fue la creación de Subcomisiones para temas concretos de interés de algunos grupos de organizaciones. Esta situación se reforzó en los casos en que la estructura de análisis de los Planes de Desarrollo Humano Cantonal, nos permitió determinar Programas prioritarios, y la sugerencia de crear comisiones permitía agrupar por áreas de interés a los participantes, y generar trabajo en proyectos específicos. 8 Gestiones realizadas en los Consejos de Coordinación Cantonal Interinstitucional Se asesoró en la sistematización del proceso de alineación para el cumplimiento de los Planes de desarrollo Humano Cantonal, estableciendo: o Herramientas de seguimiento de procesos internos; o Elaborando lineamientos e instrumentos técnicos de planificación, que permiten orientar la gestión de los CCCI, o Instruir en el uso de la Guía De Trabajo, Y Lineamientos Metodológicos Para El Funcionamiento Y Apoyo Operativo De Los Consejos Cantonales (Consejos De Coordinación ), Distritales (CDCI) Y Regionales (CRCI) De Coordinación Interinstitucional. o Motivar al cambio para fortalecer las capacidades de las Secretarías Técnicas, en relación con los procesos de organización, convocatoria y seguimiento de resultados.

12 9 Cumplimiento de Objetivos específicos: Se detalla las observaciones relevantes, en cumplimiento de los objetivos de esta consultoría. Evaluar la implementación de CCI, durante el primer año de vigencia del decreto. Para cumplir con este objetivo, se inicio un seguimiento de todos los Consejos de Coordinación asistidos, de tal manera que las personas responsables de los CCCI, suministraron la información relacionada con Agendas, Minutas y Actas de Sesiones, Listas de asistencias, Proyectos y Procedimientos aplicados. Esta información se utilizó para analizar el trabajo realizado, su estructura y proyección lo cual permitió analizar patrones y modelos de trabajo. En los anexos se incluye información relevante según la fuente. Generar Instrumentos técnicos que permitan un funcionamiento y una operatividad efectiva de los CCI En cumplimiento de este objetivo, se participó en la formulación de una primera Guía de Trabajo, que permitió un avance metodológico en el desempeño de los CCCI, y que viene siendo mejorada y ajustada según las lecciones aprendidas y buenas prácticas observadas en la ejecución de este asesoría. La guía se utilizó como herramienta de trabajo con las secretarias técnicas para asesorar sobre su aplicación, lo cual permitió transferir herramientas metodológicas y evaluar su uso y eventual mejora. Se adjunta en los anexos la Guía Metodológica. De la experiencia obtenida, se han formulado los siguientes instrumentos metodológicos: a. Dinámica de interacción de participantes según los principios del CCCI b. Cuadro Resumen de los Planes de Desarrollo Humano Cantonal por líneas de acción. c. Cuadro de identificación de acciones concurrentes del PDHC, entre los miembros del CCCI d. Análisis de Resultados de acciones concurrentes y cuadros de análisis e. Análisis de priorización de líneas de acción del PDHC por participantes del CCCI f. Presentación de acciones concurrentes por Institución participante g. Creación de Comisiones por proyecto o eje de gestión según el PDHC h. Evaluación anual de la percepción de participantes sobre el trabajo del CCCI Además se realizaron dinámicas de trabajo, con el siguiente detalle: a. Matriz de alineación del Plan de Desarrollo Humano Cantonal con los Planes Anuales Operativos de las instituciones participantes. Para la elaboración de este instrumento se resumió el PDHC y creó la matriz de acciones, para su vinculación con los PAO, utilizando una hoja de control por pareo, que permitía el registro de control respectivo. Se adjunta en los anexos como Matriz de Alineación. b. Matriz de tabulación de resultados. Para el análisis de los resultados de alineación se realizó un tabulación que permitió generar cuadros y gráficos de resultados que fueron

13 presentados a los CCCI, para su análisis y discusión. Se adjunta en los anexos como Matriz de tabulación. c. Presentación en Mapa de Actores Clave. Para transferir esta técnica se elaboró una presentación orientada a CCCI. Se adjunta en los Anexos. d. Dinámica de integración. Para facilitar el reconocimiento de los miembros del CCCI, se diseño una actividad de presentación y transferencia de valores asociados al trabajo de equipo, uso de recursos limitados, vinculación personal. e. Dinámica de valoración del pensamiento creativo y el pensamiento estratégico. Se diseño una actividad de presentación y transferencia de valores asociados a las capacidades de pensamiento estratégico, utilizando como medio el conocimiento básico de los participantes en la misión y visión de sus organizaciones. f. Evaluación de la Gestión Anual del CCCI. Para analizar la percepción que tienen los miembros del CCCI, se elaboró una encuesta que permite conocer la opinión de los participantes en relación con los resultados del trabajo logrado durante el primer año. Se adjunta en los anexos como Cuestionario de Monitoreo. Capacitar en la creación de CCI, con base en las experiencia y buenas prácticas identificadas durante esta asesoría. Se participó por sus características, en un total de catorce CCCI, en los que se realizó un trabajo de orientación metodológica de las Sesiones de Trabajo y acompañamiento a los encargados de las Secretarias Técnicas, para apoyar el uso de instrumentos de organización y el alineamiento de trabajo en relación con los Planes de Desarrollo Humano Cantonal. 10 En relación con las lecciones aprendidas: a. La experiencia evidenció las debilidades en la organización de los CCCI, vinculados que en la única necesidad de la Alcaldía por coordinar acciones en el municipio. En la formulación de procesos de corto plazo, las organizaciones que demostraron estar abiertas a las necesidades operativas y estratégicas de otras instituciones, que no era la Municipalidad, y en algunos casos al punto de compartir el liderazgo técnico, demostraron mayor solvencia estructural y capacidad de seguimiento de los acuerdos. Por ejemplo en el caso del CCCI-Peñas Blancas, se recomendó crear una subcomisión liderada por funcionarios del ICE, con el objetivo de dar seguimiento al Proyecto Toro Amarillo y su impacto local; esto permitió una vinculación de actores clave, con el liderazgo de una profesional en sociología del ICE, que facilitó y ordenó los resultados que se requerían desde lo local. b. La función de coordinación interinstitucional es propia de la Alcaldía Municipal, y el ejercicio de los CCCI permite formalizar en una instancia de control y seguimiento los acuerdos de coordinación. Esta estrategia fortalece el trabajo de los Alcaldes, y

14 permite proponer agendas de trabajo para equipos técnicos, que aportan un valor de análisis interdisciplinario. c. La madurez de la estructura funcional de algunos Municipalidades, permitió contar con recurso experto, asociados a la Planificación, y ello facilitó el diseño y trabajo estructurado de los CCCI. El uso de recurso orientado al apoyo administrativo y logístico, como convocatoria y alimentación, no fortaleció una visión estratégica, pero si permitió consolidar una plataforma de servicios básica para sostener la motivación de asistencia de los participantes. DURANTE EL CCCI DE EN LA REGION DE LOS SANTOS SE DEBIO GENERAR UN MODELO DE TRABAJO CONJUNTO PARA DETERMINAR CON BASE EN LOS TRES PLANES DE DESARROLLO, LA DINÁMICA DE SELECCIÓN DE ACCIONES PRIORITARIAS PARA LA REGIÓN. d. La organización política proviene del Estado y en materia de regionalización no se puede cambiar la dinámica de los ministerios, para mejorar la toma de decisiones locales, por Municipio. Durante esta consultoría se evidenció que las estructuras de organización del servicio público por región, son diferente en cada cantón, e inclusive en algunos casos diferentes en el nivel de los distritos de algunos cantones. Para atenuar los amenazas asociadas a esta situación, se recomendó la creación de una Subcomisión del CCCI en aquellos Distritos, donde la regionalización del servicio público es diferenciada del resto del Cantón, como es el caso de Rio Cuarto de Grecia. En el caso del Consejo de Distrito de Peñas Blancas de San Ramón, se dan las mismas condiciones anteriores, pero por su nivel de autonomía, este equipo de trabajo opera en el nivel de Consejo. e. Los Consejos de Coordinación deben asumir la responsabilidad de gestionar los planes y programas aprobados por los Concejos Municipales de corto, mediano y largo plazo. Su estrategia potencia el desarrollo local en los cantones, supera la concepción centralista de coordinación interinstitucional

15 y asume el propósito de dar respuesta a las demandas que están presentes en lo local, y que involucra otros sectores de servicio público. f. EL nivel de manejo técnico y administrativo de los CCCI, no se define en los alcances facilitados por la normativa vigente. Se requiere mayor conocimiento de la normativa, para organizar la operatividad de los Consejos de Coordinación, dirigir las convocatorias y organizar ejecutivamente las sesiones de los Consejos de Coordinación, por lo que se hace necesario capacitar en este sentido. g. A pesar que la toma de decisiones regionales está constituida por el conjunto acciones estratégicas que son de exclusivo resorte del Gobierno Central; la gestión estrategia de los CCCI, está orientada a optimizar el uso de los mecanismos y potestades legales e institucionales que el actual marco jurídico y legal ofrece, para la coordinación regional. h. Cuando la secretaría técnica era integrada por personas que conocen el contenido de los Planes de Desarrollo Humano Local y su dinámica social, los CCCI recibían un impulso adicional orientado al éxito del trabajo en ejecución de líneas de acción. Igual resultado devenía con la participación de los miembros del Equipo de Gestión Local, que participan en los CCCI, lo que en todos los casos resultó altamente conveniente. i. En relación con los Planes de Desarrollo Humano Local, en el trabajo de los CCCI, se asumieron como un compromiso del más alto nivel político; lo cual ha permitido alinear las acciones pertinentes y difundir las necesidades expuestas en estos planes, como si se tratase de una línea básica de intereses comunales que deben ser atendidos por todas las instancias públicas. Dichos lineamientos se orientaron a mejorar la calidad de la coordinación y programación interinstitucional, generando información de carácter estratégico para el proceso de evaluación de la gestión, de los resultados y de la rendición de cuentas. 11 En relación con las buenas prácticas: Durante la ejecución de esta consultoría, se identificaron algunas experiencias que se adecuan a una determinada perspectiva exitosa de la gestión de los CCCI, por cumplimientos de normas o negociación de parámetros consensuados; o porque la experiencia ha generado resultados positivos, demostrando su eficacia y utilidad en un contexto concreto. En particular puedo citar las siguientes:

16 a. En el CCCI Puriscal, se practicó un ejercicio de Mapa de Actores Clave, para generar un inventario de organizaciones. Inició con el nombramiento de un responsable del inventario, que recayó en la Secretaria de la Alcaldía, quien es la encargada de convocatoria, que por experiencia y ocupación conoce el territorio y a las personas que lo conforman. b. En el CCCI de Peñas Blancas, se opera con un expediente de convocatorias que registra la información de comunicación y asistencias. Esta práctica permite extender una constancia de ausencia para efectos de control disciplinario, cuando se requiera. c. En el CCCI de Cartago, se inició un proceso de definición de Agendas de Trabajo, determinadas por los ejes estratégicos del Plan de Desarrollo Humano Cantonal, lo que redundó en una recomendación de estructura en Subcomisiones. Es imperativo contar con Agendas, que respondan a un plan de trabajo que integre la labor del equipos interdisciplinarios, y que debe responder a un proceso que inicie el reconociendo de la labor de coordinación de la Municipalidad. d. En el CCCI de Palmares, Rio Segundo y Cartago, se trabajó en una dinámica de reunión, que facilita el diálogo y la conversación; la organización del espacio de trabajo con mesas, sillas o escritorios en forma de letra U o bien letra O; permitió el contacto visual permanente entre las y los miembros, además de una comunicación más democrática. e. En relación con MIDEPLAN la estrategia asumida frente a los CCCI, se manifiesta en la creación de vínculos que facilitan un análisis de la concordancia y pertinencia de las acciones estratégicas y sus metas con el PND, así como con el compromiso con los Planes de Desarrollo Humano Cantonal, siendo una instancia coherente para el control de su ejecución y avance integrado desde el servicio público. f. En general, la construcción de estos sistemas de coordinación, sobre la base del trabajo de las Secretarías Técnicas, tiene como punto de partida en la capacidad de articular Agendas de Trabajo, entre los miembros del mismo. Estas Agendas se relacionan con el seguimiento y evaluación de cumplimiento de los acuerdos tomados; y con una definición táctica de apoyar desde la Alcaldía, de manera interinstitucional, la ejecución de actividades de los Planes de Trabajo acordados. 12 Implementar instrumentos que faciliten la planificación y gestión de los CCCI, orientados hacia la administración de resultados y la promoción de propuestas de impacto regionales. Como resultado del los insumos obtenidos durante esta consultoría, se recomienda orientar logros en la construcción de la política pública para la descentralización, que visualice un PROGRAMA a nivel del Ministerio de Planificación, de forma que se construya un marco estratégico para la vinculación entre lo local, lo regional y lo nacional.

17 La importancia de los Consejos de Coordinación en cada cantón, se enfatiza en el propósito funcional que las Alcaldías le otorguen, como un instrumento para solventar las necesidades de vinculación y comunicación del sector público, con respecto a los planes de trabajo de las distintas instancias del Poder Ejecutivo. Esto hay que replantearlo desde una visión nacional, debido a que tiene su valor funcional para el Municipio, pero también debiera tenerlo para la estrategia de ejecución del Plan Nacional de Desarrollo; lo otro sería lograr un significado y uso desde lo local, sin vinculación en lo nacional. Por supuesto se debe enfatizar desde lo nacional, en la orientación hacia la descentralización por su valor táctico en la generación de nuevas competencias y capacidades locales. En síntesis, de la muestra de casos analizada se evidencia que existe diferencias de criterios metodológicos, entre los diferentes CCCI, pero que una adecuada asesoría técnica, permite proponer ajustes que fortalezcan su organización y operación proactiva. Para MIDEPLAN, resulta importante la valoración de los resultados de las metas propuestas por los CCCI, fortaleciendo la presencia de planes anuales o de corto plazo, y de una óptima programación de dichas metas, no están referenciadas a un período particular. En un nivel operativo, los instrumentos de seguimiento y planificación de la Secretaría Técnica, manifiestan una ausencia de explicaciones de tipo metodológico que permitan analizar de forma fluida los documentos en que se reporta el grado de avance de las metas incluidas en los Planes de Desarrollo Humano Local, por lo que uno de los aspectos que contribuirían a mejorar el uso táctico de los CCCI, es establecer Programas de trabajo individualizando responsables, metas, recursos y plazos de ejecución. Se anexan los documentos e instrumentos de referencia, según la indexación anterior. Lic. Henry Guillén Picado Consultor