Cuando se compara la gestión de recursos

Transcripción

1 TRABAJO EN EQUIPO Campeonato del Mundo de Rallies: Un estudio comparativo sobre el trabajo en equipo japonés y occidental La diferente filosofía de gestión de RR.HH. que tienen la cultura japonesa y la occidental se evidencia de forma clara en sus aproximaciones a aspectos como el compromiso, la cultura, el trabajo de equipo, la colaboración, la comunicación entre los miembros de un equipo y la estructura organizativa. El entorno competitivo del Campeonato del Mundo de Rallies ejemplifica ambas realidades, su forma de proceder y sus resultados. SALVADOR CAÑELLAS, INGENIERO INDUSTRIAL y Subcampeón del WRC (World Rally Car Categoría Junior) 2003; MANEL RAJADELL y OLGA PONS, profesores del Departamento de Organización de Empresas de la Universidad Politécnica de Cataluña. Autor: Título: CANELLAS, Salvador Cañellas; RAJADELL, Manel y PONS, Olga. Campeonato del Mundo de Rallies: Un estudio comparativo sobre el trabajo en equipo japonés y occidental. Fuente: Capital Humano, nº 187, pág. 66. Abril, Resumen: En este artículo se compara la Gestión de Recursos Humanos desde dos perspectivas diferentes; el modelo japonés y el modelo occidental, en el ámbito de un Campeonato del Mundo de Rallies. La comparación pone de manifiesto las ventajas e inconvenientes de ambos planteamientos que presentan evidentes diferencias, especialmente en aspectos como el compromiso, la cultura, el trabajo de equipo, la colaboración, la comunicación entre los miembros de un equipo y la estructura organizativa. Descriptores: Gestión / Trabajo en equipo / Equipos de alto rendimiento. FICHA TÉCNICA Cuando se compara la gestión de recursos humanos entre un equipo japonés y uno occidental surge una pregunta: Competir en un equipo que sigue una filosofía japonesa frente a un modelo occidental ofrece ventajas que pueden ayudar a ganar un Campeonato del Mundo de Rallies? Este trabajo responde a esta pregunta. Para ello se analiza el caso del equipo japonés Suzuki Motorsport, estableciendo una comparación con equipos de competición occidentales en general, y el de Seat Sport en particular. Resulta interesante establecer esta comparación ya que España, junto con Italia, son los países que más se alejan de la filosofía japonesa de trabajo de un equipo de competición. El conocimiento del modo de trabajar de Seat y Suzuki en el entorno de la alta competición automovilística permite señalar factores que determinan el rendimiento del equipo en un caso y otro. El objeto de análisis serán los manufacturer teams o equipos oficiales de los constructores de automóviles. Estos equipos presentan unas características, que son del todo necesarias para optar a ganar un Campeonato del Mundo: Tienen una estructura de organización muy bien definida. Todos funcionan según unos parámetros fácilmente identificables. Están formados por unas 40 personas (los más pequeños) hasta unas 150 personas (los más grandes). Capital Humano 66 Nº 187 Abril 2005

2 A priori puede parecer que la gestión del trabajo en un equipo de rallies japonés permite alcanzar un mayor rendimiento, pero la historia no lo demuestra, según los resultados de los últimos años. Aunque se deberían considerar otros factores como la competitividad del vehículo y del piloto, se trata de identificar aquellos parámetros del modelo de gestión japonés que implican mejoras del rendimiento del equipo aportando ventajas competitivas frente a los equipos occidentales. 2. MODELO DE GESTIÓN JAPONÉS: EL CASO SUZUKI MOTORSPORT 2.1. ESPÍRITU SUZUKI: COMPROMISO Y CULTURA DE EQUIPO En el equipo Suzuki reina un clima de orden, control, disciplina, trabajo, equilibrio, de manera que las cosas fluyen con naturalidad y sin demasiada presión. Se transmite una gran sensación de seguridad y confianza en el entorno y el equipo (mecánicos, ingenieros, directores de cada departamento), en los procedimientos de trabajo y en el método, con la implicación del presidente que participa activamente en generar estas sensaciones y en motivar a todo el personal. El objetivo es claro: se exigen resultados deportivos; ya que el cumplimiento de este objetivo tiene como repercusión el aumento de las ventas de Suzuki en Europa y en Asia. Ésta es una diferencia fundamental para entender el nivel competitivo de un equipo. En los equipos occidentales, los objetivos no están claros o no son coherentes con la realidad, de manera que es posible plantear metas imposibles o poco coherentes con los recursos, la competitividad del vehículo y la tecnología disponible. Además de plantear objetivos inalcanzables, los equipos occidentales no acostumbran a realizar el esfuerzo máximo necesario requerido para llegar un poco más lejos de las posibilidades reales del equipo. En consecuencia, a medida que avanza la temporada, se hace patente que el objetivo planteado es inalcanzable, los miembros del equipo van perdiendo la motivación necesaria para En los equipos occidentales no hay comunicación entre los pilotos del propio equipo y se acostumbra a trabajar en secreto para evitar que el otro piloto del mismo descubra las mejoras que podría incorporar a su vehículo Nº 187 Abril Capital Humano

3 conseguir acciones excepcionales compensatorias de la falta de competitividad del coche. En este contexto resulta difícil que el personal pueda creer en las decisiones tomadas por los directivos, en el propio equipo o incluso en el futuro. La razón es que se producen cambios de estrategia, de especialidad (de rallies a circuitos), de pilotos, etc. cuando no se consiguen los resultados esperados. En contraposición a esto, el modelo de gestión japonés presenta una enorme ventaja. Existe una base muy sólida sobre la que crece el equipo mediante reuniones con el presidente de Suzuki Sport. Se plantean objetivos difíciles y ambiciosos pero reales, que obligan a realizar una planificación detallada con un horizonte de cuatro años, optimizando el rendimiento de todos los recursos. Esto en japonés se expresa con la metáfora Jin-ba-ittai que significa siendo un hombre y un caballo en el mismo cuerpo. Se dice a los pilotos que para ganar el Campeonato lo más importante es que cada uno y las Suzuki machines estén unidos en el mismo cuerpo. Y eso significa que se debe conducir la máquina a la perfección y que cada uno debe dar lo mejor de sí mismo y lo máximo para ganar el Campeonato. Estas acciones ayudan a que siempre se tenga presente la razón de ser del equipo y su estrategia. Se cree en el equipo y éste crece sobre una base sólida. En este sentido, existe la conciencia o sensación de pertenencia al equipo Suzuki y cada miembro del equipo es un embajador de Suzuki por todo el mundo TRABAJO EN EQUIPO. COLABORACIÓN, COMUNICACIÓN Y JERARQUÍA Existe un gran compañerismo entre los pilotos del equipo. Esta es una diferencia importante respecto a cualquier equipo occidental, donde se acostumbra a considerar al compañero de equipo como el rival número En el equipo japonés todo está planificado y estudiado al detalle. Al llegar al país en donde se disputará el rally lo primero que se hace es organizar una reunión con todo el equipo, y repasar el horario de los diez días siguientes uno, el enemigo. En los equipos occidentales no hay comunicación entre los pilotos del propio equipo y se acostumbra a trabajar en secreto para evitar que el otro piloto del mismo descubra las mejoras que podría incorporar a su vehículo. Esta forma de actuar es típica en equipos españoles e italianos. En Suzuki ocurre justamente lo contrario. Es frecuente organizar jornadas de pruebas en las que cada piloto acompaña como copiloto a los otros pilotos del equipo. El objetivo es que cada uno pueda observar la técnica de los otros, para aprender nuevos detalles relativos a técnicas de conducción que permitan la mejora personal. Al acabar el día, se realiza una sesión de una hora con todos los ingenieros para analizar los datos tomados y estudiar qué piloto utiliza la mejor técnica en cada metro del circuito, sin secretos; de este modo se genera un clima de colaboración en el trabajo. El compañero de equipo no es un rival, sino un aliado! Además, consiguen inculcar esta idea con éxito en poco tiempo a todos los pilotos del equipo. Por otro lado, este sistema de trabajo que potencia la comunicación presenta grandes ventajas en la fase de desarrollo del vehículo, ya que permite alcanzar un nivel superior de evolución y de estrategia para preparar los neumáticos y los reglajes después del reconocimiento de los tramos previos a cada rally. Una de las acciones más interesantes y provechosas es la de realizar una reunión después de cada día de pruebas con todos los jefes de los departamentos implicados (motor, cambio, dirección, chasis, suspensión), con los ingenieros, los responsables de dirección y coordinación, el presidente de Suzuki Works Techno, pilotos y copilotos. Estas reuniones suelen durar de una a dos horas, y se repasan detenidamente todos los cambios y mejoras que se han realizado a lo largo del día, los problemas surgidos y la propuesta de soluciones y nuevas mejoras para la próxima prueba. Estas reuniones sirven para estar al corriente de cualquier cambio, problema o solución y ganar tiempo para encontrar soluciones a los problemas. Nunca se estrenará en una competición una solución a un problema o una novedad tecnológica cuya fiabilidad y rendimiento no hayan sido estrictamente probadas en una sesión de pruebas. Capital Humano 68 Nº 187 Abril 2005

4 La jerarquía en la organización de un equipo japonés está muy bien definida. Cada miembro conoce y asume la posición que ocupa en la estructura, e intenta realizar su trabajo a la perfección, potenciado por la comunicación que existe entre los miembros En el equipo japonés todo está planificado y estudiado al detalle. Al llegar al país en donde se disputará el rally lo primero que se hace es organizar una reunión con todo el equipo, y repasar el horario de los diez días siguientes. Se entrega a cada persona un planning de formato bolsillo (previamente ya enviado por Internet), perfectamente encuadernado y plastificado para que todo el mundo lo lleve encima en todo momento. En el planning está indicado lo que debe hacer cada persona del equipo durante diez días, minuto a minuto, así como la ropa a usar en cada ocasión (viaje, verificaciones técnicas del vehículo, cenas, trabajo, tiempo libre, etc.). Cabe destacar la extremada puntualidad de los japoneses. Estos aspectos fallan generalmente en los equipos occidentales, que acostumbran a utilizar soluciones en competición que no han sido verificadas por problemas de tiempo y que acostumbran a dar resultados decepcionantes. La información se encuentra dispersa en varias personas lo que retrasa la toma de decisiones. En muchos casos, en el momento de tomar alguna decisión, los ingenieros sólo están al corriente de aquellos aspectos de los que son directamente responsables, por una falta de comunicación y de puesta en común. Quizás por este motivo predominan las acciones improvisadas, fruto de acciones individuales intuitivas o por golpes inesperados de inspiración. En algunas ocasiones, se generan rivalidades entre diferentes departamentos. Así, ante un problema mecánico aparecido durante un rally se produce un cruce de acusaciones entre distintos departamentos, en lugar de dirigir todos los esfuerzos conjuntos para encontrar una solución. En estas condiciones se imponen los criterios personales ante el objetivo global del equipo y las responsabilidades quedan diluidas sin analizar los problemas. Por otra parte, la jerarquía en la organización de un equipo japonés está muy bien definida. Cada miembro conoce y asume perfectamente la posición que ocupa en la estructura, e intenta realizar su trabajo a la perfección, potenciado por la gran comunicación que existe entre todos los miembros. Este sistema permite incorporar mejoras rápidamente. También es sorprendente que el director de Suzuki Sport sea el primero en participar y proponer soluciones en las reuniones posteriores de los días de pruebas o al finalizar un rally. En cambio, en un equipo occidental el director del equipo generalmente observa las cosas a cierta distancia y muchos detalles, que a menudo pueden ser de vital importancia, le pasan por alto LA MEJORA CONTINUA Y LA RAPIDEZ EN LA INTRODUCCIÓN DE MEJORAS En la forma de actuar de los japoneses sorprende, en alto grado, la capacidad para pensar constantemente en la mejora continua. Esta es una diferencia con un equipo occidental y una ventaja muy importante para incrementar el rendimiento. Durante un rally hay muchas situaciones imprevistas, y cuantas más cosas estén bajo control, menor es la posibilidad de cometer errores. Para tratar de reducir los errores se establecen estándares y se siguen procedimientos de trabajo establecidos, ya sea en el lugar habitual de trabajo (Suzuki Japón), en los talleres (workshop) que se montan en cada país donde se traslada el equipo para disputar un rally, o en el lugar de trabajo organizado durante el rally (service). Se cultiva una gran autodisciplina para llevarlo a cabo. Todos los miembros del equipo cumplen con su trabajo a la perfección y lo más importante es que también se cumplen los objetivos planteados. Existe una gran disciplina en el cumplimiento de las normas de funcionamiento y en los procedimientos, creándose buenos hábitos (shitshke). Todos son muy trabajadores y en ningún momento se puede oír ni una sola queja. En cambio, en un equipo occidental en general se trabaja con menos intensidad y menos horas, y aún así es frecuente oír quejas por trabajar demasiado o por tener que realizar algún trabajo que exija un alto grado de esfuerzo y concentración. En un equipo occidental también hay personas que son ex- Capital Humano 70 Nº 187 Abril 2005

5 celentes profesionales y algunos que no lo son, con diferentes grados de profesionalidad, mientras que en un equipo japonés hay mucha más homogeneidad. En el equipo japonés se fijan las responsabilidades de cada persona de forma detallada con especialistas para cada una de las actividades y las partes mecánicas del vehículo. A cada rally se desplaza desde Japón un ingeniero especialista para cada una de las partes mecánicas básicas del vehículo: motor, cambio, transmisión, suspensión, chasis, instalación eléctrica y un informático para la adquisición y análisis de los datos procedentes de la telemetría. Generalmente el responsable y especialista de una determinada parte mecánica del vehículo es el mismo ingeniero que ha diseñado, ha seguido la fabricación y realiza el desarrollo. Esto es muy positivo en un equipo de competición, principalmente porque, cuando el piloto tiene alguna idea sobre mejoras que podrían introducirse en alguna de las partes del vehículo, se dirige directamente al ingeniero responsable del elemento mecánico determinado. La comunicación es muy rápida y efectiva, y la búsqueda de soluciones se realiza prácticamente al momento CREACIÓN DE PROCEDIMIENTOS. RESPUESTAS RÁPIDAS: EFECTIVIDAD El proceso para la búsqueda de soluciones es distinto durante un rally. Cualquier comentario, idea de mejora o problema detectado durante un tramo se comunica siempre al ingeniero responsable del vehículo completo. Este ingeniero no es especialista en ninguna parte del vehículo, y sus conocimientos sobre la mecánica del vehículo son globales; en el momento en que el piloto le comunica la idea o problema, se dirige al especialista determinado. El especialista le comunica la solución, entonces el ingeniero responsable del vehículo completo se dirige al jefe de mecánicos (llamado mecánico nº En un equipo occidental hay personas que son excelentes profesionales y algunos que no lo son, con diferentes grados de profesionalidad, mientras que en un equipo japonés hay mucha más homogeneidad 1) y le comunica como resolver el problema o como introducir una determinada mejora. Posteriormente el mecánico nº 1 dirige el trabajo del equipo de mecánicos, a la vez que trabaja con ellos. Durante un rally, los mecánicos sólo pueden trabajar con el coche durante los service (parques de asistencia). Éstos se realizan como máximo cada 60 kilómetros de tramos cronometrados. Actualmente el reglamento del Campeonato del Mundo obliga a que el emplazamiento del service sea fijo durante todo el rally, para evitar el desplazamiento de centenares de camiones e instalaciones de un lugar a otro. Los service son siempre de 20 minutos, excepto el del final de cada etapa que es de 45 minutos, por lo que todas las operaciones que se deben realizar y procedimientos deben estar muy bien estudiados y la comunicación entre los distintos miembros del equipo rápida y efectiva. Este es un punto fuerte del equipo japonés. El ejemplo de ello es que durante el Rally de Turquía 2003 cambiaron la caja de cambio del vehículo en 17 minutos. Durante los 20 minutos que dura el service, aparte de cambiar la caja de cambio (17 minutos), cambiaron los neumáticos, repasaron todo el vehículo y descargaron los datos de la telemetría. Un equipo occidental está bastante lejos de este nivel de efectividad. Generalmente no existen unos procedimientos perfectamente definidos para realizar todas las operaciones ya que las acciones son mayoritariamente improvisadas. En las situaciones límite donde no hay tiempo para pensar y hay que actuar de forma automática según los procedimientos previamente estudiados y entrenados, los japoneses consiguen optimizar el tiempo y la efectividad. Por contra, en el equipo occidental se viven situaciones de caos y nervios, que acostumbran a provocar errores. La falta de especialización es una característica que resta efectividad en un equipo occidental y retrasa el tiempo de actuación para resolver problemas. Todo el mundo sabe y hace de todo, y no hay nadie que sepa mucho de algo. También es un inconveniente no disponer de una estructura organizada según el grado de poder y responsabilidad bien definida para dinamizar la toma de de- Capital Humano 72 Nº 187 Abril 2005

6 cisiones, y que favorezca una comunicación eficaz con respuestas rápidas y efectivas frente a los diferentes problemas que aparecen durante un rally ORDEN (SEITON) Y LIMPIEZA (SEISO): UN HÁBITO EN LA ORGANIZACIÓN Otra de las características básicas del equipo japonés para poder realizar este tipo de operaciones en un tiempo mínimo es el orden (seiton) y la limpieza (seiso). El puesto de trabajo siempre está en orden, aspecto importante en el área de trabajo del service. Cuando el equipo se instala en el espacio del service que la organización le cede, se cubre todo el suelo con unas enormes lonas, para poder trabajar más a gusto, ya que muchas operaciones requieren que los mecánicos se deslicen por el suelo para poder acceder a los bajos del coche. Después se instala una gran carpa para cada uno de los coches del equipo (en total cuatro), para que los mecánicos puedan trabajar a la sombra o protegerse de la lluvia. Esto es algo habitual en la mayoría de los equipos de diferentes nacionalidades. Lo que únicamente hace el equipo japonés es pintar en el suelo (encima de la lona) con cintas adhesivas, líneas de diferentes colores. Estas líneas sirven para delimitar zonas y para marcar recorridos. Unas líneas delimitan la zona de trabajo de los mecánicos, para que nadie que no sea imprescindible entre en el recinto y pueda obstaculizar el trabajo de los mecánicos ya que trabajan contra reloj durante el service. Cuando acaba el tiempo de service y el vehículo ya ha salido para dirigirse hacia el siguiente tramo, el mecánico nº 1 marca en una gran pizarra, situada en el interior de uno de los camiones de recambios, todo el material gastado, las referencias y las cantidades para que todos lo vean. A continuación, se procede a limpiar las lonas del suelo con agua a presión y se ordena todo de nuevo para cuando el vehículo regrese de los tramos cronometrados. En la fábrica de Suzuki en Japón los trabajadores dedican veinte minutos al día a limpiar el lugar de trabajo, con el objetivo de que todo esté en condiciones, para poder trabajar a gusto. El mantenimiento de la limpieza es un hábito para la organización (seiketsu), lo cual contribuye a aumentar el rendimiento de un equipo de rallies. Efectivamente, durante la competición todos los trabajos deben realizarse a contrarreloj, por ello, es muy importante que la zona de trabajo (el service) permanezca siempre en perfectas condiciones de uso y que todo esté perfectamente ordenado para encontrar lo que se necesite, ya sean herramientas o recambios, lo más rápidamente posible y ganar espacio de movimiento y de trabajo para los mecánicos. Cada segundo que se gana en el service puede ser vital para tener el vehículo en perfectas condiciones para el siguiente tramo ORDEN Y DISCIPLINA: CONFIANZA EN EL MÉTODO Un inconveniente de un equipo occidental es que no dispone de los procedimientos adecuados, de buenos hábitos y una distribución de responsabilidades bien definida. El piloto asume todas las responsabilidades: el control estricto de los cambios introducidos en el vehículo, mejoras que deben realizarse y la verificación de que cada persona que trabaja en el coche cumpla con su trabajo. Es habitual que algunas mejoras solicitadas por el piloto no se implementen y, en cambio, se realicen otras imprevistas de forma improvisada. Esto obliga al piloto a disponer de una libreta para listar los trabajos que hay que realizar en el vehículo e ir tachándolos a medida que verifica que se van realizando. Si no se realiza este control estricto por parte del piloto pueden aparecer sorpresas desagradables durante la competición. En un equipo japonés esto no sucede. En pocos días de trabajar con el equipo Suzuki, la confianza generada en el equipo, en los procedimientos, en el método de trabajo y en el clima de orden y disciplina, es tan grande que en ningún momento se hace necesario verificar las condiciones del vehículo antes A diferencia de un equipo occidental, donde las listas de control las debe realizar el piloto los días previos al rally para eliminar el temor de que queden cosas por hacer, en el equipo japonés las listas se hacen después del rally o de un día de pruebas Nº 187 Abril Capital Humano

7 de un rally. Todo está siempre en su sitio, no hace falta repetir las cosas, y la primera vez que se indican, seguro que se realizan a la perfección todos aquellos cambios que pide el piloto. Esto es una gran ventaja para el piloto, que puede concentrarse exclusivamente en la conducción y en las notas de los tramos cronometrados. A diferencia de un equipo occidental, donde las listas de control las debe realizar el piloto los días previos al rally para eliminar el temor de que queden cosas por hacer, en el equipo japonés las listas se hacen después del rally o de un día de pruebas, y el objetivo también es diferente. En el equipo japonés las listas no se realizan para tener la seguridad de que todos los trabajos se han realizado, sino que el objetivo es detallar todo lo que ha fallado durante o lo que se puede mejorar, para prepararlo para el siguiente rally o día de pruebas DESCARTAR LOS ELEMENTOS INNECESARIOS (SEIRI) En el equipo japonés se generan menos situaciones que se tengan que resolver con decisiones improvisadas, aunque en las pocas veces que se han tomado la decisión ha sido errónea Observando con atención el Suzuki Ignis de competición, llama la atención que en el interior sólo hay lo imprescindible, lo realmente útil, y, a la vez, no falta nada. Todos los mecanismos son muy simples, muy prácticos y efectivos. Los japoneses descartan los elementos innecesarios y se centran en aquello que es realmente útil. Esto encaja muy bien con las necesidades de la conducción en un rally, donde realmente el piloto necesita tener un acceso perfectamente cómodo y rápido con cinco elementos: volante, pedales, palanca de cambio de marcha, freno de mano, botón de parada y puesta en marcha del motor (por si se cala el motor), y el interruptor de las luces debe ser fácil de accionar (sobre todo para quitar los focos de largo alcance cuando la niebla es intensa, y el reflejo deslumbra). Esta acción on-off puede producirse cada diez segundos aproximadamente durante varios kilómetros de tramo. El hecho de contar solamente con los elementos necesarios en el radio de acción de los brazos del piloto es algo que proporciona una importante ventaja facilitando la conducción al límite. En cuanto a la conducción del Suzuki, una observación que realmente sorprende es que, cuando el coche está en funcionamiento por carretera normal, se puede hablar perfectamente sin la necesidad del uso de intercomunicadores entre piloto y copiloto. Esto es algo que parece imposible en un coche de rallies por el ruido que se genera en el interior. Esta comodidad acústica y física es excepcional, y no es fácil de encontrar en un coche de competición de una marca occidental. Esto es algo que varios de los equipos occidentales no acaban de entender, porque en el panel de mandos del piloto hay tal cantidad de botones que los ingenieros deben redactar manuales de varias páginas para explicar su utilidad. pero la mayoría de botones nunca se utilizan en un tramo cronometrado REDUCIDA CAPACIDAD DE IMPROVISACIÓN Por otro lado, existe un aspecto que en algunas ocasiones permite conseguir un resultado puntual excelente por parte de un equipo occidental. Esta es la capacidad de improvisación en la toma de decisiones como, por ejemplo, las mejoras introducidas en el coche, fruto de la intuición y de la imaginación, potenciadas por esta mayor capacidad de improvisación respecto a los equipos japoneses. También puede ser una clara ventaja para encontrar una solución de emergencia frente a un problema mecánico no previsto durante una competición, o en el caso de escoger neumáticos para el tramo siguiente en pocos segundos, con información contradictoria. Curiosamente, en un equipo occidental, como por ejemplo Seat Sport, cuando se toman decisiones improvisadas de este tipo se acostumbra a acertar la mayoría de las veces. En cambio, en el equipo japonés se generan menos situaciones que se tengan que resolver con decisiones improvisadas, aunque en las pocas veces que se han tomado la decisión ha sido errónea. La forma de actuar de un equipo occidental permite conseguir puntualmente resultados espectaculares, pero a lo largo de toda una temporada no ofrece la regularidad y la constancia que Capital Humano 74 Nº 187 Abril 2005

8 son absolutamente necesarias para conseguir la victoria en un Campeonato del Mundo. Ya que de las muchas situaciones imprevistas que se presentan a lo largo de una temporada, aunque se resuelven con éxito, son demasiadas las que fallan y provocan la pérdida de muchos segundos en un tramo perdiendo toda opción a conseguir un buen resultado, o directamente obligan al abandono ANÁLISIS Y ALMACENAMIENTO DE TODA LA INFORMACIÓN Uno de los métodos que utiliza el equipo japonés para aumentar el rendimiento es incorporar una pequeña cámara de video en el interior de cada vehículo de competición, durante cada rally y para cada día de pruebas. Luego, al finalizar la carrera todo el equipo de ingenieros analiza el vi- TABLA 1 > EQUIPOS JAPONESES VERSUS EQUIPOS OCCIDENTALES Clima laboral Objetivos Estructura INDICADORES Rol de la direccion Relaciones con la organización Equipo Trabajo en equipo Comunicación Planificacion Gestión del conocimiento Motivación Metodologia de trabajo EQUIPO JAPONÉS Clima de compromiso y cultura de equipo. Disciplina, orden y control.seguridad y confianza. Objetivos claros. Estructura y jerarquía bien definida. Implicación de la Dirección. Buenas relaciones. Cohesión. Cohesión del equipo. Trabajo en equipo. Colaboración. Responsabilidades bien definidas que recaen en el equipo. Comunicación rápida y efectiva: reuniones. Planificación. Establecimiento de estándares de trabajo. Gestión del conocimiento. Motivación. Personal competente y profesional. Muy trabajadores. Seriedad. Mentalidad: siempre pensando en mejorar. Puntualidad Hábitos: orden y disciplina en normas, procedimientos. Descartar elementos innecesarios. Acciones fruto reflexión. Búsqueda de soluciones rápidas. Efectividad. Optimizar tiempo. Reducida capacidad de improvisación Clima de individualismo. Improvisación. EQUIPO OCCIDENTAL Los objetivos no están claros, inalcanzables. No existe una estructura organizada. Dirección lejana, distante. No se cree en las decisiones directivas. Rivalidad entre diferentes departamentos. Falta cohesión equipo. No existe sentimiento de pertenencia. Rivalidad. No existe trabajo en equipo. Falta puesta en común. Responsabilidades no definidas que recaen en el piloto. Falta de comunicación. Cambio continuo de estrategia. No están definidos procedimientos. Información dispersa en diferentes personas. Pérdida de motivación. Diferente nivel de profesionalidad. Se trabaja con menor interés. Diversión. Poca puntualidad. No se disponen de buenos hábitos. Acciones improvisadas. Intuición/ Golpe de inspiración. Lentitud. Situaciones de caos y nervios: errores. Alta capacidad de improvisación. FUENTE > Elaboración propia. Capital Humano 76 Nº 187 Abril 2005

9 deo, especialmente en el caso de algún problema en los vehículos. Mediante este sistema de grabación de todos los tramos, unido al análisis de los datos de la telemetría que recogen acelerómetros y sensores dispuestos estratégicamente en el vehículo, permite saber con exactitud a los ingenieros todo lo que sucede mecánicamente y todo lo que hace el piloto durante los tramos cronometrados. En las pruebas que se realizaron en Chateau Lastour (Francia) para preparar el rally de Grecia se montaron en cada vehículo cuatro mini cámaras: una enfocando la carretera, otra en el paso de rueda delantero enfocando el movimiento de la rueda y de la suspensión, otra en el chasis, y otra enfocando al piloto de perfil para estudiar los movimientos de cada piloto para poder mejorar la ergonomía del asiento y la disposición de la palanca de cambio y del volante. La utilización del video no es habitual en un equipo occidental, y esto impide que se sepa realmente lo que ha pasado en caso de fallo durante un rally. Algunos pilotos La ventaja del equipo japonés es que siempre se sabe la verdad de lo que realmente ha sucedido en caso de accidente. Así es posible introducir mejoras con gran rapidez demuestran poca profesionalidad y tienden a buscar como excusa un posible fallo mecánico para justificar una salida de la carretera. La ventaja del equipo japonés es que siempre se sabe la verdad de lo que realmente ha sucedido en caso de accidente. Así es posible introducir mejoras con gran rapidez y, a la vez, se genera un clima de confianza entre todos los miembros del equipo, basada en la fiabilidad de la información transmitida. La información disponible (fotografías, videos, informes, etc.) se almacena, por lo que, de este modo, se dispone de un histórico de progreso y mejora durante todo momento si se recuerda la práctica del pasado.

10 En la manera de trabajar de los japoneses que potencia el orden, el control, la disciplina y el equilibrio, facilita la obtención de resultados más regulares que con el método de trabajo occidental SORPRESA EN EL FINAL DEL CAMPEONATO: LA PARADOJA JAPONESA El equipo Suzuki llegó al Rally de Inglaterra, la última prueba del Campeonato del mundo del 2003, con posibilidades de ganar el campeonato en su segundo año de participación. A falta del último tramo por disputarse, se produjo un hecho en la clasificación del rally que ponía en bandeja el campeonato a Suzuki: la retirada del líder del campeonato (Renault), y la posibilidad de que mediante las órdenes del equipo, Suzuki colocara su coche con posibilidades de ganar el campeonato en segunda posición del Rally, penalizando a los dos Suzukis que estaban por delante de éste. De esta forma Suzuki ganaría el Campeonato del Mundo del En los veinte minutos de reagrupamiento previos al último tramo del rally, la orden que llegó al director del equipo desde Japón, donde estaba reunida la cúpula directiva de Suzuki, fue la de continuar, sin hacer efectivas las órdenes del equipo. Para Suzuki era preferible un subcampeonato del mundo ganado de forma impecable que un campeonato ganado mediante las órdenes del equipo. La dignidad y el honor japonés se impusieron frente al deseo de ganar. Y hasta este límite tan radical son capaces de ser fieles con la planificación realizada para cuatro años (2002, 2003, 2004, 2005). Lo que estaba planificado era ir a ganar el campeonato el año 2004 y para el 2005 dar luz verde al Proyecto WRC (Word Rally Car) y saltar a la categoría máxima. Ganar el Campeonato del En el Rallie de Inglaterra, para Suzuki fue preferible un subcampeonato del mundo ganado de forma impecable que un campeonato ganado mediante las órdenes del equipo Mundo Junior el 2003 era demasiado pronto. Suzuki tuvo el Campeonato del Mundo en sus manos y decidió no ganarlo. 3. CONCLUSIONES Según lo expuesto, la manera de trabajar de los japoneses que potencia el orden, el control, la disciplina y el equilibrio, facilita la obtención de resultados más regulares que con el método de trabajo occidental. Para tratar de responder con toda fiabilidad a la pregunta planteada al inicio no deberíamos tener en cuenta la competencia de los pilotos del equipo y la del vehículo que la marca ha elegido estratégicamente para la competición, ya que siendo dos de los componentes principales de un equipo de rallies, se pueden considerar independientes del propio modelo de gestión. Teniendo en cuenta esta consideración, la filosofía japonesa proporciona ventajas y aumenta el rendimiento de un equipo de competición. A partir del estudio realizado se introducen elementos que permiten constatar esta afirmación. Como prueba de ello, cabe señalar que en las clasificaciones del Campeonato del Mundo Junior, donde Suzuki, único equipo japonés que participó con cuatro Suzuki Ignis sobre un total de treinta inscritos, consiguió dos de los tres primeros puestos en la clasificación final del campeonato del año El equipo Suzuki ganó el Campeonato del Mundo Junior de Rallys 2004, cumpliendo el objetivo tal como estaba previsto. En el año 2005 ha comenzado a trabajar con el Suzuki WRC para competir en la máxima categoría de cara al Todo sigue al milímetro la planificación establecida hace cuatro años. BIBLIOGRAFIA Asao, J., (1994) Hoshin Kanri. TGP Hoshin, S.L. Equipo de Desarrollo de Productivity Press, (2001) 5S para todos. TGP Hoshin, S.L. Jackson, T.L., (1996) Implantación de un sistema de Dirección Lean. TGP Hoshin, S.L. Prado, J.C., (2000) El proceso de la mejora continua. Ed. Pirámide. Rodríguez, J.M., (2003). El factor humano en la empresa. Ed. Deusto. Capital Humano 78 Nº 187 Abril 2005

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