Sistema Híbrido Para la Definición de Indicadores Estándar de Gestión, Aplicable a Empresas Medianas de Servicios TI.

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1 Sistema Híbrido Para la Definición de Indicadores Estándar de Gestión, Aplicable a Empresas Medianas de Servicios TI. Manuel Almendares Cornejo Escuela de Informática, Universidad Andres Bello Santiago, Chile Resumen - La presente investigación nace tras la detección de un problema identificado en una empresa de servicio de TI donde se apreció descontento en los clientes por el servicio recibido. Un análisis realizado a la empresa, permitió detectar una falta de alineamiento de las áreas de negocio con los objetivos estratégicos de la organización. Esto condujo a implementar una solución de Cuadro de Mando Integral. Ahora bien, debido a que el core de la empresa de servicio está centrado en proyectos, nació el impulso para generar una propuesta innovadora que conjugase elementos relevantes de las buenas prácticas como son los lineamientos de la gestión y administración de proyectos (PMBOK 5ta Edición), la norma ISO/IEC y las metodologías de generación de CMI propuestas por Norton y Kaplan. En este escenario se propone un framework de trabajo llamado Sistema Hibrido de Detección de Indicadores de Gestión de Primer Nivel (SHDI), que ofrece un conjunto de indicadores estándar para facilitar y reducir el tiempo en la definición y diseño del primer ciclo de implementación de indicadores de gestión al interior de la empresa. Abstract - The present investigation arises after the detection of a problem identified in an IT Service company where discontent by customers for service received was appreciated. An analysis made to the company allowed detecting a lack of alignment of business areas with the strategic organization objectives. This led to implement a Balanced Scorecard solution. Now, it because the core of the service-oriented company is focused on projects, born momentum to generate an innovative proposal that conjugates relevant elements of good practices such as the guidelines for the management and project management (PMBOK 5th Edition), ISO/ IEC standard and CMI generation methodologies proposed by Norton and Kaplan. In this scenario, a working framework called "Hybrid detection system of first level management indicators" (HDSI) is proposed, which provides a standard set of indicators to facilitate and reduce time in the definition and design of the first implementation cycle of management indicators within the company. Palabras Claves: Business Intelligence, Cuadro de Mando Integral, Data Warehouse, Framework, Gestión, Índices, ISO 20000, PMBOK. 1. INTRODUCCIÓN En la empresa de servicios de TI, se apreciaron problemas con algunos clientes, donde éstos se caracterizaron por una disminución del grado de satisfacción, acompañado de reclamos por no cumplir con los plazos y calidad comprometida en los servicios. Al realizar un análisis al actual funcionamiento de las áreas de negocio de la gerencia de servicio de la empresa de TI, se detectó que existe un grave problema en la coordinación e integración de las distintas gerencias. Lo que se aprecia claramente en la falta de sinergia al interior de la empresa en sus distintos departamentos de negocio. Esto se ve reflejado en algunos procesos inconclusos, corte en la cadena de servicio al cliente, despreocupación en la áreas de apoyo por terminar las tareas encomendadas en el tiempo asignado, atrasos en los compromisos, etc. Para identificar los orígenes de la problemática, se utilizó el diagrama de Ishikawa, (Lyonnet, 1989, p ). Que permitió identificar las causas del problema. Entre las razones principales del problema, se apreció que el liderazgo de las distintas áreas de negocio, presentaban: cierto desconocimiento de los objetivos estratégicos de la empresa, falta de acuciosidad al momento de transmitirlos a los subalternos y falta de consideración por las necesidades o expectativas de los clientes. (García Betancourt, 1999, p. 53). Es necesario agregar que cuando se trataba de llegar a producir un producto o servicio de calidad para los clientes, se apreció falta de compromiso de los altos ejecutivos en las tareas corporativas. Las situaciones descritas, repercutían en el compromiso laboral de los empleados que, finalmente, tendían a realizar su trabajo sólo cumpliendo parcialmente los objetivos que no necesariamente pudieran ser la estrategia de la empresa y produciendo un nivel de entropía perjudicial. La falta de una planeación estratégica, en cualquier empresa no permite una visión clara, objetivos estratégicos y metas cuantificables, que permita a las áreas de negocio en general, cuadrar con los intereses de la organización. (Anthony et al., 2008, Chapter 8) Expresado lo anterior, a continuación se presentará el desarrollo de la solución que está basado en un Sistema Hibrido de Detección de Indicadores de Gestión de Primer Nivel (SDHI), que ofrece un conjunto de indicadores estándar que permitirán controlar la operación del área de servicio, acompañado de estimaciones que dilucidarán una vista del desempeño de la empresa y habilitará a las áreas de negocio para que estén alineadas a los objetivos estratégicos de la organización. 1

2 2. ESTADO DEL ARTE En el año 1992, Kaplan y Norton publican su primer artículo The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance el cual explicaba que el CMI era un sistema de medición del rendimiento, compuesto por cuatro perspectivas. Dichas perspectivas proporcionaban un equilibrio en la información debido a que estaban constituidas por objetivos a corto y a largo plazo, indicadores financieros y no financieros, e indicadores que reflejaban la actuación interna de la compañía y otros que mostraban la del entorno. Sin embargo, estos fueron captando el interés de los altos directivos de grandes compañías que implementaron el CMI, descubriendo el potencial de la herramienta para comunicar y alinear la organización a la estrategia de la empresa. Sin perjuicio de lo anterior para que el CMI cumpliera esta función era necesario que los indicadores estuvieran relacionados con la estrategia de la empresa y, a su vez, estar asociados entre ellos mediante relaciones de causaefecto. En estos 20 años de implementaciones del Balanced Scorecard (CMI) en diversas organizaciones, han surgidos variados estudios con posturas a favor y en contra del diseño, implementación, operación, mantención, continuidad operativa y de resultados como herramienta de gestión. En este contexto son interesantes los diversos puntos de vista como por ejemplo los resultados de estudios tales como el presentado por la revista Fortune que afirma que el 40% de las top compañías americanas utilizaban el modelo en 2007(K. R. Thompson & Mathys, 2008). Por otra parte, la investigación efectuada por Rigby y Bilodeau (Rigby D. & Bilodeau B., 2009, p. 3), quienes afirman que el CMI es la sexta herramienta de gestión más utilizada en el 2008, ya que según su investigación es empleada por el 53% de las empresas consultadas de todo el mundo, siendo dicha utilización significativamente superior al resto de las herramientas de gestión evaluadas en esa oportunidad. En ambos casos estamos frente a una topología de grandes empresas, en el estudio de Rigby y Bilodeau (2009) aproximadamente el 70% de las empresas tenían ventas superiores a 600 millones de dólares americanos. Por otro lado existe un grupo de detractores, que han presentado un conjunto de observaciones donde destaca la ausencia de un marco teórico sólido que sustente el modelo (Bernard Marr & Gianni Schiuma, 2003);(Bourguignon, Malleret, & Nørreklit, 2004);(Bessire & Baker, 2005). El CMI define la estrategia en base a las hipótesis de relación causa-efecto, estas relaciones deben ser explícitas para que puedan ser gestionadas y confirmadas. Teniendo esto en consideración, aparecen un grupo de autores que desde distintos puntos de vista objetan las relaciones causaefecto, por ejemplo, Norreklit (Norreklit, 2000) es de la idea que las relaciones de causa entre las perspectivas no son casuales sino lógicas. Por otro lado Brignall (Brignall, 2002) plantea que la relación entre indicadores no son solamente lineal, y de una única forma, sino que por lo general es difícil establecer las interdependencias y las interacciones que presentan para captar todos los efectos posibles. También, se ha criticado que el CMI es un modelo rígido que no permite la innovación en las organizaciones que lo implementan, dado que intentan mantener el estado de la organización, evitando los cambios. (Sven C. Voelpel, Marius Leibold, & Robert A. Eckhoff, 2006) En el campo del Balanced Scorecard y business intelligence recientemente se han presentado un conjunto de iniciativas que abarcan tópicos tales como los diversos problemas que se presentan en la implementación de un Cuadro de Mando Integral. Como se observa en los artículos El cuadro de mando integral en China: Funciona? (Zeng & Luo, 2013), se destacan dos principales problemas en la implementación del cuadro de mando integral; primero las barreras culturales, ya que el CMI tiene sus raíces en la cultura angloamericana que difieren mucho de la cultura oriental, donde los valores culturales influenciados por el confucianismo hace que las personas presenten características más armónicas, evitando situaciones confrontacionales, con un bajo nivel de individualismo, y a su vez con una alta brecha entre el poder y las líneas operativas. El segundo problema detectado es lo que Zebg & Luo, llamaron matching barriers, que básicamente se centra en las características de las empresas Chinas que ponen gran énfasis en los resultados financieros y por ello generalmente los sistemas de tecnología de la información (TI) en muchas de estas empresas, por lo general sólo contienen datos financieros del negocio. En cambio las empresas occidentales también se preocupan de disponer sistemas de planificación, sistemas de medición del rendimiento permitiendo así centrarse en los beneficios de corto y largo plazo. En el artículo Problemas de diseño en Cuadros de Mando: El ''qué'' y ''cómo'' del control (Agostino & Arnaboldi, 2012). Hace un estudio relativo a los problemas que presenta el diseño de CMI utilizando como elemento de referencia el control de diagnóstico y los controles interactivos (Simons, 1995), donde el control de diagnóstico se caracteriza por ser un marco de control basado en un modelo cibernético, donde se establecen los objetivos, se implementan planes, y, al final de un período determinado se miden los resultados y las acciones correctivas que fueron aplicadas. Además, los altos directivos se involucran sólo cuando los resultados se desvían de los objetivos establecidos. Por otro lado, los controles interactivos se caracterizan por apoyar el aprendizaje de las personas sobre la gestión realizada, prestar mayor asistencia a la estrategia de la organización y cuenta con una participación más activa de los altos directivos en el control de la gestión y su capacidad de entablar diálogos directos con los subordinados. En este estudio se concluye que desde el punto de vista del CMI, el diseño varía en función del estilo específico de control utilizado, ya sea diagnóstico o interactivo. Además, en base a sus investigación y resultado, 2

3 plantean una hipótesis a investigar y está es que los CMI que se caracterizan por el predominio de indicadores de rendimiento y no financieros, estarán más ligados a un estilo interactivo de control. En las iniciativas de diseño de framework en el campo de cuadro de mando integral, encontramos un interesante estudio del cuadro de mando sostenible, como es él presentado en el artículo Desarrollo de un marco de cuadro de mando integral sostenible (Nikolaou & Tsalis, 2013). Este artículo presenta una problemática a la cual se enfrenta la comunidad empresarial que ha sido recientemente considerada responsable de una serie de problemas ambientales, económicos y sociales. Estos problemas se enfrentan en el contexto del desarrollo sostenible donde las empresas tienen como objetivo llevar a cabo las prácticas esenciales para alcanzar los principales objetivos del desarrollo sostenible (Székely & Knirsch, 2005). Con el fin de diseñar, medir y comunicar los resultados de desempeño de sostenibilidad corporativa, una serie de marcos han sido propuestos por algunas organizaciones privadas, gubernamentales e internacionales como por ejemplo la ISO 14031, el Global Reporting Initiative (GRI) (GRI, 2002) y el Pacto Mundial (Atkinson, 2000). En este escenario el artículo, plantea que a pesar de que varios autores han propuesto recientemente que BSC podría ser una buena herramienta para medir el desempeño de la sostenibilidad, la mayoría de ellos sólo presentan los marcos conceptuales normativos con una serie de indicadores de sostenibilidad, sin procedimientos claros para la selección de dichos indicadores. Es por ello que propone proporcionar procedimientos detallados para la selección de un número específico de indicadores de sostenibilidad para cada perspectiva BSC basado en las directrices del GRI. Además el marco propuesto también tiene por objeto proporcionar una visión completa de la estrategia de sostenibilidad corporativa. También encontramos en las iniciativas de diseño de framework, una propuesta que hace hincapié en la definición de los requerimientos, como podemos apreciar en el artículo Framework para la operacionalización de monitoreo el los requerimientos de ingeniería para un business intelligence (Burnay, Jureta, Linden, & Faulkner, 2014). La inteligencia de negocios (BI) es un proceso mediante el cual los datos de negocio se convierten en información que puede ser utilizada para la gestión y toma de decisiones. Aunque el BI no es un concepto nuevo, en la última década ha ido evolucionado para incluir un amplio conjunto de herramientas y modelos que en su conjunto, permiten manejar las diversas fuentes de datos, de carácter heterogéneo que poseen las empresas (Golfarelli, Rizzi, & Cella, 2004), (Negash, 2004). Estas mejoras han contribuido aumentar la cantidad de información que se pone a disposición para la toma de decisión, pero a su vez, ha aumentado la necesidad de identificar las expectativas de las partes interesadas en el sistema (requisitos BI) junto con la necesidad de especificar cómo satisfacer esas expectativas. En resumen el artículo se centra en cual y como es la información que debe tenerse en cuenta durante la etapa ingeniería de requisitos, en los sistemas de inteligencia de negocios. El framework propuesto en este documento sugiere un conjunto de conceptos y relaciones a considerar en la toma de requerimientos de un BI, algunos de estos conceptos ya han sido sugeridos en otras obras pero el enfoque del presente artículo, presenta una diferencia ya que se centra la completitud de información y documentación para la especificación de los requerimientos que requiere el BI, además, reviste una especial perspectiva a las distintas entidades de la empresa que deben disponer capacidades reales de control. Finalmente no puede quedar fuera del presente análisis la inclusión de nuevas tecnologías como son el cloud computing. En este escenario destacamos el artículo Nube BI: El futuro de la inteligencia empresarial en la nube (Al- Aqrabi, Liu, Hill, & Antonopoulos, Junio 2014). Para entender la situación la inteligencia de negocios (BI), se enfrenta a una situación de crisis de recursos, tanto en capacidad de espacio como en recursos de Red. Todo esto debido a la expansión sin fin, que van necesitando día a día el Data Warehouse y el procesamiento analítico en línea (OLAP). En estos últimos años apareció una tecnología revolucionaria denominada Computación en la Nube (Cloud), que se caracteriza por ser un entorno computacional multi-inquilino, donde se ofrece un cantidad de servicios que se pueden clasificar en tres; Software como un Servicio Software as a Service (SaaS), Plataforma como un Servicio Platform as a Service (PaaS) e Infraestructura como un Servicio Infraestructure as a Service (IaaS). Esta nueva tecnología ofrece una alternativa viable como solución a los requerimientos de espacios y Red de comunicaciones. En el artículo mencionado se revisa la vialidad que entrega la tecnología Cloud, para desarrollos y explotación de un Data Warehouse y Business Inteligence, donde el autor concluye que la tecnología Cloud es una parte importante en el futuro de BI y ofrece varias ventajas en términos de eficiencia de costos, flexibilidad, escalabilidad de la aplicación, la confiabilidad y capacidades mejoradas de intercambio de datos. En este contexto, el artículo plantea que se requiere idealmente que la tecnología Cloud, ofrezca en su arquitectura tecnológica una implementación de servidores de procesamiento con un alto nivel de paralelismo, especialmente en los servidores RDBMS para procesar el alto nivel de consultas que el BI requiere para atender a sus clientes. Finalmente, como un desafío interesante se plantea que considerando el potencial en capacidad y escalabilidad, el Cloud plantea desafíos relativos a la seguridad, que se transforma en un factor importante a considerar. 3. DISCUSIÓN BIBLIOGRÁFICA La presente propuesta de tesis, mantiene los principios básicos y elementales que propone desde sus inicios el 3

4 Cuadro de Mando Integral. Buscando ofrecer una herramienta que, más allá de entregar mediciones de rendimiento, sea un método que permita alinear la organización a la estrategia de la empresa, donde el cuadro de mando integral se convierte en la piedra angular en la forma como se administrará la empresa. En este contexto, se presenta un elemento de valor con carácter innovador. Ya que coincidentemente se comparte la opinión registrada en el artículo Desarrollo de un marco de cuadro de mando integral sostenible (Nikolaou & Tsalis, 2013), donde los autores reflexionan en que, a pesar de que existen varios investigadores que plantean las virtudes del cuadro de mando integral, es una buena herramienta para medir el desempeño del concepto de sostenibilidad. Sin embargo, la mayoría de ellos sólo presentan los marcos conceptuales normativos con una serie de indicadores de sostenibilidad a utilizar, sin procedimientos claros para la selección de dichos indicadores. En este escenario la propuesta de valor de la presente tesis, no sólo ofrece un conjunto de indicadores estándar de gestión que se puedan utilizar en una empresa de servicio de TI, donde tales indicadores de gestión, consideran los indicadores obtenidos metodológicamente con las herramientas del cuadro de mando integral. Además, añade los indicadores obtenidos de los proyectos que son la unidad básica de planificación y control, y se añaden los indicadores de gestión obtenidos en la norma ISO/IEC 20000, que busca ofrecer un servicio más eficiente a los clientes. Además, se acompaña un trabajo metodológico acucioso que presenta la forma en que puede utilizarse para detectar los indicadores de gestión y ofrece una herramienta clara para implementarlos en una empresa, que incluso puede finalizar presentando los indicadores en una plataforma de tipo business intelligence. Sin embargo, a pesar que esta tesis ofrece un conjunto de indicadores estándar para utilizar en el primer ciclo de implementación en una empresa de servicio TI, es importante tener presente lo planteado por los propios Kaplan y Norton, que indican que el cuadro de mando integral no es una plantilla que pueda aplicarse a las empresas en general, ya que, las diferencias de situaciones de mercados, estrategias de marketing y la competencia obligan a tener distintos CMI. Considerando estos elementos, resalta también una situación importante a tener presente tal y como se presenta en el artículo El cuadro de mando integral en China: Funciona? (Zeng & Luo, 2013). Allí se hace hincapié en dos características que influyen en la implementación del CMI en China, donde al menos una de ellas, en este trabajo, se aprecia como característica digna de considerar. Se refiere a las barreras culturales, ya que en este trabajo se aprecia que la idiosincrasia de las personas influye directamente en sus decisiones. Otra característica interesante con la que nos encontramos alineados es la propuesta planteada en el artículo Problemas de diseño en Cuadros de Mando: El ''qué'' y ''cómo'' del control (Agostino & Arnaboldi, 2012) que hace un estudio relativo a los problemas que presenta el diseño de CMI desde las perspectivas de control de diagnóstico y controles interactivos y donde se aprecia que los CMI que se caracterizan por el predominio de indicadores de rendimiento o desempeño y no financieros, estarán más ligados a un estilo interactivo de control, siendo esto una característica más propicia para utilizar el conjunto de indicadores estándar propuestos en la presente tesis. Finalmente es notable cómo parte de los análisis de fuentes de datos, tanto en base de datos relacionales como archivos, planilla Excel y otras fuentes se aprecia que el consumo de espacio es considerable y al realizar un estudio de crecimiento se aprecia que la necesidad de capacidad va aumentando exponencialmente a una taza del 5% mensual, obligando a implementar políticas de purgas cada cierto tiempo. Es por ello que lo indicado en el artículo Nube BI: El futuro de la inteligencia empresarial en la nube (Al- Aqrabi, Liu, Hill, & Antonopoulos, Junio 2014), se torna una alternativa técnicamente viable y sin embargo es latente la preocupación por el tema de la seguridad, recordando que, si bien es cierto, técnicamente es viable, puede ser muy riesgoso desde el punto de vista de la estrategia de negocio, que tan crítica información pueda filtrarse por ejemplo a la competencia Estos son factores de riesgo muy altos que afectan la continuidad de la empresa. Es una teoría fehaciente el que este tema no termina aquí y se escribirá mucho más al respecto. 4. DESARROLLO La mayoría de las técnicas de construcción de un Cuadro de Mando Integral propuestas actualmente en la literatura, proveen una serie de indicadores financieros, ambientales y económicos que difieren entre las técnicas aplicadas o la idiosincrasia de las empresas donde son implementadas. En general el cuadro de mando integral es un marco de trabajo para integrar indicadores financieros de actuaciones pasadas con indicadores de estrategia futura. Allí se traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Sin embargo, la falta de instrucciones estándar sobre la manera de seleccionar estos indicadores es una de las principales causas de fracaso en la implementación de cuadro de mando integral. (Dias-Sardinha, Reijnders, & Antunes, 2002). En este contexto, el presente trabajo postula la creación de un conjunto de indicadores estándar que se puedan implementar en una empresa de servicios de TI o en general en cualquier empresa en la que su negocio considere 4

5 proyectos y servicios al cliente. Es por ello que esta tesis promueve la incorporación de otros elementos adicionales a los clásicos indicadores de gestión promulgados por el cuadro de mando integral, añadiendo un conjunto de indicadores que fluyen de otras dimensiones relativas a las buenas prácticas, provenientes del ámbito de la gestión de proyectos y de la calidad de servicio a los clientes. De la dimensión de gestión de proyectos, se utilizarán las buenas prácticas descritas en el libro Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos PMBOK 5ed. (Project Management Institute, 2013), y de la dimensión de calidad de servicio utilizaremos los principios de la norma ISO/IEC que promueven que las áreas de TI presten un servicio eficiente a los clientes y se estén alineados con las necesidades de la empresa. Una de las recomendaciones de Kaplan y Norton es que los indicadores no deben superar los 20 ó 25 en total, para que sean eficientes en la gestión. (Kaplan, Norton, & Santapau, 2000), por esta razón, se seleccionarán 13 indicadores del PMBOK, uno por cada área de conocimiento. Y de la norma ISO/IEC se elegirán 6 indicadores de gestión, uno por cada grupo de proceso que compone la norma. El resto de los indicadores serán producto del cuadro de mando integral que a su vez es generado por el resultado del mapa estratégico. La Formulación Estratégica es una metodología para formular el cuadro de mando integral con sus respectivos indicadores de gestión que están descritos en el marco teórico de la presente tesis. solamente los dos criterios con mayor aceptación por los encuestados. 4.1 Encuesta de Focalización Para la selección de los indicadores, seleccionadas de la metodología de gestión de proyectos propuesta por el Proyect Management Institute (PMI) y la norma ISO-SEI 20000, se diseñó una encuesta que considera las 47 áreas de proceso descritas en el Pmbok 5ta. Edición y 27 sub procesos de la norma ISO/SEI La encuesta es de tipo anónima. Sin embargo, identifica el perfil de los encuestados en las categorías de tipo de profesional, años de experiencia y tamaño de proyectos en que han participado. Para determinar el perfil de los encuestados se utilizó como referente los criterios definidos como requisitos para la certificación de Project Management Profesional (PMP) que entrega el Proyect Management Institute (PMI) Características de los Encuestados La encuesta se aplicó a un conjunto de15 profesionales del área TI. El 87% de los encuestados son Ingenieros. El 53% son del área informática, el 13% Ingenieros Electrónicos, un 7% Ingenieros Industriales y un 13% de otras Ingenierías. El 93% al momento de la encuesta, presenta al menos 10 años de experiencia. Como jefe de proyecto o equivalente, el 53% tiene más de 10 años de experiencia, el 20% más de 5 años de experiencia y 7% menos de 5 años de experiencia. Lo que nos da un total de 80% de experiencia en control, jefatura o administración de proyectos. Finalmente un 87% ha participado en proyectos grandes, del tipo de costo mayor a USD $ Fig.1: Modelo de implementación para indicadores estándar de gestión. Para seleccionar los indicadores del PMBOK y de la norma ISO/IEC 20000, se utilizó una encuesta focalizada a un universo de 15 profesionales en el campo de la ingeniería, con vasta experiencia en la gestión de proyectos. La encuesta se divide en 4 partes, donde la primera, perfila al encuestado, la segunda, determina los 47 procesos del PMBOK. La tercera parte presenta los 21 sub-procesos de la norma ISO/IEC y, finalmente, la cuarta parte promueve un conjunto de buenas prácticas que se pueden aplicar en la arquitectura de un Data Warehouse, del que se seleccionarán Fig.2: Porcentaje de experiencia, que presentan los profesiones encuestados. 5

6 4.1.2 Resultado de la Encuesta La encuesta en el bloque A, considera las norma ISO/IEC 20000, bajo la adaptación de la norma Chilena NCh-ISO 20000/1:2013 y cubre 21 sub-proceso en 6 grupos de procesos. De los procesos por área de conocimiento descritas en el Proyect Management Body of Knowledge (PMBOK 5ta. Edición) se seleccionaron los siguientes sub procesos: El criterio aplicado para seleccionar los indicadores más relevantes, fue seleccionar el sub proceso que presenta mayos frecuencia por cada grupo de proceso. Permitiendo seleccionar un total de 6 sub procesos que se transformarán en los Indicadores a considerar de la norma. Tabla 1: Mayor frecuencia que presentan los subprocesos de la norma NCh/ISO De la gráfica del a norma ISO 20000, se desprenden los siguientes Subprocesos, como principales. Tabla 1: Indicadores, Según Resumen de Mayor Frecuencia de Procesos del Área de Conocimiento (1-10), Según Encuesta de PMBOK. 4.2 Resultados de Balance Scorecard Para la definición de indicadores estándares obtenidos de Balance Scorecard se aplicó la formulación estratégica: Tabla 2: Indicadores, Según Encuesta de Norma ISO La encuesta en el bloque B, considera los 47 procesos que se agrupan en 5 grupos de procesos y en 10 áreas de conocimientos. Fig 3: Diagrama de Formulación Estratégica. 6

7 Como antecedentes generales, el resultado del FODA muestra: FORTALEZAS F1: Personal calificado F2: Unidad de investigación y tecnología F3: Equipos e infraestructura adecuada DEBILIDADES D1: Comunicación interdepartamental es ineficiente. D2: Poca alineación de las áreas a los objetivos estratégicos. D3: Escaza fidelización de los clientes. OPORTUNIDADES AMENANZAS O1: Agenda de Gobierno de Fomento a la Ciencia y Tecnología O2: Medidas de Impulso de I+D O3: Situación económica del país favorable. A1: Inexistencia de un marco regulatorio A2: Alta rivalidad de la competencia. A3: Ingreso de empresas internacionales al mercado. Tabla 3: Estudio FODA (Empresa de Servicio TI) Tabla 4: Indicadores, Cuadro de Mando Integral (Empresa de Servicio TI) En base a la determinación de la propuesta de valor y bajos los principios de la metodología Balanced Scorecard se construye el siguiente mapa estratégico: 5. EXPERIMENTO El Balance Scorecard no es una plantilla que pueda aplicarse a las empresas en general, y ni siquiera a toda la industria (Kaplan & Norton, 2011). Diferentes situaciones que presenta el mercado, factores políticos, estrategias de productos, estrategias comerciales y entornos competitivos, requieren distintos Balance Scorecard. La presente propuesta presentará una estructura para la toma de requerimiento y la implementación de un cuadro de mando integral. Posteriormente se presentarán dos casos de implementaciones similares de una cadena de farmacias y un operador de transporte. Fig 4: Mapa Estratégica (Empresa de Servicio TI) Coincidentemente, los indicadores de gestión identificados en el cuadro de mando integral están ligados a los objetivos específicos detectados en el diagrama de causa-efecto analizado con el diagrama de Ishikawa. Donde se hará énfasis en la primera iteración de creación de índices de gestión para consolidar el cuadro de mando integral y se finalizará con un análisis de ambos casos en un escenario similar utilizando los indicadores estándar propuestos en la presente tesis. Por un tema de confidencialidad de la información, utilizaremos nombres ficticios para las dos organizaciones que se presentaran a continuación. 5.1 Etapas Operativas del Levantamiento Considerando las etapas de levantamiento para definir los indicadores (Kaplan & Norton, 2011, p. 52), se determinó un conjunto de pasos que contemplan entrevistas y reuniones de trabajos desde el gerente general, hasta los jefes de áreas. Donde el objetivo es determinar los indicadores de gestión que serán utilizados en el primer ciclo del cuadro de mando integral. Este proceso de toma de levantamiento fue utilizado satisfactoriamente en los ejemplos de definición de 7

8 indicadores para ser implementados en las empresas Farmacias X y Operador de Transporte Z. Fig 5: Levantamiento Operativo de Indicadores Este proceso de levantamiento Operativo de Indicadores, corresponde al punto Definición de requerimiento de Negocio del ciclo de vida propuesto por Kimball. puntos de venta en Chile. Las ventas generadas durante los tres últimos años ascienden, también aproximadamente, a un promedio anual de $ millones de pesos chilenos y cuenta con alrededor de 3900 empleados. Descripción breve del proyecto: Farmacias X, opera en el mercado de las farmacias y Retail. Comercializa sus productos a través de una red de tiendas propias. Dicha red de distribución genera una importante información de ventas, que se analizaba de manera tradicional. Asimismo, la distribución de la información era excesivamente lenta y la demanda de los usuarios provocaba que el departamento de Informática tuviera que estar permanentemente realizando informes ad hoc para cada una de las de solicitudes de información. A pesar de ello, la información no siempre era oportuna y en ocasiones no muy confiable, causando grandes inconvenientes para la gestión estratégica del negocio y posterior uso de dicha información para tomas de decisiones. Las tareas principales realizadas en la etapa de levantamiento de requerimientos para identificar los indicadores de gestión que se utilizaron en la primera etapa del cuadro de mando integral, para el cliente Farmacias X. Se distribuyó de la siguiente manera: Fig 6: Ciclo de vida de un DW/BI (Kimball, 2008) 5.2 Resultado del Experimento Por contrato de confidencialidad, no se puede entregar el nombre de los clientes referenciados, tan sólo exponer algunas características de la implementación realizada, haciendo hincapié solamente en algunas características de la etapa de análisis y diseño de los indicadores Farmacia X Descripción de la Compañía: Farmacias X, es una compañía que data del inicio de los años 70. Es una de las cadenas de farmacia líder en el mercado nacional y tiene participación en otros países. Su actividad principal se desarrolla en la comercialización de productos farmacéuticos. Además, comercializa productos naturales, productos de nutrición, suplementos alimenticios, alimentación infantil y productos especiales para personas diabéticas, Ofrece, además, una gama de productos de belleza, para bebés, cuidado personal y mercaderías generales. En los últimos tres años han atendido un promedio de 6.5 millones de clientes anualmente en aproximadamente 400 Tabla 5: Tareas Principales Realizadas en la Etapa de Levantamiento (Farmacias X) Al utilizar el set de indicadores de gestión estándar propuestos en la presente investigación, existen algunas tareas del levantamiento de requerimientos que se mantienen al compararlos con la implementación anteriormente aplicada, sin embargo, se aprecia que hay tiempos que fueron factibles de reducir y tareas que no son necesarias de realizar, dejando el siguiente resumen de actividades. 8

9 5.2.2 Operador de Trasporte Z Descripción de la Compañía: Operador de Transporte Z, es una compañía de trasporte urbano en la ciudad de Santiago de Chile. Empresa constituida con fondos extranjeros, Comenzó sus operaciones a partir del año Al día de hoy cuenta con una dotación cercana a los 2400 trabadores de los cuales, aproximadamente 1800 corresponden a choferes de buses. Sus recorridos se componen un poco más de 40 servicios y tienen más de 600 buses. A su haber, los buses recorren el orden de 12 millones de Kms. en promedio mensual. Tiene, aproximadamente, 22 millones de validaciones por trimestre en los últimos tres años, de las cuales aproximadamente son 8 millones de validaciones liquidables por trimestre. Tabla 6: Propuesta de Mejora (Farmacias X) Comparación de Resultados En la primera tabla, se presentan todas las actividades que se utilizaron para determinar el levantamiento de indicadores de gestión para el primer ciclo de implementación. Con un total de 9 tareas principales y utilizando un total de 93 HH y sin la etapa de implementación, son un total de 53 HH. Sin embargo, al utilizar los indicadores de gestión propuestos en la presente tesis, se notó que había una etapa de validación en la elección de los indicadores que ya no era necesaria ejecutarla, ya que, al disponer los indicadores pre definidos, la elección se hizo de una manera más acotada a la necesidad de la empresa. Coincidentemente, también se redujo un par de horas en otras actividades que tenían por objetivo definir y consensuar los indicadores a utilizar. Descripción breve del proyecto: La Empresa, Operador de Transporte Z, a pesar de disponer un alto volumen de datos, no es capaz de analizar adecuadamente la situación de la empresa, a través de la información de los sistemas transaccionales que dispone, ya que esta información histórica no se encontraba estructurada y en consecuencia no era fácilmente analizable. Las tareas principales realizadas en la etapa de levantamiento de requerimientos para identificar los indicadores de gestión que se utilizarán en la primera etapa del cuadro de mando integral para el cliente Operador de Transporte Z, se distribuyen de la siguiente manera: Lo anteriormente dicho se traduce en una reducción de tiempo significativo en la identificación y consenso de indicadores de gestión que se deben utilizar en el primer ciclo de identificación de indicadores de gestión que se utilizarán en el cuadro de mando integral. Escenario sin indicadores estándar de gestión: Total de HH utilizadas: 53 Escenario con indicadores estándar de gestión: Total de HH utilizadas: 35 Implica que se reduce un 33,96 % los tiempos de selección en los indicadores de gestión para el primer ciclo de implementación del cuadro de mando integral. Tabla 7: Etapa de Levantamiento (Operador de Transporte Z) A diferencia del caso de la Farmacias X, en este cliente hubo un par de actividades que se cubicaron con más horas de trabajo. Básicamente, porque a pesar de que los gerentes conocían algunas herramientas de business inteligence, no tenían experiencia directa en el uso o implementación de 9

10 ellas. Por otro lado, la dispersión que presentaba la información vertical de los sistemas era un factor de riesgo alto. Todo esto, obligó a tener una revisión más detallada de las fuentes de datos y de las áreas de negocio acompañado de un asesoramiento mayor a los gerentes de áreas, para que comprendan más detalladamente la implementación. En esta etapa, al igual que en el caso anterior, al utilizar el set de indicadores de gestión estándar propuestos en la presente tesis, existen algunas tareas del levantamiento de requerimientos que se mantienen al compararlos con la implementación anteriormente aplicada, sin embargo, vuelve a apreciarse que hay tiempos que son factibles de reducir y nuevamente tareas que no son necesarias de realizar, dejando el siguiente resumen de actividades. indicadores de gestión que se deben utilizar en el primer ciclo de identificación de indicadores de gestión que se utilizaran en el cuadro de mando integral. Escenario sin indicadores estándar de gestión: Total de HH utilizadas: 76 Escenario con indicadores estándar de gestión: Total de HH utilizadas: 60 Implica que se reduce un 21,05 % los tiempos de selección en los indicadores de gestión para el primer ciclo de implementación del cuadro de mando integral. Se aprecia que ambos resultados están sobre el 20%, de reducción de tiempo, con ello se verifica que el operar con un set de indicadores de gestión estándares para el primer ciclo de implementación de indicadores de gestión, permite reducir el tiempo y consecuentemente el costo de implementación de indicadores de gestión. 6. CONCLUSIONES Establecer un conjunto de indicadores resultará útil y a la vez práctico en la implementación de gestión de cualquier empresa mediana de servicio de TI. Tabla 8: Propuesta de Mejora (Operador de Transporte Z) Comparación de Resultados En la primera tabla, se presentan todas las actividades que se utilizaron para determinar el levantamiento de indicadores de gestión para el primer ciclo de implementación. Con un total de 9 tareas principales y utilizando un total de 116 HH y sin la etapa de implementación, son un total de 76 HH. Sin embargo, al utilizar los indicadores de gestión propuestos en la presente tesis, nos dimos cuenta que había una etapa de validación en la elección de los indicadores que ya no era necesaria ejecutarla. Ya que al disponer los indicadores pre definidos, la elección se hizo de una manera más acotada a la necesidad de la empresa. Coincidentemente, también se redujo un par de horas en otras actividades que tenían por objetivo definir y consensuar los indicadores a utilizar. Lo anteriormente dicho se traduce en una reducción de tiempo significativo en la identificación y consenso de El conjunto de indicadores estándar son un aporte destacado, permitiendo una reducción de los tiempos a invertir en el primer ciclo de implementación de los indicadores de gestión. Los elementos que afectan la empresa de manera interna o externa, pueden llegar a sufrir variaciones en el tiempo. En caso que así fuese, podrían también llegar a influir directamente en los objetivos estratégicos, y por ende en la definición de los indicadores de gestión. Se comprobó mediante la experimentación, la relevancia de disponer de un equipo de planificación estratégico que acompañe todo el proceso de implementación de los indicadores de gestión. Se detectó que resulta importante la alineación de los criterios entre todas las personas con cargo de responsabilidad y que forman parte de la cadena de mando en el manejo organizacional de una empresa. Esta aunar de criterios que incrementará las posibilidades de éxito en la consecución de los 10

11 objetivos, como de la definición de los indicadores de gestión. Aparece interesante la complementación de los indicadores obtenidos de la norma ISO 20000, con los obtenidos en las buenas prácticas de la administración y control de gestión de proyectos, como además del Cuadro de Mando Integral, consiguiendo de esta manera una herramienta que minimiza el riesgo de error al definir los indicadores de gestión en el primer nivel de implementación. Como consecuencia de la investigación, se aprecia la relevancia de disponer de mecanismos de mayor capacidad de proceso y almacenamiento de información para satisfacer la necesidad patente de los usuarios que consultan los indicadores de gestión. 7. BIBLIOGRAFÍA Anthony, R. N., Govindarajan, V., Vergés i Jaime, J., & Guadamillas Gómez, F. (2008). Sistemas de control de gestión. México, D.F.: McGraw Hill/. Atkinson, G. (2000). Measuring corporate sustainability. Journal of Environmental Planning and Management, 43(2), Bernard Marr, & Gianni Schiuma. (2003). Business performance measurement past, present and future. Management Decision, 41(8), doi: / Bessire, D., & Baker, C. R. (2005). The French Tableau de bord and the American Balanced Scorecard: a critical analysis. Critical Perspectives on Accounting, 16(6), doi: /j.cpa Bourguignon, A., Malleret, V., & Nørreklit, H. (2004). The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimension. Management Accounting Research, 15(2), doi: /j.mar Brignall, S. (2002). The unbalanced scorecard: A social and environmental critique. Retrieved from Dias-Sardinha, I., Reijnders, L., & Antunes, P. (2002). From environmental performance evaluation to ecoefficiency and sustainability balanced scorecards. Environmental Quality Management, 12(2), doi: /tqem García Betancourt, J. A. (1999). El manejo de las crisis en las empresas. Santa Fé de Bogotá, Colombia: McGraw-Hill. GRI. (2002). Sustainability Reporting Guidelines. Global Reporting Initiative, Amsterdam, Netherlands. Retrieved from Kaplan, R. S., Norton, D. P., Ganzinelli, & Gispert Ramis, A. de. (2001). Cómo utilizar el cuadro de mando integral: para implantar y gestionar su estrategia. Barcelona: Gestión Kaplan, R. S., Norton, D. P., & Santapau, A. (2000). El cuadro de mando integral = The balanced scorecard. [Barcelona]: Gestión Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Mapas estratégicos: convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. Barcelona: Gestión Kimball, R., & Caserta, J. (2004). The data warehouse ETL toolkit practical techniques for extracting, cleaning, conforming, and delivering data. Indianapolis, IN: Wiley. Lyonnet, P. (1989). Los métodos de la calidad total. Madrid, España: Ediciones Díaz de Santos. Norreklit, H. (2000). The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions. Management Accounting Research, 11(1), doi: /mare Project Management Institute, & Project Management Institute. (2013). Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Rigby D., Bilodeau B. (n.d.). Management tools and trends Bain & Company. Retrieved from Sven C. Voelpel, Marius Leibold, & Robert A. Eckhoff. (2006). The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy. Journal of Intellectual Capital, 7(1), doi: / Thompson, A. A., & Thompson. (2012). Administración estratégica: teoría y casos. México, D.F.: McGraw-Hill. Zeng, K., & Luo, X. (2013). The balanced scorecard in China: Does it work? Business Horizons, 56(5), doi: /j.bushor

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