Administración de una PMO

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1 Project Management Institute Buenos Aires, Argentina Chapter Making project management indispensable for business results. Reunión de Miembros 20/11/08 Administración de una PMO Moderador: Raúl Borges, PMP 1

2 Propósito y Objetivos Entender el marco organizativo para la gestión de múltiples proyectos Proveer a los asistentes una visión actual del estado de la práctica denominada PMO Conocer los diferentes modelos de PMO y los entornos en los cuales se crean y desarrollan Entender la relación entre la práctica PMO y los objetivos estratégicos de una organización en la que se inician y ejecutan proyectos en forma regular 2

3 Algunas preguntas Se asignan recursos en su organización para trabajar en proyectos de baja prioridad? Se evalúan las iniciativas en cuanto a su impacto de negocios? A medida que aparecen las iniciativas se les asignan recursos (que ya están ocupados)? Se verifica si los proyectos a implementar están alineados con el plan estratégico de la organización? Qué tipo de técnica para asignar prioridades a los proyectos utiliza su organización? Puede su organización soportar la cancelación de proyectos en su etapa de implementación que nunca debieran haberse iniciado? 3

4 La PMO objetivo o herramienta La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) es una organización centralizada que se implementa con el objetivo de mejorar y hacer más efectiva la práctica y resultados de la Gestión de Proyectos La existencia de la PMO a veces marca la diferencia entre organizaciones que son exitosas en forma sostenida al crear un entorno de Gestión de proyectos con aquellas que solo crean pequeñas islas de éxito. Sin embargo su mayor valor aparece cuando actúa integrada con la dirección para optimizar el desarrollo de programas y proyectos. 4

5 Porqué una PMO? (números) Razón de implementar una PMO Falta de metodos y estándares Directiva estratégica Demoras en los proyectos Planificación inadecuadade los proyectos Performance inadecuada de los proyectos Sobrecostos en los proyectos Los encuestados podían dar más de una respuesta 5

6 La PMO como solución La Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) aparece como una alternativa de solución para: Mejorar el proceso de asignación de recursos a los proyectos Ayudar a que los proyectos finalicen en tiempo o antes, dentro del alcance y presupuesto. Mejorar la comunicación entre proyectos 6

7 Integrando la PMO (personal, herramientas, información) Dotación de la PMO cubriendo múltiples disciplinas La PMO 100% IT es la más común, siendo una organización limitada. Grado de madurez de la organización respecto de la Gestión de Proyectos Necesidades de las áreas funcionales Implementación gradual Herramienta para generar informes a la dirección Hechos solo hechos Soporte a las área funcionales para mostrar situaciones problemáticas y realizar informes a la dirección 7

8 Dos aspectos clave Por qué se inicia una PMO? Para mejorar la organización? Porque hay problemas con los proyectos? (Esta segunda opción es la más frecuente) Reporte y patrocinio A quien debe reportar la PMO? (Qué se espera de la misma) Se cuenta con un adecuado patrocinio? (El patrocinador maneja los fondos y tiene una clara idea del valor de la PMO) 8

9 La Propuesta de valor de la PMO La PMO se crea para ayudar a la organización a alcanzar sus metas, todos los esfuerzos deben converger para ello Si no hay Propuesta de valor cualquier actividad se convierte es una desviación del esfuerzo de la organización y se notará tarde o temprano La PMO debe mostrar algún resultado dentro de los primeros 90 días de su implementación 9

10 Modelos La PMO Repositorio de Información Estructura de poco valor para la organización PMO modelo Entrenador (Coach) Estructura con valor en el corto plazo La PMO centralizada para la Organización (EPMO) Estructura estratégica orientada al control de todos los proyectos de la organización PMO Ideal (Entrega Inmediata) Modelo de alto valor orientado al rendimiento de los proyectos 10

11 Grupos de Recursos Herramienta de seguimiento de los recursos más utilizados Identificar los recursos estratégicos: Aquellos que estén presentes en más del 50% de los proyectos y/o tengan la mayor utilización Los recursos que por su características generen el mayor riesgo de demora del proyecto (especialistas) Ordenar los proyectos por el uso de los recursos estratégicos Grupo de Recursos Cant. Responsable % Utilización y Tendencia Diseñadores IT 12 Dir. Sistemas 120 Desarrolladores IT 56 Dir. Sistemas 97 Analista Financiero 2 Dir. Finanzas 76 Administrativo Finanzas y Administración Diseño (Ingeniería Eléctrica) Diseño (Ingeniería Mecánica) 10 Dir. Finanzas 43 3 Director de Ingeniería 1 Director de Ingeniería Ingeniero Industrial 2 Gerente de Planta 55 Procesos de producción 2 Gerente de Planta 46 Gerente de producción 5 Gerente de Planta 34 Compras 1 Gerente de Compras 29 Analista Operaciones 3 Dir. Operaciones 83 Marketing 4 Dir. Marketing 70 Ventas 3 Dir. Ventas 80 11

12 Modelos de PMO y soporte al equipo de proyecto Especifica habilidades interpersonales de desarrollo de los equipos y liderazgo del PM y las monitorea a través del proyecto PMO Centro de excelencia Ideal Participa en los Esfuerzos de desarrollo Del equipo PMO Básica Repositorio PMO Estándar Coaching PMO Avanzada EPMO Establece guías para el desarrollo del equipo. Facilita y gestiona actividades de desarrollo del equipo Realiza evaluaciones informales y formales del comportamiento del equipo de proyecto. Recomienda la composición del equipo de proyecto 12

13 Agrupando Indicadores (Project Balanced Scorecard) # Objetivo y Métrica Peso relativo Valor Score 1 Fecha finalización: 31/ / Presupuesto: $250,000 + o - 10% 3 Calidad: Encuesta de 5 preguntas con un promedio de 3,5 / 5 10 $270, Satisfacción del cliente: Encuesta de 5 preguntas con un promedio de 3,5 / Calificación Patrocinador: Encuesta de 3 preguntas con un promedio de 3,5 / Total

14 Presentando la información a la dirección 14

15 Medición del cumplimiento de los Objetivos de la PMO Medimos el rendimiento de la PMO respecto del cumplimiento de sus objetivos? La PMO debe mostrar resultados tangibles en: 1. Reducir la duración de los proyectos 2. Ejecutar más proyectos por año 3. Mayor contribución a los objetivos (SMART) de la organización Qué tipos de métricas utilizamos? 1. Métricas para la PMO 2. Métricas para los equipos de proyecto 3. Métricas para la Gerencia 15

16 Mediciones del rendimiento de la PMO Métricas para la PMO: Elegir las métricas para verificar el cumplimiento de los objetivos, NO para justificar la existencia de la PMO. Métricas Inadecuadas: Cantidad de Proyectos finalizados Valor Actual Neto Métricas que aportan valor: Reducción del tiempo de proyecto Cantidad de proyectos por unidad de tiempo, con los mismos recursos 16

17 Herramientas para la PMO Herramientas para control y seguimiento de Proyectos Justificación (el costo de no utilizarlas versus los beneficios) Cuáles son las Herramientas más apropiadas? Es Microsoft Project una opción adecuada en todos los casos? Algunas herramientas actuales de mercado 17

18 Algunas herramientas actuales de mercado 18

19 Pantallas 19

20 Características y Pantallas Características del Producto Pantalla de Gestión de Recursos Portfolio and Investment Planning Application Portfolio Management Project Portfolio Management Project and Budget Management Demand Management Resource Management Time Tracking Client Management Performance Management Knowledge Management Financial Management Workflow Management Survey Management Supply and Demand Accelerator 20

21 Pantallas 21

22 Pantallas 22

23 Identificar y caracterizar a los interesados Alto Apoyo pero bajo Poder de Influencia Son interesados que apoyan el proyecto de la PMO, pero carecen de poder para hacer una defensa efectiva. Bajo apoyo y bajo Poder de Influencia Son interesados que se oponen a la PMO, pero carecen de poder. Bajo apoyo y alto Poder de Influencia Son interesados que se oponen o no les interesa el proyecto de la PMO. Alto apoyo y alto Poder de Influencia Son los jugadores clave. Neutrales Son aquellos que teniendo el poder necesario no han tomado partido. 23

24 Clasificando INTERESADOS en función del Acuerdo/Confianza Alto Nivel de Acuerdo Compañeros Espectadores Adversarios Aliados Oponentes Bajo Nivel de Confianza Alto 24

25 Madurez Organizacional en Gestión de proyectos (OPM3 ) Proyectos relacionados Dimensiones de Madurez Proyectos estratégicos Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation 25

26 Casos de PMOs SECRETARIA DE PLANEJAMENTO E INVESTIMENTOS ESTRATÉGICOS 26

27 Adminstración de una PMO Preguntas? Comentarios? 27

28 Administración de una PMO Muchas Gracias!! 28

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