Estrategia y Selección de Proyectos 2-1

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Estrategia y Selección de Proyectos 2-1"

Transcripción

1 Estrategia y Selección de Proyectos 2-1

2 Por qué gerentes de proyecto necesitan entender la Misión y estrategia de la empresa? Algunos gerentes de proyecto no pueden identificar la prioridad del proyecto y su relación con el Plan estratégico Muchas empresas no tienen un proceso claro de organizar los proyectos con el plan estratégico Para integrar proyectos con el plan estratégico, se requiere: Plan estratégico de negocio PEN Un proceso abierto y publico 2-2

3 Por qué gerentes de proyecto necesitan entender la Misión y estrategia de la empresa? Los cambios en la Misión de la Organización y Estrategia Los gerentes de proyecto debe responder a los cambios con las decisiones apropiadas y ajustes a los proyectos en curso. Sugerencias respecto a un producto depende de la estrategia: bajo costo, innovación, horas extras (entrega a tiempo), etc. Los administradores de proyectos que comprenden la estrategia de su organización puede convertirse en defensores eficaces de proyectos alineados con la misión de la empresa. 2-3

4 El Proceso de Gestión Estratégica: Una visión general Gestión Estratégica Proceso de valorar que somos e implementar lo que queremos ser y como llegar allá. Proporciona el enfoque de la orientación futura de la empresa. o En respuesta a los cambios en el ambiente externo o La asignación de los escasos recursos de la empresa para mejorar su competitividad, respuestas a nuevos programas de acción Requiere fuertes vínculos entre la misión (objetivo), metas (objetivos dentro de la misión), objetivos (formulación de estrategias), estrategia (implementación de acciones) y ejecución 2-4

5 Strategic Management Process FIGURE

6 Proceso de Gestión Estratégica (cont.) Cuatro de las Actividades del Proceso de Gestión Estratégica Revisar y definir la misión de la organización. Establecer metas a largo plazo y objetivos. Analizar y formular estrategias para alcanzar los objetivos. Implementar estrategias a través de proyectos. 2-6

7 Proceso de Gestión Estratégica (cont.) Revisar y definir la misión de la organización. (Ver Anexo 6). o La razón de ser o Todos deben ser consientes de la misión o Incluir factores como: productos, clientes, mercados, dominio geográfico o Debe ser específica: Proveer servicios de calculo y diseño estructuras Establecer metas a largo plazo y objetivos. o Medibles, realistas y concretos o Hacia donde va la empresa y cuando va a estar ahí 2-7

8 Características de los Objetivos S específico sea específico en la selección de un objetivo M Medible Establecer un indicador cuantificable (s) de progreso A Asignable hacer el objetivo asignable a una persona para la realización R Estado realista de lo que realmente puede hacerse con los recursos disponibles T Tiempo cuando puede alcanzarse el objetivo EXHIBIT

9 Proceso de Gestión Estratégica (cont.) Implementar estrategias para alcanzar los objetivos Que hay que hacer. Evaluación realista Valoración ambiente interno y externo: DOFA Implementar estrategias a través de proyectos PEN y PEM (Plan estratégico de Negocios y Mercado- Ver Anexo 7). Como realizar estrategias con los recursos dados o Asignar recursos o Organización formal que apoye los proyectos o Planeación y control o Motivación o Jerarquizar proyectos 2-9

10 Problemas de gestión portafolio de proyectos La brecha en la implementación La falta de entendimiento y consenso sobre estrategia entre la alta dirección y nivel medio (funcional) los directivos que de manera independiente aplican la estrategia. Reuniones para renegociar prioridades Personas pierden eficiencia trabajando en múltiples proyectos Recursos inadecuados La política de la Organización. La selección de proyectos se basa en la persuasión y el poder de personas que defienden los proyectos. vaca sagrada proyecto o funcionario de rango alto. El poder y nivel rinden beneficios a los innovadores y y toman riesgos, no a los productores contantes. Muchos gerentes se vuelven héroes al dirigir proyectos que contribuyen a la misión o solucionar una crisis, volviéndola una oportunidad. 2-10

11 Problemas de gestión portafolio de proyectos Conflictos de recursos y multitarea El entorno de varios proyectos crea relaciones de interdependencia de los recursos compartidos en los proyectos Puede no haber recursos suficientes para ejecutar una tarea al mismo tiempo Problema de compartir recursos crece en forma exponencial a medida que aumentan los proyectos Trabajar en tareas simultaneas es menos eficiente, aumentan costos, genera retrasos. Se requiere un sistema que de prioridades que clasifique proyectos por su contribución con el Plan estratégico 2-11

12 Beneficios de la Gestión de Proyectos Asegurar que los proyectos se coordinen con metas estratégicas y se jerarquicen. Construye la disciplina en el proceso de selección de proyectos. Enlaces de selección de proyectos a los indicadores estratégicos. Da prioridad a las propuestas de proyectos a través de un conjunto común de criterios Asigna recursos a los proyectos que se alinean con la dirección estratégica. Balancea el riesgo en todos los proyectos. Justifica eliminación de proyectos que no estén en la estrategia de la organización. Mejora la comunicación y apoya a un acuerdo sobre los objetivos del proyecto. EXHIBIT

13 Tipo de Proyectos FIGURE

14 Tipo de Proyectos Cumplimiento: Proyectos que se necesitan para operar Emergencia: Reconstrucción de una fábrica por un incendio. Operativos: Para mejorar la eficiencia del sistema de producción, Certificación ISO de calidad, compra equipos. Estratégicos: Apoyan la misión de la empresa, orientado al aumento de ingreso. Como productos nuevos resultado de investigación y desarrollo. FIGURE

15 Modelos Financieros. Criterios de selección Financieros: Modelo de periodo de recuperación de la inversión: Mide el tiempo que se tardará en recuperar la inversión del proyecto. Reembolsos más cortos son más deseables. Hace hincapié en los flujos de efectivo, un factor clave en los negocios. Limitaciones de la recuperación de la inversión: La formula es: o Ignora el valor temporal del dinero. o Se asume que los flujos de efectivo por el período de inversión (y no más allá). o No considera la rentabilidad. o No considera el valor del dinero en el tiempo. Periodo de recuperación=costo proyecto/ahorros anuales En la grafica siguiente se comparan 2 proyectos A y B. 2-15

16 Valor presente Neto (NPV) y tasa interna de retorno (TIR): Comparación de 2 proyectos EXHIBIT

17 Modelos Financieros (cont.) Modelo Valor Presente Neto (VAN) Utiliza la tasa de rentabilidad mínima (tasa de descuento) para calcular el valor presente de todos los flujos de efectivo netos. o VPN positivo: el proyecto cumple con la tasa mínima de rendimiento deseada y es elegible para su consideración. o VPN negativo: el proyecto es rechazado. 2-17

18 Valor presente Neto (NPV) y tasa interna de retorno (TIR): Comparación de 2 proyectos EXHIBIT

19 A Portfolio Management System Criterios de selección no financieros Multi-ponderado de los modelos de puntuación Utiliza varios criterios de selección ponderados para evaluar propuestas de proyectos. 2-19

20 Criterios No financieros Capturar mayor participación de mercado Difícultarles la entrada a los competidores en el mercado Desarrollar un producto que aumente las ventas. Desarrollar la tecnología de base que se utilizará en la próxima generación de productos Reducir la dependencia de los proveedores no confiables Evitar la intervención del gobierno y la regulación 2-20

21 Modelo de Lista de Verificación Una lista de preguntas acepta o rechaza los proyectos potenciales Falencia: no aclara la importancia relativa Alineación de la estrategia: Qué estrategia de la empresa se alinea con este proyecto? Conductor: Qué problema resuelve el proyecto? Métricas de éxito: Cómo medimos el éxito? Patrocinio: Quién es el patrocinador del proyecto? Riesgo: Cuál es el impacto de no hacer este proyecto? Riesgo: Cuál es el riesgo del proyecto para nuestra organización? Beneficios: Cuál es el valor del proyecto a esta organización? La cultura organizacional: Nuestra cultura de la organización es adecuada al proyecto? Enfoque: Vamos a construir o comprar? Recursos: Qué personal se requerirá? Finanzas: Cuál es el costo estimado del proyecto? Portafolio: Cómo interactúa el proyecto con los proyectos actuales? 2-21

22 Modelo de valoración múltiple A cada proyecto se le da un peso Se asignan calificaciones a cada criterio Se multiplican los pesos y calificaciones y se suman y se obtiene la valoración del proyecto Los de mayor puntaje son los mejores proyectos En algunos casos se escoge el proyecto con menos demanda de recursos FIGURE

23 Matriz de selección de proyectos FIGURE

24 Aplicación de modelo de selección Clasificación de Proyectos Usar criterios coherentes en todos los proyectos del tal forma que encajen en la estrategia de la organización. Selección del Modelo: factores como nueva tecnología, imagen pública, proteción del ambiente, La aplicación de un modelo de puntuación ponderada para llevar los proyectos con los objetivos estratégicos de la organización. o Reduce el número de proyectos derrochadores o Ayuda a identificar los objetivos adecuados para los proyectos o Ayuda a todos los involucrados entiendan cómo y por qué se selecciona un proyecto 2-24

25 Proyectos Propuestos Fuentes de Propuestas de Proyectos Dentro de la organización Solicitud de Propuesta o requerimientos de fuentes externas (contratistas y proveedores) Clasificación de Propuestas y selección de proyectos Establecer jerarquías para los gerentes implica: o Priorizar requiere disciplina, responsabilidad, limitaciones, la flexibilidad reducida, y la pérdida del poder Fig. 2.5 Diagrama de flujo que empieza con la idea Fig. 2.6 Jerarquización de proyectos Gestión de la Cartera Entrada de la alta dirección El equipo de la prioridad (oficina del proyecto) las responsabilidades 2-25

26 Propuesta de Proyecto Principal FIGURE 2.4A 2-26

27 Análisis de riesgo FIGURE 2.4B 2-27

28 Proceso de selección de proyectos FIGURE

29 Priority Analysis FIGURE

30 Administración del Portafolio Contribución de la Alta Dirección Evaluación de méritos de un proyecto de acuerdo a la estrategia de la empresa Decidir la forma de equilibrar los recursos disponibles entre los proyectos actuales Las responsabilidades del equipo de Prioridad Publicar la prioridad de cada proyecto Asegúrese de que el proceso de selección es abierto y libre de la política Reevaluar las metas de la organización y las prioridades Evaluar el progreso de los proyectos actuales 2-30

31 Matriz del Portafolio de Proyectos David y Jim Matehsonelaboraron una matriz para evaluar proyectos FIGURE

32 Project Portfolio Matrix Dimensions Pan con mantequilla y Proyectos:Involucrar a mejoras evolutivas a los productos y servicios actuales. Perlas: Representan revolucionarios avances comerciales que utilizan los avances técnicos probados. Las ostras: Involucran los avances tecnológicos con altos beneficios comerciales. Elefantes blancos: Proyecto que en algún momento se mostro prometedor, pero ya no es viable. 2-32

Sinopsis de la gestión de portafolios de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de portafolios de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de portafolios de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Conceptos básicos Qué es un portafolio? Es una colección de proyectos, programas y otras actividades

Más detalles

Administración General I. Dr. Alfredo Rébori

Administración General I. Dr. Alfredo Rébori Administración General I Dr. Alfredo Rébori Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: en que negocios debemos participar?.. Esta estrategia busca dar respuesta a la pregunta: cómo podemos competir

Más detalles

Indicadores de Gestión y Presupuesto

Indicadores de Gestión y Presupuesto Indicadores de Gestión y Presupuesto 5. INDICADORES DE GESTION Y PRESUPUESTO 5.1 INDICADORES DE GESTION Los indicadores son una unidad de medida gerencial que permite evaluar la gestión o desempeño de

Más detalles

Carta de constitución de la PMO para IDlink

Carta de constitución de la PMO para IDlink TALLER CARTA DE LA PMO Carta de constitución de la PMO para IDlink Versión Fecha Descripción de cambios Autor / Editor Aprobado por 1.0 08-02-2014 Daniel Gómez Daniel Gómez González Patrocinador Ejecutivo

Más detalles

L y L 10ma Ed MC Práctica GU AC. Sistemas de Información Gerencial - Administración de la Empresa Digital

L y L 10ma Ed MC Práctica GU AC. Sistemas de Información Gerencial - Administración de la Empresa Digital UNIDAD 1: GESTION DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN 1. Gobierno de TI: Alineamiento estratégico. Entrega de Valor. Administración de riesgos. Administración de Recursos. Medición de desempeño. Aseguramiento

Más detalles

Traducción del. Our ref:

Traducción del. Our ref: Traducción del Documento: Our ref: Secretaría del ISO/TC 176/SC 2 Fecha: 15 de octubre de 2008 A los Miembros del ISO/TC 176/SC 2 - Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad/ Sistemas de la Calidad

Más detalles

Definición de PMO Características de una PMO

Definición de PMO Características de una PMO Definición de PMO Existen varios conceptos de una oficina de proyectos (PMO) una de ella la define como una unidad organizacional, física o virtual, especialmente diseñada para dirigir y controlar el desarrollo

Más detalles

Boletín de Consultoría Agregando Valor en la Gestión de Proyectos

Boletín de Consultoría Agregando Valor en la Gestión de Proyectos www.pwc.com/ve 4 Inicio Boletín Digital No. 6-2012 - No. 6-2012 Haga click en los enlaces para navegar a través del documento 4Introducción 4 Qué es una? 4Triángulo de valor de una Oficina de Gestión de

Más detalles

Modelo de calidad IT Mark

Modelo de calidad IT Mark Modelo de calidad IT Mark Agenda de Trabajo 1. Área de Calidad 2. Introducción IT Mark 3. Proceso del Negocio 3.1 Ten Square. 3.2 Evaluación 3.3 Evidencias 3.4 Presentación de resultados. 4. Proceso de

Más detalles

Alfaomega Grupo Editor

Alfaomega Grupo Editor Alfaomega Grupo Editor Capítulo 10 Diseño del Balanced Scorecard El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temerosos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.

Más detalles

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Conocimiento + Experiencia + Imaginación

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Conocimiento + Experiencia + Imaginación Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Conocimiento + Experiencia + Imaginación SoftExpert Project and Portfolio Management [PPM] Suite es la solución más robusta, funcional

Más detalles

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización

Nota Práctica 5 El cuadro de mano integral en cooperación. Cómo implantar la estrategia en la organización Cómo implantar la estrategia en la organización El gran reto de toda organización no es únicamente definir una estrategia con sentido, sino conseguir que ésta se implante con éxito en todas las áreas y

Más detalles

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com

Rumboitil www.rumboitil.com e-mail: info@rumboitil.com INDICE... Error! Marcador no definido. Unidad 3 Estrategia del Servicio... 2 3.1 Creación de Valor a través del Servicio.... 2 3.2 Gestión de la demanda.... 4 3.3 Gestión financiera.... 7 3.4 Procesos

Más detalles

CLASE 3 O Y S II OBJETIVOS DE LA CLASE:

CLASE 3 O Y S II OBJETIVOS DE LA CLASE: CLASE 3 O Y S II OBJETIVOS DE LA CLASE: Conocer el concepto de proceso de negocio Valorar la utilidad de ver la organización en forma horizontal Diferenciar los procesos de apoyo de los procesos centrales

Más detalles

Diplomado Gestión de Tecnologías de Información (TI); Incrementa Tu Valor en TI

Diplomado Gestión de Tecnologías de Información (TI); Incrementa Tu Valor en TI Diplomado Gestión de Tecnologías de Información (TI); Incrementa Tu Valor en TI Duración 120 horas Objetivo general: La complejidad de los problemas que enfrenta TI es cada vez mayor. Con demasiada frecuencia,

Más detalles

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation.

Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. Project and Portfolio Management [PPM] Sustainable value creation. SoftExpert Project and Portfolio Management [PPM] Suite es la solución más robusta, funcional y fácil para priorizar, planificar, gestionar

Más detalles

ANALISIS DEL VALOR DE UN PROYECTO DE TI EN EL MARCO DEL METODO PARKER

ANALISIS DEL VALOR DE UN PROYECTO DE TI EN EL MARCO DEL METODO PARKER ANALISIS DEL VALOR DE UN PROYECTO DE TI EN EL MARCO DEL METODO PARKER Helena Garbarino Universidad ORT- Uruguay, Cuareim 1451 Montevideo-Uruguay garbarino@ort.edu.uy José Carrillo Verdún Facultad de Informática

Más detalles

PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO

PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO 1ª JORNADA DE DESARROLLO PROFESIONAL: PROJECT MANAGAMENT Y ESTRATEGIA DE NEGOCIO Murcia, 31 de marzo y 1 de abril de 2011 P&PM COMO MECANISMO DE DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Sergio Herrera,

Más detalles

Capítulo 4: Gestión de Integración del Proyecto

Capítulo 4: Gestión de Integración del Proyecto Capítulo 4: Gestión de Integración del Proyecto Fuentes: Information Technology Project Management, Fifth Edition, Copyright 2007 PMBOK, Cuarta edición Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes Colaboración:

Más detalles

CLAVES PARA GESTIONAR EXITOSAMENTE SUS MÚLTIPLES PROYECTOS

CLAVES PARA GESTIONAR EXITOSAMENTE SUS MÚLTIPLES PROYECTOS CLAVES PARA GESTIONAR EXITOSAMENTE SUS MÚLTIPLES PROYECTOS Gustavo Rivarola, MBA/MS-MIS University of Pittsburgh USA Rivarola &Asoc., Economía y Proyectos (en formación) los pumas 1.mp4 Factores de Éxito

Más detalles

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares:

El documento consiste en un resumen de los tres primeros capítulos de cada uno de los siguientes estándares: RESUMEN (Borrador) DE LOS CAPÍTULOS 1, 2 Y 3 DE LOS DOCUMENTOS Estándar de la Gestión de Programas Estándar de la Gestión de Portafolios Modelo de Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos- OPM3 Nota

Más detalles

Finanzas Corporativas. Presupuesto de Capital

Finanzas Corporativas. Presupuesto de Capital Finanzas Corporativas Presupuesto de Capital DECISIONES FINANCIERAS INVERSIÓN: Seguridad Rentabilidad Liquidez Presupuesto de capital FINANCIACIÓN: Menor Costo Oportunidad : CICLO DE CAJA Riesgo Estructura

Más detalles

Por el contrario, las empresas que integran la tecnología en su ejercicio estratégico se distinguen de las demás por lo siguiente:

Por el contrario, las empresas que integran la tecnología en su ejercicio estratégico se distinguen de las demás por lo siguiente: TEMA 2: PLANEACIÓN TECNOLOGICA 2.1 Importancia de la planeación Es digno de resaltar que cuando una empresa busca mantenerse dentro de parámetros competitivos debe echar mano de elementos cercanos a la

Más detalles

INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION

INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION INTRODUCCION AL DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACION. Los sistemas que el analista diseña día a día, la tecnología, las personas, que utilizan el

Más detalles

Administración de una PMO

Administración de una PMO Project Management Institute Buenos Aires, Argentina Chapter Making project management indispensable for business results. Reunión de Miembros 20/11/08 Administración de una PMO Moderador: Raúl Borges,

Más detalles

IT Performance Management. Resumen Ejecutivo. IT Performance Management

IT Performance Management. Resumen Ejecutivo. IT Performance Management * IT Performance Management Resumen Ejecutivo Soluciones probadas para optimizar el desempeño de la organización de TI 1. IT Performance Management (ITPM) es...... la planeación, alineación y gobernabilidad

Más detalles

Desarrollar el producto adecuado, del modo adecuado y en el momento adecuado

Desarrollar el producto adecuado, del modo adecuado y en el momento adecuado DESARROLLO DE PRODUCTO Desarrollar el producto adecuado, del modo adecuado y en el momento adecuado La innovación no es producto del pensamiento lógico, aunque su resultado está vinculado a una estructura

Más detalles

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES

MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 1 MERCADOTECNIA APLICADA A LAS ORGANIZACIONES 2.- LA ADMINISTRACIÓN DE LA MERCADOTECNIA 2.1 Concepto de la administración de mercadotecnia La administración es una actividad humana que cubre una vasta

Más detalles

Diplomado Administración de proyectos: Preparación para el examen de certificación PMP

Diplomado Administración de proyectos: Preparación para el examen de certificación PMP Diplomado Administración de proyectos: Preparación para el examen de certificación PMP Duración 164 horas Objetivo general: Este diplomado proporciona los conocimientos, técnicas y herramientas necesarias

Más detalles

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE. Etapas de un proyecto. Conoce las 5 etapas por las que todo proyecto debe pasar.

INICIO PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN SEGUIMIENTO Y CONTROL CIERRE. Etapas de un proyecto. Conoce las 5 etapas por las que todo proyecto debe pasar. 1 2 Etapas de un proyecto Conoce las 5 etapas por las que todo proyecto debe pasar. Etapas de un proyecto Todo lo que debes saber INICIO para gestionarlas de manera eficiente PLANIFICACIÓN 3 4 5 EJECUCIÓN

Más detalles

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914

Gestión de Desempeño Evaluación 360º. www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Gestión de Desempeño Evaluación 360º www.profilesargentina.com.ar info@profilesargentina.com.ar (11) 4322-5914 Proceso de Gestión del Desempeño Para qué? Cuál es el Objetivo? Mejorar el desempeño Qué es?

Más detalles

Gerencia informática. Tema: Mejora continua del servicio. Autor: Osvaldo Puello Flórez

Gerencia informática. Tema: Mejora continua del servicio. Autor: Osvaldo Puello Flórez Gerencia informática Tema: Mejora continua del servicio Autor: Osvaldo Puello Flórez Propósito de la Mejora Continua El éxito de la mejora continua del servicio depende de cómo se identifique y utilicen

Más detalles

Figure 7-1: Phase A: Architecture Vision

Figure 7-1: Phase A: Architecture Vision Fase A Figure 7-1: Phase A: Architecture Vision Objetivos: Los objetivos de la fase A son: Enfoque: Desarrollar una visión de alto nivel de las capacidades y el valor del negocio para ser entregado como

Más detalles

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos

Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información. Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos ANEXO VI. Mejores prácticas para el éxito de un sistema de información Uno de los problemas de información dentro de las empresas es contar con datos importantes del negocio y que éstos estén aislados

Más detalles

Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral Cuadro de Mando Integral 4. CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 DEFINICIÓN DEL TABLERO DE COMANDO (BSC) El Cuadro de Mando Integral es "un sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier

Más detalles

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL

SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL SISTEMA DE GESTIÓN AMBIENTAL ISO 14001:2004 Fundamentos e interpretación del Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001:2004 Docente: Dip. Juan Bruno Calvay GESTIÓN AMBIENTAL EN LA EMPRESA Sistema de Gestión

Más detalles

PRINCE2 & TickIT. Jorge Armando Medina Morales. Código 1700321660. U n i v e r s i d a d D e C a l d a s. F a c u l t a d D e I n g e n i e r í a s

PRINCE2 & TickIT. Jorge Armando Medina Morales. Código 1700321660. U n i v e r s i d a d D e C a l d a s. F a c u l t a d D e I n g e n i e r í a s PRINCE2 & TickIT Jorge Armando Medina Morales Código 1700321660 U n i v e r s i d a d D e C a l d a s F a c u l t a d D e I n g e n i e r í a s I n g e n i e r í a D e S i s t e m a s O c t u b r e 2010

Más detalles

II Consideraciones Mercadológicas y Mercadotécnicas

II Consideraciones Mercadológicas y Mercadotécnicas II Consideraciones Mercadológicas y Mercadotécnicas Este capitulo trata sobre aspectos como la comercialización, mercadología, mercadotecnia, planeación del productos y distribución, con el fin de presentar

Más detalles

Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación

Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación Procedimiento para la Evaluación de Competencias y Capacitación Objetivo: Establecer los lineamientos para evaluar las competencias, diagnosticar las necesidades de capacitación y formular el Plan de Capacitación

Más detalles

Sistemas de Información para la Gestión

Sistemas de Información para la Gestión Sistemas de Información para la Gestión UNIDAD 1_Tema 2: Administración de Proyectos de TI U.N.Sa. Facultad de Cs. Económicas SIG 2016 UNIDAD 1: GESTION DE SISTEMAS Y TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN UNIDAD 1:

Más detalles

El Gerente de Proyecto. 3: El Gerente de Proyecto. Analogía - Responsabilidades. Liderazgo del Proyecto. Responsabilidades Implícitas

El Gerente de Proyecto. 3: El Gerente de Proyecto. Analogía - Responsabilidades. Liderazgo del Proyecto. Responsabilidades Implícitas 3: El Gerente de Proyecto El Gerente de Proyecto Selección del Gerente de Proyecto Habilidades Requeridas Criterios aplicables a la Selección. Descripción de Tareas. Project Charter 1 2 Responsabilidades

Más detalles

LOS INDICADORES DE GESTIÓN

LOS INDICADORES DE GESTIÓN LOS INDICADORES DE GESTIÓN Autor: Carlos Mario Pérez Jaramillo Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura

Más detalles

PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DE ORACLE

PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DE ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT DE ORACLE CARACTERÍSTICAS GESTIÓN DE CARTERA Crea valor a través de un enfoque centrado principalmente en la estrategia para seleccionar el grupo correcto de inversiones.

Más detalles

COLOMBIA. Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP. Noviembre 2010. Diciembre 2010.

COLOMBIA. Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP. Noviembre 2010. Diciembre 2010. COLOMBIA Público Privadas en Asociaciones Nota Técnica: Análisis de Elegibilidad para la Preselección de Proyectos de APP Noviembre 2010 Diciembre 2010 TABLA DE CONTENIDO NOTA TÉCNICA: ANÁLISIS DE ELEGIBILIDAD

Más detalles

CAPÍTULO 2. CMM : CAPABILITY MATURITY MODEL

CAPÍTULO 2. CMM : CAPABILITY MATURITY MODEL CAPÍTULO 2. CMM : CAPABILITY MATURITY MODEL Teniendo en cuenta que este trabajo tiene como objetivo el mostrar la metodología de evaluación del modelo de Capacidad de Madurez, es necesario antes de profundizar

Más detalles

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DE DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS

EJERCICIO DEMOSTRATIVO DE DIAGNÓSTICO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS Ejercicio Instrucciones Generales para la Calificación: a. Marque una opción de cada pregunta y llene la casilla correspondiente con el puntaje promedio obtenido de todas las encuestas realizadas, luego

Más detalles

PRIMAVERA P6 ENTERPRISE PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT DE ORACLE

PRIMAVERA P6 ENTERPRISE PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT DE ORACLE PRIMAVERA P6 ENTERPRISE PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT DE ORACLE LA MEJOR FORMA DE GESTIONAR TODOS SUS PROYECTOS, PROGRAMAS, RECURSOS Y CARTERAS. BENEFICIOS Seleccione la correcta combinación estratégica

Más detalles

Claridad en la gestión de proyectos

Claridad en la gestión de proyectos Claridad en la gestión de proyectos PPM y el valor al negocio noviembre 2011 Introducción PPM Manager Management Project Negocio Portfolio Program PMO PM Valor al Negocio El Negocio Negocio Un negocio

Más detalles

Auditoria de Sistemas de Tecnologías de Información. Bienvenidos alumnos del 9no. Cuatrimestre

Auditoria de Sistemas de Tecnologías de Información. Bienvenidos alumnos del 9no. Cuatrimestre Auditoria de Sistemas de Tecnologías de Información Bienvenidos alumnos del 9no. Cuatrimestre Competencias de la Asignatura: 1era. Dirigir proyectos de tecnologías de información (T.I.) para contribuir

Más detalles

IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa

IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa IT Project Portfolio Management y su vinculación con la Estrategia Corporativa Norberto Figuerola Mayo 2014 IT Management Los CIO deben gestionar eficazmente la entrega de los servicios de TI para lograr

Más detalles

GRUPO DE PROCESOS DE: INICIACIÓN. www.sistemas-expertos.com 1

GRUPO DE PROCESOS DE: INICIACIÓN. www.sistemas-expertos.com 1 GRUPO DE PROCESOS DE: INICIACIÓN 1 GRUPO DE PROCESOS Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Cuarta Edición - PMBOK 2008 2 Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos Cuarta Edición

Más detalles

Grupo del Proceso de Iniciación

Grupo del Proceso de Iniciación Grupo del Proceso de Iniciación Fuentes: Kathy Schwalbe, Information Technology Project Management, Seventh Edition, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Fifth Edition Preparó:

Más detalles

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Aprobado por: Contraloría mediante CON-03-1094-06 d/f 13-10-2006

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS. Aprobado por: Contraloría mediante CON-03-1094-06 d/f 13-10-2006 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS Aprobado por: Contraloría mediante CON-03-1094-06 d/f 13-10-2006 Octubre 2006 INTRODUCCIÓN ÍNDICE Pág. I. Puestos que Intervienen en los Procedimientos

Más detalles

Aálii Análisis de herramientas de Software para Portafolios de Proyectos

Aálii Análisis de herramientas de Software para Portafolios de Proyectos Aálii Análisis de herramientas de Software para Portafolios de Proyectos Introducción Planeación Estratégica La Planeación El Ejecución y el Control Examen de las herramientas de Manejo de Proyectos Clarity

Más detalles

Capítulo 2. Técnicas de Evaluación de la inversión en activos no circulantes.

Capítulo 2. Técnicas de Evaluación de la inversión en activos no circulantes. Capítulo 2. Técnicas de Evaluación de la inversión en activos no circulantes. 2.1 Generalidades. En la actualidad, en lo referente a las finanzas uno de los grandes problemas que los administradores y

Más detalles

Usando La Experiencia del Mundo Real para Entregar Ventajas Competitivas

Usando La Experiencia del Mundo Real para Entregar Ventajas Competitivas Usando La Experiencia del Mundo Real para Entregar Ventajas Competitivas Administración de Portafolio de Proyectos (PPM) Características de Soluciones y Funcionalidad Ayudando a los negocios a entender

Más detalles

o Es la técnica que estudia los medios para obtener fondos y los métodos para administrar y asignar dichos fondos.

o Es la técnica que estudia los medios para obtener fondos y los métodos para administrar y asignar dichos fondos. Finanzas: o Es la técnica que estudia los medios para obtener fondos y los métodos para administrar y asignar dichos fondos. (Perdomo Moreno) o Administración y uso de recursos de capital con el propósito

Más detalles

Gestión de la Transición de la Innovación y Creación de Proyectos Sostenibles. Gestión de proyectos de innovación. Alfredo Suvelza Lima, 2014

Gestión de la Transición de la Innovación y Creación de Proyectos Sostenibles. Gestión de proyectos de innovación. Alfredo Suvelza Lima, 2014 Gestión de la Transición de la Innovación y Creación de Proyectos Sostenibles Gestión de proyectos de innovación Alfredo Suvelza Lima, 2014 Definiciones 2 Project portfolio workflow 3 Fases del proyecto

Más detalles

Plan de Continuidad de Operaciones

Plan de Continuidad de Operaciones Plan de Continuidad de Operaciones Acerca de la Normativa aplicable 2 Indice de Contenidos 1. Certificación Estándar Internacional DRII (Disaster Recovery Institute International) 3 2. Certificación Norma

Más detalles

TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA

TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA TEMA 6.- LA PUESTA EN MARCHA DE PROYECTOS. LOS ASPECTOS A TENER EN CUENTA El Programa para el Fomento de la Intraemprendeduría en Ciclos Formativos de Formación Profesional es un proyecto financiado por

Más detalles

RESUMEN EJECUTIVO. AKHAND Servicios Profesionales

RESUMEN EJECUTIVO. AKHAND Servicios Profesionales RESUMEN EJECUTIVO AKHAND Servicios Profesionales Acerca de AKHAND Nace de la experiencia de consultores que vienen a potenciar y consolidar los servicios asociados a la Gestión de Procesos e Implantación/Evolución

Más detalles

Anexos VI.A3 Evaluación del nivel de madurez

Anexos VI.A3 Evaluación del nivel de madurez En búsqueda de la excelencia empresarial Anexos VI.A3 Evaluación del nivel de madurez 1 Índice VI.A3.1 VI.A3. VI.A3.3 VI.A3.4 Evaluación Directiva Marco comparativo para la evaluación directiva Evaluación

Más detalles

Integrantes: Kevin Lonwdes Xavier Guananga Adriana Guallasamín

Integrantes: Kevin Lonwdes Xavier Guananga Adriana Guallasamín Matriz General Electric Integrantes: Kevin Lonwdes Xavier Guananga Adriana Guallasamín Qué es un portafolio Una cartera de negocios es un portafolio A las fortalezas de la compañía O colección de unidades

Más detalles

BS 25999 - Gestión de la Continuidad del Negocio MINIMIZANDO LA INTERRUPCIÓN MAXIMIZANDO LA RECUPERACIÓN. raising standards worldwide TM

BS 25999 - Gestión de la Continuidad del Negocio MINIMIZANDO LA INTERRUPCIÓN MAXIMIZANDO LA RECUPERACIÓN. raising standards worldwide TM BS 25999 - Gestión de la Continuidad del Negocio MINIMIZANDO LA INTERRUPCIÓN MAXIMIZANDO LA RECUPERACIÓN raising standards worldwide TM QUÉ PODRÍA DETENER A SU NEGOCIO? Un marco de referencia para la capacidad

Más detalles

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE MADURÈZ

CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE MADURÈZ DARCI PRADO CUESTIONARIO DE EVALUACIÓN DE MADURÈZ Modelo de Maduréz Prado-MMGP Version 2.2.0 Julio 2014 Tomado del libro "Maturidade em Gerenciamento de Projetos" 3ª Edition (a publicar) Autor: Darci Prado

Más detalles

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI

Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI Traducción Isaca Journal Volume 5, 2010 Uso del BSC en la Gestión de Riesgos TI La gestión de riesgos es -en su esencia- subjetiva. Aunque se trata de un enfoque estructurado para determinar si acepta,

Más detalles

Checklist de Evaluación de Sistemas de Calidad. Checklist para ISO 9001: 2000

Checklist de Evaluación de Sistemas de Calidad. Checklist para ISO 9001: 2000 Checklist de Evaluación de Sistemas de Calidad Checklist para ISO 9001: 2000 PREFACIO El Checklist de Evaluación de Sistemas de Calidad bajo ISO 9001: 2000 se basa en el contenido de ISO 9001: 2000 y es

Más detalles

PROGRAMA DEL CURSO ESPECIALIZACION EN GESTION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA. (Teleformación 180 horas)

PROGRAMA DEL CURSO ESPECIALIZACION EN GESTION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA. (Teleformación 180 horas) PROGRAMA DEL CURSO ESPECIALIZACION EN GESTION DEL CAMBIO EN LA EMPRESA (Teleformación 180 horas) MÓDULO 1. ELABORACIÓN DE UN PRESUPUESTO Descripción general del proceso de presupuestación Tipos de presupuesto

Más detalles

ARTICULOS Y WHITE PAPERS CURSOS. Consideraciones sobre Project Portfolio Management

ARTICULOS Y WHITE PAPERS CURSOS. Consideraciones sobre Project Portfolio Management ARTICULOS Y WHITE PAPERS CURSOS Consideraciones sobre Project Portfolio Management 1 Consideraciones sobre Project Portfolio Management. Autor: Dr. Norberto Figuerola (PMP) Contador Público y Licenciado

Más detalles

La administración de proyectos de tecnologías de la información

La administración de proyectos de tecnologías de la información La administración de proyectos de tecnologías de la información ATENEO Debate entre pares Departamento Pedagógico de Sistemas Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires Lic. Ernesto

Más detalles

CRM. Una Filosofía Empresarial. Jorge E. Pereira

CRM. Una Filosofía Empresarial. Jorge E. Pereira CRM Una Filosofía Empresarial Jorge E. Pereira ÍNDICE ÍNDICE... 2 1. QUÉ ES CRM?... 3 2. ANTECEDENTES... 5 2.1 INICIOS DE LA FILOSOFÍA... 5 2.2 LA EVOLUCIÓN EN EL COMPORTAMIENTO... 5 DE COMPRA... 5 2.3

Más detalles

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard

CAPÍTULO IV. El Balanced Scorecard CAPÍTULO IV El Balanced Scorecard Desde hace algún tiempo se ha venido desarrollando un nuevo sistema de gestión estratégico denominado: "Balanced Scorecard". 4.1 Orígenes El Balanced Scorecard fue desarrollado

Más detalles

Diplomado Administración de proyectos: Preparación para el examen de certificación PMP

Diplomado Administración de proyectos: Preparación para el examen de certificación PMP Diplomado Administración de proyectos: Preparación para el examen de certificación PMP Duración 164 horas Objetivo general: Este diplomado proporciona los conocimientos, técnicas y herramientas necesarias

Más detalles

UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA

UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA EL DIAMANTE DE LA EXCELENCIA OPERACIONAL UNA PROPUESTA PARA MEJORAR LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATÉGIA Integrantes: Fernando Gamboa Gabriela Pereira Cristina Zambrano Bernarda Zumárraga ETAPAS DE LA EXCELENCIA

Más detalles

BPM - Gestión de Procesos

BPM - Gestión de Procesos BPM - Gestión de Procesos Proyecto SIIF 2 con enfoque en procesos Ing. Pablo Morales pmorales@bpfocus.org "Las organizaciones a menudo fallan al no comprender que su efectividad puede mejorar drásticamente

Más detalles

gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora

gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora DOCUMENTACIÓN Noviembre de 2010 gestión de proyectos y carteras para la empresa innovadora aceleración de la tasa de retorno obtenida de la innovación James Ramsay Consultor Principal, gobernanza de EMEA

Más detalles

INFORMACIÓN GESTIONADA

INFORMACIÓN GESTIONADA INFORMACIÓN GESTIONADA La gestión de proyectos que usted puede desarrollar a partir de Soluciones Primavera para los sectores de ingeniería y construcción ORACLE ES LA COMPAÑÍA DE INFORMACIÓN Mejore los

Más detalles

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE

BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE BALANCED SCORECARD EDGAR SILVIO SANCHEZ VILLEGAS GERENTE Después de la Reingeniería, la Calidad Total, el Outsourcing, el Downsizing, el Benchmarking, el Empowerment, el Régimen de Competencias y otras

Más detalles

Desayunos de Trabajo Altair. Conclusiones 07 mayo 2009

Desayunos de Trabajo Altair. Conclusiones 07 mayo 2009 Desayunos de Trabajo Altair Conclusiones 07 mayo 2009 Situación actual El escenario empresarial ha cambiado y, a diferencia de lo que ocurría en épocas pasadas, lograr los objetivos de ventas planteados

Más detalles

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA

DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA DIPLOMATURA CIENCIA DE LA GERENCIA Teoría de restricciones - TOC Basados en los trabajos e investigaciones del reconocido autor y gurú de los negocios, el Dr. Eliyahu M. Goldratt, la UPB y AUGE, en asocio

Más detalles

PLAN COMERCIAL. Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES

PLAN COMERCIAL. Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES PLAN COMERCIAL Plan de Ventas y Mercadeo para MIPYMES TEMARIO Segmentación y posicionamiento Qué es estrategia? Orientación al mercado Reseña histórica Información de ventas Elaboración matriz DOFA Misión

Más detalles

IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos

IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos IT Portfolio Management: Categorización y Valor de los Proyectos Autor: Norberto Figuerola Introducción Las empresas se caracterizan fundamentalmente, por su constante búsqueda de oportunidades productivas.

Más detalles

La Calidad del Proceso y del Producto

La Calidad del Proceso y del Producto Desarrollo de Nuevos Productos en un Entorno más Ágil y Competitivo XIV Congreso Internacional VISIÓN 2009 23 de octubre, 2009 Expositor: Kimberly A. Williams 1 La Calidad del Proceso y del Producto La

Más detalles

CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE

CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA. ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA. ALGUNAS CONSIDERACIONES PARA SU IMPLEMENTACIÓN INDICE INTRODUCCIÓN...

Más detalles

IIC 2100 - THC. Profesor Ignacio Casas. Junio 2013

IIC 2100 - THC. Profesor Ignacio Casas. Junio 2013 Pontificia Universidad Católica de Chile Escuela de Ingeniería.Depto. de Ciencia de la Computación IIC2100 Taller de HerramientasComputacionalespara Ingeniería IIC 2100 - THC Introducción a la Evaluación

Más detalles

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA

LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA LAZOS QUE UNEN LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO E&P Y LA GESTIÓN DE PROYECTOS COMO COMPETENCIA EMPRESARIAL ESTRATÉGICA 3ras. Jornadas de Celebración del Mes Nacional de la Calidad IAPG Ing. Fernando E. Garcés

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* El Gobierno de TI: La práctica en tiempos de crisis

Boletín de Asesoría Gerencial* El Gobierno de TI: La práctica en tiempos de crisis Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 3-2010 *connectedthinking Contenido Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección

Más detalles

Figura 3.1 Implementación de ITIL

Figura 3.1 Implementación de ITIL C apí t u l o III IMPLEMENTACIÓN DE ITIL Existen distintos métodos para la implementación de ITIL, sin embargo cualquier organización puede alinearse a este marco de trabajo sin importar su tamaño o complejidad.

Más detalles

Portales Oracle WebCenter

Portales Oracle WebCenter Portales Oracle WebCenter El perfil del cliente y el marco en el que las empresas desarrollan sus actividades están cambiando rápidamente. Hoy la mayoría de las compañías se mueve en mercados altamente

Más detalles

Boletín de Asesoría Gerencial* Arquitectura orientada a servicios (SOA)

Boletín de Asesoría Gerencial* Arquitectura orientada a servicios (SOA) Espiñeira, Sheldon y Asociados * No. 12-2009 *connectedthinking Haga click en los enlaces para navegar a través del documento Haga click en los enlaces para llegar directamente a cada sección 4 Introducción

Más detalles

Copyright 2011 - bizagi. Gestión de Cambios Documento de Construcción Bizagi Process Modeler

Copyright 2011 - bizagi. Gestión de Cambios Documento de Construcción Bizagi Process Modeler Copyright 2011 - bizagi Gestión de Cambios Bizagi Process Modeler Tabla de Contenido Gestión de Cambios... 4 Descripción... 4 Principales factores en la Construcción del Proceso... 5 Modelo de Datos...

Más detalles

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK

UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK UTILIZANDO BPM PARA IMPLEMENTAR METODOLOGIA DE GESTION DE PROYECTOS EN BASE AL PMBOK Ing. Juan Carlos Torres Vela, PMP, CBAP, ITIL Global Project Management Acerca del Autor Ing. Juan Carlos Torres Vela,

Más detalles

DRP y BCP: Continuidad Operativa

DRP y BCP: Continuidad Operativa La capacidad para reestablecer las operaciones de TI y de negocio, ante eventos que pudieran interrumpir la habilidad de lograr sus objetivos estratégicos, es un elemento clave para las organizaciones

Más detalles

AmeriCorps, estamos listos para solicitar fondos?

AmeriCorps, estamos listos para solicitar fondos? AmeriCorps, estamos listos para solicitar fondos? Antes de comenzar los procesos de solicitud de fondos para AmeriCorps le recomendamos que complete el siguiente cuestionario. El mismo, es una herramienta

Más detalles

CICLO DE VIDA DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN

CICLO DE VIDA DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN CICLO DE VIDA DEL PORTAFOLIO DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Una Visión de Valor para el Negocio Carlos Sánchez Golding EPMO Vicepresidente de Proyectos Estratégicos Banco Occidental de Descuento BOD & Corp

Más detalles

Introducción a la administración. Tema 5. Planeación. Objetivos de aprendizaje

Introducción a la administración. Tema 5. Planeación. Objetivos de aprendizaje Tema 5. Planeación Objetivos de aprendizaje Al finalizar el tema serás capaz de: Distinguir los diferentes tipos de planes. Explicar los diferentes pasos de la planeación. Distinguir los diferentes tipos

Más detalles

MATEMÁTICA FINANCIERA

MATEMÁTICA FINANCIERA MATEMÁTICA FINANCIERA Hola amigos mi nombre es keplerín Yo los estaré guiando durante el desarrollo de esta cartilla, bienvenidos al mundo de las matemáticas financieras: Valor Presente Neto (VPN) Recordemos!

Más detalles

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales

Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Sistema de Administración del Riesgos Empresariales Si tomas riesgos podrías fallar. Si no tomas riesgos, seguramente fallarás. El riesgo mayor de todos es no hacer nada Roberto Goizueta CEO Coca-Cola

Más detalles

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1

Sinopsis de la gestión de programas de acuerdo con el estándar del Project Management Institute 1 Sinopsis de la gestión de s de acuerdo con el estándar del Project Management Institute Conceptos básicos Qué es un? Es un grupo de proyectos gestionados de modo coordinado para obtener beneficios y el

Más detalles

Fecha Publicación: 3 de Noviembre 2009. BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio

Fecha Publicación: 3 de Noviembre 2009. BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio BPM Business Process Management Gestión de Procesos de Negocio Palabras Clave: BPM, Business Process Management, Workflow, Gestión de Procesos de Negocio, Reingeniería de Procesos, Optimización de Procesos,

Más detalles