Modelo para la evaluación y selección de proyectos de innovación en las tecnologías de la información

Transcripción

1 Modelo para la evaluación y selección de proyectos de innovación en las tecnologías de la información Resumen Maikel Y. Leyva Vázquez 1 Pedro Y. Piñero Pérez Las organizaciones se enfrentan al problema de cómo invertir sus recursos en las distintas alternativas de proyectos. La correcta evaluación y posterior selección de proyectos de desarrollo de software brinda ventajas competitivas a las organizaciones. La selección de proyectos en el campo de las tecnologías de la información presenta múltiples retos entre ellos la dificultad de evaluar los beneficios intangibles, las interdependencias existentes entre proyectos y las restricciones que imponen las organizaciones. Para dar respuesta a esta problemática la presente investigación presenta un modelo que integra estos aspectos haciendo uso de métodos y herramientas tales como: el Cuadro de Mando Integral, el Proceso de Jerarquía Analítica y Programación Lineal Monobjetivo Discreta. Mediante la aplicación de este modelo se logra la selección de un portafolio de proyectos de innovación en Tecnologías de la Información, teniendo en cuenta los beneficios tanto tangibles como intangibles, las interdependencias existentes entre ellos y las distintas restricciones a que están sometidos e integrándose a los procesos de planificación estratégica. Introducción En la Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK) [1] se define la dirección de proyectos como: la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. El PMBOK[1] menciona brevemente la gestión de múltiples proyectos. Entre los procesos que faltan o están vagamente definidos se encuentran la coordinación en un ambiente multiproyecto y los procesos estratégicos[2]. Con posterioridad, el Instituto para la Gestión de Proyectos (PMI) ha publicado estándares adicionales para abordan la gestión de programas y portafolios en detalle[3]. 1 Universidad de las Ciencias Informáticas. mleyvaz@uci.cu 1

2 Un programa es definido como[3], un grupo relacionado de proyectos gestionados de forma coordinada para obtener beneficio y control no disponibles si se gestionaran individualmente. Por otra parte, un portafolio o cartera de proyectos es un conjunto de proyectos que, llevados a cabo en un determinado periodo de tiempo, comparten una serie de recursos entre los que pueden existir relaciones de complementariedad, incompatibilidad y sinergias producidas por compartir costes y beneficios derivados de la realización de más de un proyecto a la vez[4]. La figura 1 muestra un ejemplo de relación entre portafolio-programa-proyecto. Figura 1. Relación Portafolio-Programa-Proyecto Los fundamentos de la gestión de portafolios de proyectos se desarrollaron desde la década de los 70 y tiene sus raíces en la teoría del premio nobel Harry Markowitz. Sin embargo se señala que la gestión de portafolio de proyectos presenta diferencias significativas en cuanto a las teorías de Markowitz [5] [6] [7]. Entre las seis responsabilidades que Kendalls y Rollins [2] destacan en la gestión de portafolio de proyectos se encuentran: Determinar la combinación adecuada de proyectos, de manera tal que sea capaz de alcanzar los objetivos de la organización. Obtener una balance adecuado del portafolio de manera tal que se asegure una combinación de proyectos con un balance entre riesgos y recompensas, investigación y desarrollo, etc. Evaluar nuevas oportunidades contra el portafolio actual, teniendo en cuenta la capacidad de ejecución de la organización. 2

3 Proveer información y recomendaciones a los decisores en todos los niveles. La gestión de portafolios de proyectos es estratégica por naturaleza. Se relaciona más con la eficacia (hacer el proyecto adecuado) que con la eficiencia (ejecutar el proyecto correctamente). Esta debe habilitar un marco de trabajo para la evaluación de las decisiones de invertir, mantener y retirar[8]. Según reportes recientes[9] la planificación de los proyectos de inversión apenas ha variado en las empresas desde los años 20. No se anticipan sus necesidades futuras, sino que asignan el presupuesto que estiman necesario para cada proyecto individual. Otro problema radica en no identificar las sinergias que puede haber entre varios proyectos, lo que provoca incrementos inesperados de coste en los proyectos. 1. Proyectos de innovación en las Tecnologías de la Información La importancia económica de los proyectos de tecnologías de la información resulta evidente. Frecuentemente los proyectos de tecnologías de la información representan una porción significativa de los proyectos dentro de una organización[2]. Actualmente el hardware es considerado un comodity mientras que el software provee la mayor parte del valor de un sistema de computación[10]. La gestión de proyectos de tecnologías de la información (IT por sus siglas en inglés) ha presentado en etapas recientes un crecimiento acelerado. Pells [11] presenta siete factores que repercuten en el crecimiento acelerado de la gestión de proyectos en la tecnologías de la Información. Estas son: Inversiones masivas en IT en todo el mundo. La orientación natural de la gestión de proyectos en la industria de las IT. Cambio rápido de las tecnologías. Fallos en los proyectos de las IT. El arribo de la era de la información. Las tecnologías de la información que abarcan todas las industrias, organizaciones y proyectos. Cuando estos factores se tienen en cuenta en su conjunto llevan a otras importantes tendencias y desarrollos en el campo de la gestión de proyecto, la gestión de carteras de proyectos y la gestión de proyectos complejos. Parte importante de los proyectos de tecnologías de la información están relacionados con el desarrollo de software. Los proyectos de desarrollo de software, a diferencias de otras ingenierías, 3

4 imponen retos adicionales a la gestión de proyectos que están dados fundamentalmente por las características particulares del software [12]: Producto intangible. No existen procesos de software estándar. Los grandes proyectos de desarrollo de software son únicos. Cuando se va desarrollar un producto informático, un sistema de información, una modificación o cualquiera de ellos se hace necesario la elaboración de un proyecto de innovación para planificar y ejecutar su introducción en las organizaciones. Los proyectos de innovación tecnológica son los que se elaboran para la introducción de los resultados científicos que se logran desde la creación científica, pasando por la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y la comercialización de las nuevas tecnologías, productos, sistemas y procesos. Es la etapa final del ciclo ciencia tecnología producción[13]. 2. Evaluación y selección de proyectos El problema de la selección de proyectos ha recibido atención en la literatura en especial los proyectos de investigación y desarrollo (R&D por sus siglas en inglés). La mayor diferencia en los modelos de proyectos de Tecnologías de la Información y R&D es la elevada importancia que tiene en los primeros la interdependencia entre los proyectos[14], por ejemplo dos proyectos pueden compartir secciones idénticas de código o hardware. El proceso de selección de proyectos en general y de proyectos de TI es un proceso de selección muy complejo afectado por múltiples factores. La priorización de las inversiones es un aspecto clave para el gobierno de las tecnologías de la información. Los proyectos deben ser evaluados como inversiones teniendo como objetivo analizar la capacidad del proyecto de maximizar el valor de la organización [15]. Como evidentemente en la mayoría de las organizaciones no se pueden iniciar todos los proyectos, una de las vías para aprobar el inicio del proyecto sería determinar las posibilidades de éxito que este tendrá y su posible impacto. La evaluación de proyectos consiste en la recopilación de información pertinente con el fin de facilitar el proceso de selección de proyectos y determinar el valor de cada proyecto [16]. La evaluación de los proyectos en sus fases posteriores permite la creación de la base de conocimiento que será comunicada a la organización para el aprendizaje continuo [17]. Una de las metas de la gestión del portafolio es maximizar el valor del portafolio evaluando con cuidado los proyectos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la exclusión oportuna de 4

5 proyectos que no cumplan con los objetivos estratégicos del portafolio[1]. La gestión de portafolio de TI es básicamente un proceso de selección que ubica recursos para desarrollar/mantener aquellos proyectos que se encuentren mejor alineados con los objetivos estratégicos[18]. Existen un conjunto de dificultades en la evaluación de los proyectos. Rebaza [19] señala, refiriéndose a los proyectos informáticos, que en la mayoría de los casos los proyectos son evaluados según el criterio de costo-beneficio.la labor de evaluación de proyectos no es fácil y conlleva múltiples dificultades, muchas de ellas de orden metodológico. Entre las dificultades se pueden destacar: Falta de disponibilidad de información. No contar con personal calificado para la evaluación. Carencia de procesos de evaluación en las organizaciones. Utilización de criterios limitados para la evaluación. Los métodos de selección de proyectos se usan para determinar qué proyecto seleccionará la organización. Generalmente, estos métodos se dividen en dos grandes categorías[4].: A. Métodos de medición de beneficios, que son enfoques comparativos, modelos de calificación, contribución de beneficios o modelos económicos. B. Modelos matemáticos que usan algoritmos de programación lineal, no lineal, dinámica, entera o de múltiples objetivos. Un tendencia relativamente reciente en el área de las TI es la ingeniería de software basada en valores (ISBV) [20]. Considera como parte del ciclo de vida de la ingeniería de software actividades de gestión tales como desarrollo del Caso de Negocio, evaluación del proyecto, planificación del proyecto etc., que hasta el momento han sido consideradas periféricas. La ISBV pretende orientar las propuestas y soluciones basándose en la maximización del valor aportado. Cualquier decisión de construcción (o reingeniería) de un sistema software, debería estar guiada por su valor [21]. De este modo, un sistema aporta más valor a sus usuarios si proporciona mayores beneficios, ya sea en términos de retorno de inversión (ROI), beneficios sociales, disminución en los costes de gestión, ventajas estratégicas, o cualquier otro aspecto. Como puede suponerse, la cuantificación de todos estos tipos de beneficios es complejo[21]. Algunas veces los beneficios intangibles tales como el aprendizaje y la oportunidad de crecimiento son las fuentes fundamentales de valor. Como resultado han surgido otros indicadores a tener en cuenta para una inversión. Ejemplo de esto es Retorno Socia de la Inversión [22]. El mismo trata de capturar los valores sociales traduciendo los objetivos sociales a medidas financieras y no financiera. Kendal y Rolling [2] afirman que entre mayor sea el número de proyectos que se inician con insuficientes recursos, menor es el número de proyectos que se terminan y mayor tiempo requiere cada 5

6 proyectos en completarse. Encuestas señalan que las compañías con mayor cantidad de criterios de selección de proyectos se asocian con un mejor rendimiento[5]. 3. Modelos para la selección de proyectos Bonham[5] propone un modelo para la selección de proyectos basado en tres fases: análisis estratégico, análisis individual de los proyectos (maximización) y selección de portafolio (balance). Señala además la importancia de analizar la interdependencia entre los proyectos. Bergman y Mark [23] presentan una forma de abordar el problema de selección de proyectos utilizando el análisis de requisitos para informar mejor cada opción del proyecto. En la medida que una opción de proyecto avanza a través del proceso de selección, su especificación de requisitos se detalla y refina. Los requisitos del proyecto aportan un mejor entendimiento técnico, económico y organizacional de cada proyecto. Value Mesuring Methodology (VMM) [24] es un metodología para evaluar y seleccionar iniciativas que brinden los mayores beneficios. Por otra parte Rapid Economic Justificación[25] es un marco de trabajo ideado por Microsoft para determinar el valor de las inversiones en tecnologías de la información. Wibowo [26]señala que los enfoques actualmente existentes presentan limitaciones en: La incapacidad para lidiar con la subjetividad y la imprecisión de los procesos de evaluación y selección de proyectos de sistemas de la información. El fallo para manejar adecuadamente la naturaleza multidimensional del problema. Muy demandante cognitivamente para el decisor. 4. Desarrollo El modelo consiste en tres procesos fundamentales: selección de criterios, evaluación, y selección del portafolio de proyectos. Se integran además dentro del modelo el cuadro de mando integral, proceso de jerarquía analítica y programación lineal. Como paso previo a la aplicación en la organización se deben haber identificado un conjunto de proyectos candidato. A continuación se presenta la estructura general del modelo (figura 2). 6

7 Figura 2. Estructura general del modelo 4.1. Selección de los criterios Kaplan y Norton presentan un marco de trabajo para medir la efectividad de una organización a través del cuadro de mando integral, un modelo que integra cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento[27]. Es además una vía para propagar la estrategia de través de la organización y en el caso de los proyectos de tecnologías de la información es útil para escoger métricas que garanticen mantener un portafolio balanceado[5]. La relación entre la estrategia y la dirección integrada de proyectos es un tema que con el paso de los años se ha desarrollado considerablemente. Una muestra de ello es la gestión de portafolio de proyectos, que es el vínculo estrecho que comunica la estrategia con la gestión de proyectos seleccionando y priorizando aquellos proyectos que tributan a los objetivos estratégicos, a partir de criterios que perfectamente pudiesen coincidir con los indicadores que abordaría un cuadro de mando integral para esa organización[28]. En el presente trabajo se propone la utilización del cuadro de mando integral como herramienta para determinar el alineamiento de los proyectos con la estrategia de la organización basada en sus perspectivas. Además se incluyen criterios para determinar la factibilidad del proyecto. En la figura 3 se puede apreciar un ejemplo de criterios agrupado por factibilidad y asociados a las vistas de un Cuadro de Mando Integral. 7

8 Figura 3. Ejemplo de posibles criterios para la evaluación de proyectos 4.2. Evaluación El problema de la evaluación de tecnologías de la información es un problema de decisión multicriterio. Muchas veces en el proceso de evaluación obtenemos valores tanto cualitativos como cuantitativos. La potencialidad del Proceso de Jerarquía Analítica (AHP por sus siglas en inglés) para lidiar con ambos valores lo hace una técnica candidata para ser empleada, además de que permite algunas inconsistencias propias de decisiones humanas. AHP es una técnica creada por Tom Saaty y ha sido empleada para la selección de portafolios de proyectos de TI[29]. Los pasos para la aplicación de AHP en el modelo propuesto son: 1. Identificar las alternativas. 2. Listar los criterios y subcriterios a emplear. 3. Asignar una ponderación para uno de los criterios y subcriterios. 4. Calcular el score para cada proyecto a través de comparación por pares. 5. Para calcular el Score: 8

9 Donde: : valor del proyecto j en función del criterio i. : ponderación para cada criterio i. : score para el proyecto j Como primer paso para su utilización en la evaluación de proyectos de TI se debe realizar la descomposición de la jerarquía. En un nivel superior estaría el objetivo, en el intermedio los criterios y en el nivel inferior los proyectos candidatos. AHP permite ser utilizado para la evaluación en grupo. En este caso para la obtención del valor final se calcula la media geométrica ponderada. Esta permite cumplir con el requisito de los inversos [30]. La ponderación se utiliza para darle distintos pesos a los criterios de los especialistas teniendo en cuanta distintos factores como pueden ser autoridad, experticia, esfuerzo etc. Si el peso de los de especialistas suma uno, entonces 4.3. Selección del portafolio de proyectos Para la selección del portafolio de proyectos se debe analizar la interdependencia existente entre los distintos proyectos, las estimaciones en tiempo y recursos así como las restricciones que impone la organización. Se tendrá en cuanta además maximizar el valor de la prioridad obtenida a partir del la aplicación de AHP. La variable de decisión es binaria,, de manera que si entonces el proyectos no se selecciona, mientras que si entonces el proyectos se selecciona. El problema posee la siguiente estructura básica: Sujeta a: 9

10 Donde: Denota el vector de coeficientes de la función objetivo, es el conjunto factible de oportunidades Aplicación del modelo A continuación se presenta un ejemplo de utilización del modelo para un caso en particular. Este ha sido simplificado para facilitar su comprensión. En él se seleccionan criterios que corresponden a las perspectivas financieras y procesos internos (Figura 4.) Figura 4. Criterios seleccionados Para realizar el proceso de evaluación debe ser estructurado jerárquicamente. En el nivel más elevado se encuentra el objetivo, en el segundo nivel los criterios que contribuyen al objetivo y en el último nivel las alternativas para lograr el objetivo (figura 5). 10

11 Figura 5. Estructura jerárquica del proceso evaluación. Los criterios empleados en el nivel intermedio son comparados entre ellos para determinar su importancia relativa para alcanzar el objetivo. Los factores en este ejemplo son comparados utilizando la siguiente escala del 1(igualmente importante) al 9 (extremadamente más importante) por pares con respecto al objetivo global. Un valor elevado en la matriz de comparación significa que el criterio de la izquierda es relativamente más importante que el criterio en la parte superior. En el ejemplo (tabla 1) el costo es 2 veces más importante que el tiempo de desarrollo y las ganancias 5 veces más importante que el costo. Tabla 1. Matriz de comparación por parejas para el 2º nivel. Costos Tiempo de Ganancias desarrollo Costo Tiempo de desarrollo Ganancias Para establecer la prioridad de los factores es necesario calcular la suma de todos los valores de cada fila de la matriz, y después dividir cada suma individual por la suma de los resultados de todas las columnas (tabla 2). 11

12 Tabla 2. Prioridad con respecto a los criterios Suma Fila Peso Costo Tiempo de desarrollo Ganancias Total 13.2 Una vez determinado los pesos para el segundo nivel jerárquico, se realiza una comparación de cada proyecto con respecto a los demás para cada uno de los criterios (tablas 3,4 y 5). Tabla 3. Matriz de comparación para el tercer nivel en relación al costo Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Peso Proyecto Proyecto Proyecto Tabla 4. Matriz de comparación para el tercer nivel en relación al tiempo de desarrollo Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Peso Proyecto Proyecto Proyecto Tabla 5. Matriz de comparación para el tercer nivel en relación a las ganancias Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Peso Proyecto Proyecto Proyecto Una vez calculado los pesos en los niveles 2 y 3, el método obtiene unos pesos globales con lo que otorga una puntación a cada alternativa. De la tabla 6 se obtiene nivel de prioridad de los proyectos a través de los pesos globales. 12

13 Tabla 6. Matriz de pesos globales Costo Tiempo de Ganancias Pesos desarrollo Globales Proyecto Proyecto Proyecto Peso del criterio Para resolver el problema de optimización lineal para la selección del portafolio, se utiliza el herramienta Solver incluida en Excel 2007 (Figura 6). Figura 6. Representación y solución del problema utilizando la herramienta Solver En este caso la función objetivo consiste en maximizar el índice de prioridad obtenido a partir la evaluación de los proyectos, cumpliendo con las restricciones en presupuesto y horas hombre. El resultado conduce a la selección de los proyectos 2 y 3. Conclusiones Para concluir, se resumen las particularidades del modelo presentado en este trabajo: Un proceso genérico, integrado a los procesos de planificación estratégica de la entidad. 13

14 Se integra con el Cuadro de Mando Integral permitiendo analizar el grado de alineamiento con las estrategias de la organización. Combina técnicas análisis multicriterio y optimización. Puede ser utilizado para la evaluación grupal de los proyectos. Tiene en cuenta las sinergias entre los proyectos de TI. Permite la optimización del portafolio de proyectos de innovación en las tecnologías de la información. Bibliografía 1. Abe, N., et al. optimizing the selection of business transformation projects. IBM Systems Journal, VOL 46( NO 4). 2. Bergman, M. and G. Mark. Exploring the Relationship between Project Selection and Requirements Analysis: An Empirical Study of the New Millennium Program. 3. Betz, C.T. (2007). Patterns for IT ServiceManagement, Resource Planning, and Governance Making Shoes for the Cobbler s Children. Morgan Kaufmann publications. 4. Bonham, S.S. (2005). IT project portfolio management. Effective project management series. Artech House. 5. CIO Council (2002) Best practices Committee, Value Measuring Methodology. How To Guide. 6. Deek, F.P., J.A.M. McHugh, and O.M. Eljabiri (2005). Strategic software engineerin : an interdisciplinary approach. Auerbach Publications. 7. Eilat, H., B. Golany, and A. Shtub (2006). "R&D project evaluation: An integrated DEA and balanced scorecard approach". The International Journal of Management Science. 8. Eilis Lawlor, Eva Neitzert and Jeremy Nicholls (2008). Measuring value: a guide to Social Return on Investment (SROI). NEF 9. Erdogmus, H., J. Favaro, and M. Halling (2006). "Valuation of Software Initiatives Under Uncertainty: Concepts, Issues, and Techniques", in Value-Based Software Engineering. Springer. 10. Fernández Carazo, A., et al (2008). "Evaluación y clasificación de las técnicas utilizadas por las organizaciones, en las últimas décadas, para seleccionar proyectos". Revista de métodos cuantitativos para la economía y la empresa, p Garzás, J. and M. Piattini (2007). La ingenieria del software basada en valor. Consultado en 3 Dic 2008; Disponible en: Graves, S.B., J.L. Ringuest, and A.L. Medaglia (2003). Models & Methods for Project Selection: Concepts from Management Science, Finance and Information Technology. Springer. 13. Hernández, R.A. (). Una Introducción a la Gestión de Proyectos. Cuba:Universidad de las Ciencias Informáticas. 14. Institute, P.M., (2006). The Standard for Program Management. Project Management Institute 15. Kendrick, J.D. and D. Saaty (2007). Use Analytic Hierarchy Process For Project Selection. 16. Kendall, G.I. and S.C. Rollins (2003). Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed. International Institute for Learning. 17. Kersten, B. and C. Verhoef (2003). IT Portfolio Management:A Banker s Perspective on IT. Cutter Edge, 16(4). 18. Microsoft Corporation (2005). Rapid Economic Justification. A Step-by-Step Guide to Optimizing IT Investments that Forge Alliances Between IT and Business. Microsoft. 19. Mieres, R.G. (2008). El cuadro de mando integral y la dirección integrada de proyectos: su integración en el proceso de dirección estratégica de la Misión de la UCI en Venezuela. 2008, Cuba: Universidad de la Habana. 20. Morris, J.M. (2001). Software Industry Accounting. Second Edition ed. John Wiley & Sons. 21. Pells, D.L. (2008). "Seven Good Reasons for the Rapid Growth of Project Management in IT and why that Trend will Continue". PM World Today, Vol. X, (Issue VI). 14

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