Ya somos una firma global y ahora hay que sacarle partido

Transcripción

1 Entrevista con el presidente de Mapfre, Antonio Huertas Ya somos una firma global y ahora hay que sacarle partido Publicado en Cinco Días Antonio Huertas (Villanueva de la Serena, Badajoz, 1964) está a punto de cumplir tres años al frente de Mapfre, la mayor aseguradora española y el primer grupo asegurador de Latinoamérica. Bajo su mandato, la empresa ha realizado una profunda revisión de su organigrama, ha consolidado sus operaciones en Estados Unidos y América del Sur y ha llevado a cabo su primera inversión de calado en Europa. Licenciado en Derecho y con 26 años de trayectoria en el grupo, este directivo se muestra confiado en que España pisa con paso firme la senda de recuperación. Su vocación para Mapfre es que el grupo aproveche al máximo su condición de organización global y desarrolle todas sus capacidades en el ámbito digital. Pregunta. Cuál es su balance de sus casi tres años como presidente de Mapfre? Respuesta. Han sido tres años apasionantes. El día que me estrené en el cargo difícilmente podría haber previsto que iba a suceder todo lo ha pasado. Eso sí, cuando accedí a la presidencia estaba muy seguro de las capacidades del grupo para afrontar cualquier escenario. Llevo 26 años aquí y los 10 últimos, antes de llegar al cargo, he formado parte del equipo directivo. Cuando accedí a la presidencia [marzo de 2012], España afrontaba un momento muy delicado: acababa de tomar posesión el Gobierno de Mariano Rajoy y estaba preparando la batería de medidas urgentes que se adoptaron en los primeros Consejos de Ministros. Todos estábamos impacientes, con el temor a un posible rescate del país y pensando en que debían adoptarse medidas que supusieran un cambio drástico del rumbo que se había mantenido hasta entonces. P. Cómo navegó Mapfre en esos meses tan turbulentos? R. Mapfre ha demostrado que su modelo de negocio funciona, y que a pesar de las dificultades económicas que ha tenido el país ha logrado aumentar cuota de mercado y reforzar su liderazgo. En nuestro negocio más importante, el seguro de automóviles, hemos ganado cuota en España entre 2008 y 2013, algo que no es sencillo cuando eres el líder. P. En qué ha consistido el cambio de organigrama y de cultura corporativa que ha implementado Mapfre? R. En la etapa anterior se veía a España como el gran recurso de la compañía, y el resto de filiales como satélites. A partir de mi llegada, decidimos que eso se acababa y que había que tener una visión global. España es una parte más de una Mapfre global, aporta experiencias y también recibe conocimientos. Esa simbiosis, esa integración de los recursos ha sido espectacular. La motivación de los directivos y los empleados de todo el mundo ha sido impresionante. Descubrimos una Mapfre mucho más integrada,

2 más común, más homogénea, pero hacía falta aflorarlo. Lo habíamos logrado de una forma espontánea, pero ahora lo estamos midiendo. Una vez que tomamos consciencia de que habíamos logrado un buen grado de homogeneización dimos un paso más, descentralizando la organización. Ya no hay un control absoluto de todas las operaciones desde Madrid. Era importante dar mayor capacidad de actuación a las cabeceras regionales. P. Cuáles son las nuevas áreas regionales de negocio? R. Para Latinoamérica hay tres unidades de negocio, que se dirigen desde México, Sao Paulo y Bogotá. Para el resto del mundo, tenemos otras tres regiones: Norteamérica, con sede en Boston; Asia, con sede en Shanghai, y Europa y Oriente Medio, que aún se dirige desde Madrid, pero se acabará pilotando desde una gran ciudad europea. Estas tres últimas áreas marcarán el crecimiento futuro de Mapfre, y completarán el desarrollo que ya tenemos el Latinoamérica. La séptima región es Iberia. El futuro pasa por aflorar, distribuir y equilibrar recursos. P. Qué consecuencias prácticas tiene el nuevo organigrama? R. En 2012 pusimos en marcha un plan de trabajo con todas las filiales de Mapfre, que supuso el descubrimiento de mucho talento directivo dentro del grupo. Eso se tradujo, por ejemplo, en que el año pasado desplazamos a más de 100 directivos para completar la estructura de gerencia de la nueva Mapfre. Esta estructura apuesta por la descentralización, así que en cada una de las nuevas regiones hemos creado un comité de dirección que ha absorbido parte de las competencias que tenían los comités de dirección de Mapfre en España. Es una vía de crecimiento, con control, con mucha supervisión, pero con plena confianza de que la nueva organización nos servirá para aprovechar las oportunidades de crecimiento de cada región. P. Qué más cambios se han producido en la compañía? R. En este tiempo hemos promovido el trabajo colaborativo de una forma espectacular. Hoy las salas de videoconferencias echan humo. Además, antes no sabíamos gestionar el conflicto idiomático. Hoy el inglés es la lengua franca, que utilizan nuestros empleados turcos para hablar con los brasileños y los españoles para comunicarse con los norteamericanos. El idioma ya no es una barrera. En China tenemos más de 400 empleados y no hay ningún problema con la lengua. Todo esto es parte de una nueva cultura que nos ha arrollado. P. Cuál es el siguiente paso? R. La siguiente etapa, que empezará tras la próxima junta general de accionistas, en marzo, supondrá la entrada en una fase de madurez. En estos primeros años de mi mandato hemos visto qué capacidades teníamos y hacia dónde queríamos ir. Ahora es cuestión de rentabilizarlo, de obtener los frutos de ese trabajo colaborativo y de ese trabajo de integración global. Hace tres años éramos una empresa que quería ser global y ahora ya lo somos. P. Qué objetivos cuantitativos y cualitativos se marcan para el futuro? R. El nivel de convergencia y de compatibilización de los tres niveles, el corporativo, el regional y el local, está funcionando muy bien, y nos garantiza un futuro prometedor. Para los próximos ejercicios queremos superar los millones de euros de

3 ingresos. También queremos mantener el ratio combinado del grupo por debajo del 96% y defendemos una política de dividendos creciente, acorde con el crecimiento de los resultados y con ratios de rentabilidad de entre el 5% y el 6%. Estos objetivos, fijados hace un año, se refrendarán en el próximo plan estratégico. Nuestra vocación es alcanzarlos orgánicamente, pero no descartamos crecer por medio de compras, como hicimos recientemente adquiriendo las filiales de Direct Line en Alemania e Italia. Nuestros principales polos de crecimiento serán Norteamérica, Europa y Asia. P. Cuál es el mercado que más interesa a Mapfre? R. Estados Unidos, sin lugar a dudas. Mapfre invirtió allí millones de euros en 2008 y esta inversión tiene un recorrido enorme. Tenemos una compañía muy relevante, con importantes capacidades tecnológicas y técnicas, y que será capaz de absorber muchísimo más negocio. En los últimos tres años hemos racionalizado la estructura de la compañía, que era algo obsoleta. Hemos creado dos grandes centros de gestión: uno para atender la costa Este, basado en Massachussets, y otro para la costa Oeste, basado en Gilbert (Arizona). Tenemos toda la estructura para crecer mucho más, aunque soy consciente de que no es fácil, pues competimos con las aseguradoras más grandes del mundo. Nosotros contamos con la ventaja de nuestra condición global. Además, tenemos la ventaja de que la unidad de asistencia tiene una potente relación con más de concesionarios de automóviles, a los que ofrece seguros de garantía para el coche. P. Qué estrategia se han fijado para crecer en este mercado? R. Vender seguros en Estados Unidos al margen de la red de agentes es difícil. Allí no existe la diversidad de canales de venta que hay en Europa. Estamos probando y seguro que podemos conseguir convencer a los clientes que compran un coche y contratan un seguro de garantía con nosotros, de que también contraten un seguro para el automóvil. También estamos probando a distribuir a través de corners en supermercados latinos, como El Súper, Vallarta o Northgate, con empleados latinos, que atienden en español a los clientes. Tenemos empleados guatemaltecos, cubanos o mexicanos, que conectan en seguida con la clientela. P. Qué ventajas les aporta su condición de aseguradora global? R. Por ejemplo, estamos desarrollando una tipología de productos en colaboración entre Mapfre México y Mapfre USA, denominada cross border, para que una empresa o una familia tenga un seguro que le cubra a un lado y otro de la frontera. Es complejo desde el punto de vista legal, pero se puede, más aún con los tratados de libre comercio. Ya hay un seguro de turista, que protege a las personas cuando viajan al otro país para visitar a sus familiares. P. Qué les aporta la compra de Direct Line en Alemania e Italia? R. Se trata de una operación sana y robusta, con más de un millón de clientes, basada en ventas por teléfono y por internet. También tiene sus desafíos. En el caso de Italia, el mercado está dominado por los agentes, así que hay que ir con prudencia. Direct Line hizo grandes inversiones publicitarias y ahora se trata de integrarla en Mapfre. Nosotros ya tenemos una dirección global de venta por internet, así que contamos con un equipo que buscará las sinergias y seleccionará las mejores prácticas. En Alemania

4 el desafío viene del poco arraigo del seguro directo, en comparación con España o Reino Unido. P. Les ayudará la experiencia acumulada con Verti? R. Sí, porque para esta filial de seguro directo desarrollamos una herramienta magnífica y la hemos validado para que sea la herramienta de venta online de Mapfre en todo el mundo. P. La tecnología jugará un papel importante en Mapfre? R. Absolutamente. La tecnología ya juega un papel fundamental en la organización. No solo en las filiales de seguro directo, también en el negocio tradicional. Los agentes son fundamentales para vender seguros de cierta complejidad, pero necesitan herramientas del siglo XXI y no del siglo XIX para poder competir. La apuesta digital jugará un papel clave en el nuevo plan estratégico. P. Se plantean implantarse en otros países europeos? R. Por el momento nos concentraremos en rentabilizar nuestra inversión en Italia y Alemania. En el futuro tal vez vendamos seguros de coche en Francia. Hace unos meses inauguramos unas nuevas oficinas en Lyon, donde hemos lanzando nuestra plataforma InsureandGo, especializada en seguros de viaje. La prioridad es el crecimiento orgánico, pero si se cruza una oportunidad de compra interesante la analizaremos. P. Qué planes tienen para Asia? R. Hace dos años tomamos la decisión de que Asia era importante para el grupo. Tenemos presencia en Filipinas, Indonesia y China, que es nuestra auténtica prioridad. Allí llevamos 10 años, con una compañía de asistencia y queremos seguir creciendo. También tenemos un acuerdo en exclusiva de venta de seguros de viaje por internet con la mayor compañía de seguros de China, PICC. P. Latinoamérica sigue siendo el pulmón del grupo? R. Sí, sigue siendo la referencia. Hoy por hoy, esta región genera el 45% de nuestro negocio, y en términos de beneficios también se va aproximando a esa magnitud. La mitad de esas cifras viene de Brasil, un país que ha tenido unos crecimientos espectaculares en los últimos años. Es una región apasionante. Somos la aseguradora latinoamericana por excelencia, pero al final supone solo 4% de las primas de seguros mundiales, y necesitamos otras fuentes de crecimiento. P. Cómo está funcionando el acuerdo con Bankia? R. Estamos muy contentos. Después del parón en la venta de seguros que supuso el proceso de fusión de Caja Madrid con otras cajas, con la reafirmación de los acuerdos se están incrementando mucho las ventas. Para nosotros es muy importante esta alianza con la cuarta entidad financiera del país. P. Qué valoración puede hacer del informe de los peritos sobre Bankia y el papel que desempeñó Mapfre? R. El informe no lo puedo valorar porque solo conozco lo que se ha publicado en los medios de comunicación. En relación a nuestro papel, ya dijimos en su momento que nuestra inversión en Bankia era exclusivamente financiera. Mapfre invirtió en la OPS

5 de Bankia pensando en que era una inversión razonable teniendo en cuenta, además, la información pública disponible en ese momento, es decir, el folleto de salida a Bolsa aprobado por la CNMV y la información económico-contable supervisada por el Banco de España. Desgraciadamente la evolución fue la que fue, y esas acciones se vendieron con el resultado conocido, fundamentalmente, en el primer semestre de P. Hay riesgo de que Europa entre de nuevo en recesión? R. No creo que haya una recesión como las que vivimos en 2009 o Durante los últimos años han creado potentes mecanismos para evitarlo. El papel del BCE y de su presidente, Mario Draghi, ha sido clave, al lograr este desmarcarse de las pautas del Bundesbank y transmitir importantes mensajes de optimismo. P. Cómo está funcionando el negocio en España? R. En los últimos dos años pasamos algún apuro comercial, en cuanto a cuota de mercado. Al ser líderes, copamos los ataques del resto. Además, nuestro tamaño hace que tengamos más dificultades para movernos con velocidad. Pero también nos movemos con más seguridad. En autos, que para nosotros es la brújula, decrecemos ligeramente, pero menos que el mercado. La recuperación económica aún no se ha traducido en un crecimiento de primas. En el sector, la prima media de seguro de coche se ha reducido un 19%, pero nosotros solo la hemos bajado un 9%. P. Sufrirá la rentabilidad si repuntan los siniestros? R. Nuestra gestión técnica ha sido muy buena, y estamos preparados para poder asumir un aumento de los accidentes de tráfico o un incremento de las indemnizaciones a los lesionados en accidentes. P. Qué impacto tendrá el nuevo baremo para indemnizaciones a víctimas de accidentes de circulación? R. No creo que vaya a tener un impacto fuerte. En algunos siniestros puede haber un incremento de los costes, pero en otros bajará. Hoy por hoy, las grandes lesiones y los fallecidos en accidentes de tráfico no tienen el trato que deberían, así que hay un gran consenso entre el sector, las asociaciones de víctimas y el Gobierno para que el nuevo baremo entre en vigor pronto. P. Temen que la cercanía de comicios electorales pueda generar inestabilidad? R. Siempre hay incertidumbre en vísperas de elecciones, pero es lo normal en cualquier sistema democrático. Los políticos condicionan sus actuaciones con vistas a los comicios. Ahora se habla de tensión, pero en 2011 de lo que se hablaba era de un rescate del país. P. Qué opina del auge de Podemos? R. No me preocupa la irrupción de Podemos. Lo que me preocuparía es que se hicieran cosas al margen de la Constitución. Si la gente vota a Podemos será porque los demás no lo han hecho lo suficientemente bien. Creo que algunos de sus planteamientos no se pueden llevar a cabo, pero otros muchos sí. Lo importante es ganar credibilidad. Si logran un 15% o un 20% de votos, será porque esos votantes están desencantados con la política actual. Además, hay que tener en cuenta que el documento que presentaron hace unos días no es su programa económico, sino la

6 opinión de dos economistas. Ahora son las bases del partido las que tienen que aprobar una propuesta económica. P. Tendría sentido una auditoría de la deuda, como promueven? R. Es absolutamente inviable ejecutar una reestructuración de la deuda en un país que es solvente, que tiene capacidad para pagar. Es como ir a tomarse una caña y decir que no la pagas, teniendo 50 euros en el bolsillo. Es un capricho. No tiene sentido plantear ahora un plan de reestructuración, precisamente cuando hemos demostrado a los mercados que tenemos capacidad. Es cierto que nuestro nivel de deuda es alto, pero hay países que tienen un endeudamiento mayor. A medida que el crecimiento se consolide, el endeudamiento se irá controlando y acabará reduciéndose. Si el país crece, no hay que tener miedo a un nivel alto de deuda. La reestructuración de deuda no tiene sentido. Hay que mandar un mensaje a los mercados de confianza, de que nunca se va a adoptar una medida semejante. P. El bipartidismo está condenado? R. Las nuevas formaciones políticas, además de suponer un aire fresco, incomodan a los partidos tradicionales, que deben enfrentarse a una nueva forma de hacer política. Ahora bien, las ideas que promueven no son nuevas. No hay nada nuevo bajo el sol, y algunas de sus actuaciones recuerdan mucho a la política que se veía hace 30 años. P. Forma parte del Consejo Empresarial para la Competitividad... qué valoración tiene de la actuación de este organismo? R. Ha sido una irrupción interesante dentro del panorama empresarial español, con una nueva visión del papel de la empresa en la sociedad. Es un foro que traslada un mensaje diferenciado. Es importante transmitir que la gran empresa no es el enemigo del país, que formamos parte del tejido productivo, no solo a través del empleo directo, sino con las miles de empresa proveedoras. Como los miles de talleres con los que trabaja Mapfre. Además, hay un efecto sede, por la repatriación de los beneficios generados por nuestras filiales internacionales. Hay un nivel de compenetración y aportación a la economía española muy importante. P. Entre la ciudadanía puede existir la percepción de que es un club de los grandes del Ibex para imponer su visión... R. El Consejo para la Competitividad no es lobby que pretenda presionar a nadie. Es un foro en el que se elaboran informes, se debate Tenemos el pleno convencimiento de que podemos jugar un papel importante para trasladar una señales de confianza. Me siento muy a gusto en este foro. La personalidad de César Alierta le ha dado una importante impronta. Hay que agradecerle el esfuerzo realizado. P. Qué percepción tiene del auge del independentismo y del conflicto entre el Gobierno y la Generalitat? R. Cualquier posicionamiento político en este ámbito debe respetar las reglas del juego. De no ser así, se pueden crear muchos problemas. En cualquier caso, no creo que eso llegue a ocurrir. Se tensará la cuerda al máximo, hasta que alguno se canse y se alcanzará un punto de equilibrio. Creo que hay espacio para negociar propuestas que entran dentro del marco constitucional. Hay talento a ambos lados como para buscar acuerdos, que el pueblo español seguro que refrendaría. P. Qué le parece la tasa que ha creado el Gobierno británico para gravar a las multinacionales? R. Todas las tasas ad hoc son una reacción contra algo, y creo que es malo aprobarlas por decreto. Ahora bien, es verdad que hay multinacionales que tienen formas de actuar poco equilibradas, que distorsionan la competencia. La globalización

7 exige mayor uniformización fiscal, para que todos juguemos en igualdad de condiciones. Por ejemplo, las empresas chinas lo tienen fácil para venir aquí, pero desembarcar allí es muy difícil.