Refinería Texas City 2005 Qué Aprendimos? Liderazgo y Compromiso Gerencial

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1 Refinería Texas City 2005 Qué Aprendimos? Liderazgo y Compromiso Gerencial 1er. Congreso Latinoamericano y 3ro. Nacional de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en la Industria del Petróleo y del Gas Claudio Grajewer Gerente Refinería Esso Campana Ciudad de Salta, 25 de Agosto de 2010

2 23 de Marzo de 2005 Incendio y explosión en una Refinería 15 personas murieron Más de 170 resultaron heridas. 2

3 Este incidente se ha convertido en un caso testigo para la Industria Las Refinerías de Petróleo y Plantas Químicas del mundo han adoptado múltiples medidas para prevenir la ocurrencia de incidentes similares El presente trabajo describirá los principales cambios en procesos y prácticas implementados en Refinería Esso Campana, fundamentalmente en el área de Liderazgo y Compromiso Gerencial 3

4 Respuesta Organizacional al Incidente Análisis y discusión del incidente a todo nivel de la Organización Nos puede pasar algo así a nosotros? Qué tendríamos que hacer para evitarlo? Seguimiento de las investigaciones y difusión de avances y conclusiones Re-diseño del programa de Seguridad de Proceso en base a las conclusiones y recomendaciones publicadas Comunicación formal desde las máximas autoridades globales Acciones técnicas y gerenciales de implementación inmediata y obligatoria en toda Planta de Manufactura 4

5 La visibilidad y confiabilidad de la Gerencia son claves para la Seguridad de Proceso La Gerencia debe Establecer la Seguridad como prioridad organizacional frente a la Producción Demostrar respaldo y compromiso en el cumplimento de Fundamentos Básicos de Seguridad: Identificación y reducción sistemática de riesgos Análisis de incidentes y casi incidentes Cumplimiento de procedimientos operativos y programas de inspección Capacitación del personal orientada al reconocimiento de peligros Evitar la tolerancia de niveles de riesgo innecesarios. 5

6 La visibilidad y confiabilidad de la Gerencia son claves para la Seguridad de Proceso La Gerencia debe Establecer un sistema sólido de administración de riesgos y cambios Definir indicadores que ayuden a identificar potenciales problemas de Seguridad de Proceso (leading y lagging). Monitorearlos regularmente Establecer un Programa de Auditoría de Seguridad Asegurar la disponibilidad de fondos para Seguridad de Proceso Promover un ambiente de trabajo motivado, con expectativas claras y roles bien definidos Recorrer regularmente el campo, reforzando el compromiso y facilitando la comunicación entre la Gerencia y los Trabajadores 6

7 Los peligros deben ser identificados y los riesgos entendidos para una administración efectiva Identificación HAZOP, Análisis de Riesgo, Estudios Especiales Categorización Matriz de Riesgo, Unidades de Riesgo Consecuencia I II III IV Probabilidad A B C D E Prioridad de reducción de riesgos Mitigación con soluciones técnicas que reduzcan la probabilidad de error humano, procedimientos operativos, capacitación o cambios operativos Riesgos más críticos (Categoría 1, Alta Probabilidad, Alta Consecuencia) Objetivo integral de reducción de riesgo (ej. 30% por año) Nuevo 2008 Cerrado Unidades de Riesgo Nuevo 2009 Cerrado Nuevo 2010 Cerrado 2010 La Gerencia debe participar en la fijación de objetivos, asignación de recursos, seguimiento rutinario de avances, entrenamiento y capacitación del personal 7

8 El aprendizaje debe provenir de eventos menores, más frecuentes Reporte de todos los incidentes, aun menores Utilización de la herramienta IRAT Consecuencia Real Máxima Consecuencia Potencial Barreras independientes de protección que previenen escalar a la consecuencia potencial Alarmas, procedimientos de emergencia Pirámide IRAT > Instrumentación de seguridad, sistemas automáticos de control Válvulas de seguridad, discos de ruptura Protección contra incendio, equipos de respuesta a emergencia Otros Investigación profunda de incidentes: causas y recomendaciones Revisión estructurada de estadísticas, indicadores, incidentes y progreso en el cierre de recomendaciones al máximo nivel gerencial Difusión hacia toda la organización Compartir experiencias dentro de las redes naturales < 200

9 Otras responsabilidades Gerenciales Reforzar la disciplina en el Manejo y Administración de Cambios Equipos, materiales, materia prima, catalizadores Condiciones operativas fuera de la ventana habitual Procedimientos operativos, de mantenimiento o técnicos Exposición de personal dentro de los potenciales dominios de explosión Organización y Personal Realizar un seguimiento especial sobre Edificios temporarios Descargas atmosféricas de válvulas de seguridad y chimeneas de apagado Entrenamiento del personal, incluyendo prácticas para reforzar el conocimiento teórico Impacto de horas extra sobre la fatiga del personal Auspiciar simulacros de respuesta a la emergencia 9

10 Nuestra responsabilidad se extiende hacia Las personas La comunidad en general El medio ambiente Nuestra ética profesional Nuestra ética personal La salud del negocio 10

11 Muchas Gracias Preguntas? 1er. Congreso Latinoamericano y 3ro. Nacional de Seguridad, Salud Ocupacional y Medio Ambiente en la Industria del Petróleo y del Gas Claudio Grajewer Gerente Refinería Esso Campana Ciudad de Salta, 25 de Agosto de 2010

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