Niveles de inventario vs. Lotes mínimos de producción: Cómo balancear las metas para el beneficio del negocio.

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1 Niveles de inventario vs. Lotes mínimos de producción: Cómo balancear las metas para el beneficio del negocio. Glenda Fernández Meza 1 Resumen El desempeño de cada empresa se mide a través de varios indicadores. El costo de producción, el servicio al cliente y el flujo de caja son algunos de los elementos que toda organización utiliza para entender sus resultados. El problema que enfrenta la mayoría de las empresas, es que los indicadores de desempeño mencionados anteriormente, tienen objetivos diferentes y contradictorios. El costo de producción es, para manufactura, el punto más importante y por eso, recurre a definir grandes lotes mínimos de producción, que permitan altos niveles de ocupación en cada centro de trabajo. El departamento de planeación juega, por lo tanto, un papel fundamental en el balance de la programación de producción y el nivel de inventario que realmente se quiere tener en la empresa. El nivel de inventario, por su parte, está directamente relacionado con el nivel de servicio al cliente y con las grandes cantidades de dinero que tienen las empresas en sus plantas o centros de distribución. El artículo pretende dar al lector los conceptos necesarios para entender los elementos que afectan cada indicador de desempeño y se hace énfasis en el entendimiento de la cadena de suministro como un todo para lograr balancear las metas del negocio. El S&OP se expone como una recomendación para lograr llevar las estrategias globales a cada departamento, así como para definir los planes de acción que cada equipo necesita para lograr sus metas individuales, sin alejarse del objetivo general del negocio. Palabras Clave: Manufactura, Planeación, Inventario, Suministro, Estrategias. Abstract Each company defines its performance according to different indicators. Production costs, customer service and cash flow are some of the elements used to understand the company results. Companies faced an issue; performance indicators have different and opposable objectives. Production cost is the most important element for manufacture department, so they define large minimum lot sizes to accomplish high occupation levels in each work center. Planning department plays a very important role in balancing the production program and the correct inventory level. Inventory level, on the other hand, directly affects the customer service level defined and the amount of money that a company have in its plant or distribution center. The following article pretends to explain the definitions needed to understand the elements that affect performance and to emphasize the understanding of the supply chain as one whole and big thing to balance the companies goals. S&OP is recommended as a tool to share the global strategies in all levels of the 1 Bachiller en Ingeniería Industrial. Candidata a Licenciatura en Ingeniería Industrial, ULACIT. Correo electrónico glen2707@hotmail.com

2 organization and to define action plans to accomplish individual goals, without forgetting the general objectives and targets of the business. Key Words: Manufacture, Planning, Inventories, Supply, Strategies. Introducción Cuando se trata de la industria manufacturera, tres objetivos principales merecen la atención de los gerentes y de todo el personal: menor costo de producción por unidad, menor inversión en inventario de materiales y de producto terminado y mayor servicio al cliente 2. Estos tres son los pilares que deben guiar la toma de decisiones. Balancear los tres, requiere de lineamientos claros y metas definidas en cada uno de ellos. De lo contrario, el dar más o menos apoyo a alguno de estos tres elementos, puede significar la diferencia entre cumplir satisfactoriamente con los objetivos globales de la organización o invertir los recursos en aspectos que no son prioridad para la empresa. Justificación del tema Frecuentemente, cuando se definen grandes lotes mínimos de producción, las plantas logran indicadores positivos en tiempos de cambio, limpieza, eficiencia, entre otros, pero no todo el tiempo se analiza el impacto que estos grandes lotes de producción tienen en los inventarios, costos de almacenaje y riesgos de vencimiento. El objetivo que se persigue en esta investigación es entender la diferencia entre maximizar la capacidad con grandes lotes mínimos de producción y cumplir con las metas de inventario y entrega puntual al cliente. Se ha definido este objetivo pues el flujo de efectivo es uno de los factores más importantes para medir el desempeño de una organización; sin embargo, esta meta se opone a la necesidad indudable de cumplir con los tiempos de entrega al cliente para mantener y aumentar el volumen de ventas, lo que se logra manteniendo en planta o en un centro de distribución, grandes volúmenes de inventario que representan mucho dinero. Para cumplir con el objetivo mencionado anteriormente, se identificaron los siguientes objetivos específicos. Definir los factores que se deben tomar en cuenta a la hora de determinar la capacidad y el plan de producción. Entender los elementos de las políticas de inventarios y la disponibilidad de productos para satisfacer al cliente. Definir los pasos por seguir para tomar decisiones de producción o de políticas de inventarios, balanceando las prioridades del negocio. 2 APICS. Association for Operations Management. (2006)

3 Metodología de la investigación La presente investigación se realizó con los siguientes pasos: Planteamiento del problema: para esto se identificó una problemática que enfrentan todas las organizaciones y que debe ser, por lo tanto, entendida completamente para poder definir las metas y las definiciones de desempeño de cada empresa. Definición de objetivos: Se identificaron los temas principales y se definieron los aspectos relevantes para poder cumplir con el objetivo general de la investigación. Búsqueda de fuentes bibliográficas: En la búsqueda de información se utilizaron principalmente libros y manuales relacionados con el tema en cuestión. Comparación de teorías: una vez definidas las fuentes por utilizar se hizo una comparación de las teorías definidas por cada autor. Análisis de la información: el artículo indica la posición tomada por el autor con respecto a cada tema y se fundamenta en las teorías de las fuentes investigadas. Conclusiones: representan el resumen de los principales hallazgos de la investigación, es decir, aquellos elementos que deben ser considerados por el lector para el total entendimiento del tema y sus implicaciones. Importancia de Manufactura Que es la manufactura? La manufactura puede definirse, como los procesos mediante los cuales se modifica un material, para que éste cambie sus características o se una a otros materiales y se obtenga como resultado un producto terminado que satisfaga las necesidades del cliente. Los procesos manufactureros han hecho posible que las civilizaciones avancen a lo largo del tiempo, pues cada periodo de la historia del ser humano puede definirse, en gran parte, por los productos que él ha creado para sobrevivir, por ejemplo las herramientas, armas, artesanía y otros, que han demostrado la habilidad del ser humano para mejorar continuamente, en la técnica de hacer o fabricar objetos. Groover (1997) (8) indica que hay dos maneras de definir la manufactura: como un proceso técnico y como un proceso económico (Ver figura #1). Desde el punto de vista técnico, consiste en la aplicación de procesos químicos y físicos para alterar las propiedades de un determinado material. Desde el punto de vista económico, la manufactura consiste en transformar un material después de agregar valor a su estado original; de este modo, el material se vuelve más valioso una vez que se han ejecutado sobre él, procesos que cambian su forma o sus propiedades.

4 Figura #1. Dos maneras de definir manufactura 1. Proceso Tecnico Maquinaria Herramientas Energia Trabajo Manual Material Procesado Proceso de manufactura Materia Prima Desechos y desperdicios 2. Proceso Economico Proceso de Manufactura Valor agregado Material inicial Material en proceso Fuente: Groover, Material procesado Tipos de industrias y limitaciones de manufactura La clasificación de Groover (1997) (8) sobre los tipos de industrias contempla: industrias primarias, secundarias y terciarias. Las primarias son aquellas que explotan los recursos naturales, las secundarias las que usan los productos de las primarias y los convierten en productos terminados y las terciarias, las que forman parte del sector de servicios. La manufactura, independientemente del tipo de industria al que pertenezca, no cuenta con capacidad ilimitada, sino que los procesos, sistemas y personal tienen limitaciones, que al final, son las que definen la amplitud y rango de acción de cada compañía. Entre las limitantes más comunes podemos encontrar: El proceso: cada planta se especializa en uno o varios procesos, en donde se centra la mayoría de sus actividades. El tipo de proceso se relaciona también con el conocimiento necesario para poder trabajar en la organización, y son unas más especializadas que otras. El equipo, las máquinas y herramientas necesarias para la producción: limitan en gran manera la capacidad productiva de la planta, pues no solo definen la cantidad de producto que se puede hacer, sino que influyen fuertemente en los tiempos de paro por mantenimientos, la facilidad para

5 encontrar repuestos y la capacidad de reaccionar y volver a poner en marcha la producción, si el equipo presenta alguna falla. El personal: aunque los equipos tengan capacidad ociosa y opción para incrementar las unidades producidas en el corto plazo, las compañías nunca van a tener gente disponible en espera de ese incremento de producción. Por lo que, en caso de presentarse un incremento de volumen, también debe verificarse con cuánta gente se cuenta, si se pueden hacer horas extras, o en todo caso, la necesidad de contratar personal adicional. Cualquiera que sea la limitación de una planta manufacturera, todos los procesos, sistemas y recursos se utilizan en pro de alcanzar los mismos objetivos: Volumen por producir: la meta de producción, son las unidades que se quieren vender y que van a maximizar el costo de producción. El costo de producción: lo que le cuesta a la compañía producir cada kilo o unidad de producto terminado. Este es, quizá, el principal indicador de una planta manufacturera y requiere maximizar el uso de todos los recursos, máquinas, gente, energía y materiales para lograr un costo que le permita a la compañía, ser competitiva respecto de las otras de su mismo género. Ambientes de manufactura APICS (the Association for Operations Management) indica en el modulo DPS (Detailed Scheduling and Planning) (1), que existen por lo menos cinco ambientes de manufactura, los cuales definen, en gran parte, la variedad y volumen de producción que puede hacer cada planta (ver figura #2). Figura #2. Ambientes de manufactura. Alta Manufactura de proyectos Manufactura Intermitente Variedad Manufactura de Batch Manufactura Repetitiva Baja Volumen Alta Manufactura Continua Fuente: APICS, 2006.

6 Manufactura de proyectos Este tipo de manufactura se utiliza para ítems con diseños únicos, productos que solo se van a hacer una vez y cuyas características requieren de gran flexibilidad en el proceso. Los métodos de programación se basan, principalmente, en métodos de rutas críticas y el tiempo de producción, que por lo general, se divide en semanas que se asignan a los diferentes proyectos. Manufactura intermitente En manufactura intermitente las operaciones de producción están diseñadas para manejar una amplia gama de productos y los equipos utilizados podrían llamarse de uso general. Los métodos de programación se basan en la identificación de cuellos de botella y estos pueden variar de acuerdo con la mezcla de productos y del volumen. Manufactura por Batch Este tipo de manufactura se utiliza para producir ítems con diseños muy similares y cubre una amplia gama de volúmenes. Los productos solicitados son casi siempre los mismos, por lo que el ciclo de producción es bastante pequeño. Los métodos de programación son muy similares a los de manufactura intermitente; la diferencia radica en que el lote mínimo de producción juega un papel muy importante en la definición del cuello de botella. Manufactura repetitiva A este tipo de manufactura también se le llama manufactura en línea, pues muchos de los procesos se pueden manejar en líneas de ensamble. Este método es, según García (1998) (7), el principal medio para producir a bajo costo, grandes cantidades y buscan mantener bajo el inventario de semielaborados y lead times cortos entre una operación y otra. El método de programación usado más frecuentemente, es el Justo a Tiempo, y busca mejorar la eficiencia y el costo, comparado con los otros ambientes de manufactura. Manufactura Continua Este tipo de manufactura es similar a la repetitiva, la diferencia radica en que los procesos nunca se detienen a no ser que exista una necesidad desde el punto de vista de infraestructura, o que haya faltante de materiales para poder continuar produciendo. Este tipo de producción se caracteriza por altos y repetitivos volúmenes, la inversión de capital en equipo es intensiva y la flexibilidad en capacidad es prácticamente nula. Los métodos de planeación que mejor se adaptan a este tipo de manufactura son el CRP (Capacity Requirements Planning) y el PFS (Process Flow Scheduling). Organización de la producción Al lado de Manufactura se encuentra la Planeación de la producción, pues ésta le indica a las plantas productivas, qué producto hacer, cuánta cantidad y cuándo hacerlo.

7 Independientemente del tipo de industria o del ambiente de manufactura que tenga una empresa, todas las organizaciones deben revisar su capacidad total, su capacidad disponible y contraponer estos dos, a la demanda que debería producir para satisfacer al cliente. Los objetivos principales de la planeación de producción, consisten en hacer un plan que: Satisfaga las metas de niveles de inventario. Indique los recursos, equipos, mano de obra y materiales necesarios en cada periodo. Compare los recursos disponibles vs. los recursos necesarios. Aquí es en donde la función de planeación adquiere su papel fundamental en el buen desarrollo de las actividades de manufactura, pues si la planeación no va de acuerdo con los tres objetivos antes definidos, aunque se haga un plan de producción perfecto para satisfacer al cliente, el resultado podría ser negativo, pues el fin principal de este tipo de plan de producción, es que sea posible y ejecutable. Análisis de capacidad Heizer y Render (2001) (10) definen la Capacidad Proyectada como la máxima producción teórica de un sistema en un periodo determinado (p.266) y la Capacidad Efectiva como la capacidad que puede alcanzar una empresa según su combinación de productos, sus métodos de programación, su mantenimiento y sus estándares de calidad (p.266). Estos dos conceptos son los que, en realidad, ponen a manufactura en estrecha relación con planeación, pues los planeadores deben tomar en cuenta ambas capacidades para definir el plan y para comprometer una fecha de entrega a los clientes. Objetivos de la planeación de capacidad Los principales objetivos de planificar la capacidad pueden resumirse de la siguiente manera: Aumentar el servicio al cliente, disminuir tiempos de entrega y adaptarse a las necesidades de los clientes. Disminuir el capital de trabajo, mantener bajos niveles de producto semielaborado y controlar los tiempos entre una operación y otra. Mantener el nivel de utilización de la planta en un nivel constante y disminuir los costos de producción. Todos estos objetivos solo pueden lograrse cuando se obtiene un balance entre la capacidad y la carga de trabajo. La carga de trabajo contempla: las órdenes de producción abiertas, las órdenes de producción planeadas y otras fuentes como el reproceso, el desperdicio, el rendimiento y los tiempos para pruebas o prototipos, entre otros. Para saber si se está haciendo un buen uso de la capacidad, la mayoría de las compañías aprovechan dos medidas: la utilización y la eficiencia.

8 La utilización se puede definir como la intensidad de uso del recurso, es decir, es una relación entre el output real como porcentaje de la capacidad proyectada, mientras que la eficiencia es la relación entre el output real como porcentaje de la capacidad efectiva. Estas dos medidas dependen, en gran manera, de cómo el planeador designe las cargas de trabajo en las diferentes operaciones y de cómo manufactura ejecute cada proceso y busque mantenerse entre los límites teóricos definidos, pues cualquier elemento que se encuentre diferente a lo teóricamente establecido, puede hacer la diferencia entre cumplir el plan de producción, y por ende, al cliente, o no hacerlo. Técnicas para la administración de la capacidad Cuando hablamos de capacidad, podemos nombrar tres técnicas para su revisión y manejo (ver figura #3): Planeación de recursos, RCCP y CRP. Cada una de estas técnicas empieza con tres preguntas principales: Cuáles son las prioridades? Cuál es la capacidad disponible? Cómo lograr balancear las dos primeras? Figura #3. Técnicas para el manejo de la capacidad Resource Planning (RP) Rough Cut Capacity Planning (RCCP) Capacity Requirements Planning (CRP Fuente: APICS, En Resource Planning o Planeación de recursos, se parte de un plan de prioridades, una vez que se conoce este plan se determina si se tienen los recursos disponibles para poder ejecutarlo, si la respuesta es negativa se debe proceder a reevaluar las prioridades y cambiar el plan, o a definir los planes de acción para contar con los recursos necesarios. En RCCP, se revisa si los recursos críticos tienen suficiente disponibilidad para responder al plan de producción, se genera un indicador del tiempo requerido en cada recurso crítico para cada ítem programado. En CRP, se traslada el plan al tiempo o carga específica que va a llevar cada centro de trabajo, además, se determina cuándo las órdenes deben empezar a trabajarse y para cuándo deberían estar finalizadas.

9 Estas tres técnicas, que también pueden identificarse con un largo, mediano y corto plazo, son los pasos que debe llevar a cabo el planeador para poder traducir el plan de producción a recursos de capacidad. Restricciones del proceso Cualquiera que sea la técnica de administración utilizada, el objetivo siempre es determinar si se tienen o no, los recursos de capacidad suficientes para cumplir con el plan de producción. Muchas veces nos encontraremos con que la capacidad y la carga son distintas y debemos utilizar algunos métodos de balanceo. Entre estos podemos nombrar: Aumento de capacidad Para aumentar capacidad podemos ejecutar diversas actividades: incluir turnos adicionales con el mismo personal que tenemos, programar horas extras o trabajar los fines de semana, contratar más personal ya sea permanente o de forma temporal mientras se logra satisfacer la demanda, reasignar personal a otros centros de trabajo que se encuentren más críticos, comprar equipo o maquinaria nueva, reducir el set up time, entendiéndose por este, al tiempo de preparación que se requiere para empezar la producción cada vez que cambiamos de un producto a otro, o cada vez que paramos la línea y luego queremos volver a arrancar producción. Reducción de la carga Para esto podemos subcontratar trabajo a suplidores externos, reducir los lotes de producción de modo que cada vez que hagamos un producto, lo hagamos en menores cantidades, o retener órdenes y retrasar su inicio hasta que la línea de producción o centro de trabajo, tenga capacidad disponible. Reducción de capacidad En los casos en que la capacidad sea mayor que la carga de trabajo, se pueden eliminar turnos o reducir la cantidad de horas por turno trabajadas, se puede también reasignar personal temporal o totalmente, a otras líneas de trabajo. Aumento de la carga Para buscar una mejor utilización de la capacidad disponible, se puede iniciar la producción de ítemes que anteriormente se le compraban a un suplidor, abrir las órdenes de producción antes de la fecha realmente solicitada, aumentar los lotes de producción, aumentar el volumen total a producir y crear inventario, o funcionar como subcontratistas para otras empresas. Redistribución de la carga Para redistribuir la carga de trabajo se pueden usar centros de trabajo u operaciones y máquinas alternas, usar rutas o secuencias de producción alternativas, modificar las prioridades de operación, modificar los lotes mínimos o planes de producción.

10 Lotes y ciclos de producción En muchos de los métodos de balanceo indicados anteriormente, se señala la modificación de lotes y ciclos de producción como alternativas, sin embargo, es muy importante entender las implicaciones de ambos en el proceso de manufactura. El lote de producción está relacionado con la cantidad de cada ítem que debemos producir cada vez que fabricamos un producto. Los lotes de producción están íntimamente relacionados con los tiempos de set up de las máquinas, los tiempos de cambio y los tiempos de limpieza requeridos entre un producto y otro. Desde el punto de vista de manufactura, cuanto más grande sea el lote de producción, menores serán los tiempos perdidos en el proceso y mejor será el output de cada línea. El ciclo de producción se refiere a la frecuencia con que debemos producir cada ítem, y está relacionado con la cobertura en días que nos dé el lote mínimo de producción y el inventario de seguridad definido para cada producto terminado. El ciclo de producción le indica al planeador de producción, cada cuánto debería solicitar a manufactura un nuevo lote mínimo de producción. Los lotes de producción, la capacidad y la manufactura Los grandes lotes mínimos de producción son, para manufactura, un método para asegurar tener una línea de producción más estable, con mejores indicadores de utilización y eficiencia de capacidad, mejores tiempos de preparación, limpieza y cambios. Son, por lo tanto, uno de los factores más importantes y por lo que siempre deben velar para asegurar un mejor costo de producción y una mejor utilización de los recursos. La manufactura, sin embargo, no puede llevarse a cabo por sí misma, es parte de una actividad comercial que hacen las compañías para vender sus productos a los consumidores. Y es cuando mezclamos los conceptos básicos de manufactura, con los principios de servicio al cliente e inversión en inventarios, donde nos vemos en la necesidad de decidir cuál de estos objetivos debe ser la guía para las actividades de la organización, pues como veremos, muchas veces sus propósitos son opuestos y contradictorios. Inventarios Control del inventario APICS (the Association for Operations Management) define en el módulo Basics of Supply Chain Management (3) que el inventario es: Todos aquellos ítemes utilizados para dar soporte a la producción, a las actividades de manufactura y al servicio al cliente. El control del inventario, por lo tanto, se relaciona con obtener un equilibrio entre dos objetivos principales: por un lado disminuir el costo de mantener el inventario y por el otro, maximizar el servicio a clientes internos y externos. Heizer y Render (1996) (9) establecen seis usos principales del inventario: Cumplir la demanda de los clientes.

11 Separar los procesos de distribución y producción. Esto se refiere a la posibilidad de hacer frente a fluctuaciones o estacionalidades de la demanda. Aprovechar los descuentos por cantidad, pues los proveedores reducen considerablemente los costos de los materiales, si éstos son adquiridos en grandes cantidades. Proteger de la inflación y los cambios de precios. Evitar los faltantes o stocks out debido a problemas climáticos, de calidad, errores del proveedor y otros. Permitir la continuidad de las operaciones, a través del inventario de materiales como de producto en proceso. Tipos de inventario El inventario se puede clasificar en cuatro tipos principales: Materiales directos: dentro de éstos se encuentran las materias primas y materiales de empaque necesarios para poder llevar a cabo la producción de un ítem. Éstos representan el nivel más bajo en la estructura del producto y son, por lo general, los materiales que tienen un mayor lead time o tiempo de entrega. Trabajo en proceso o semielaborados: este tipo de inventario abarca los materiales directos, una vez que se ha efectuado sobre ellos algún proceso o modificación a su estado original. Este inventario constituye el nivel intermedio en la estructura del producto y tiene un mayor costo, pues incluye la mano de obra y costos asociados con el proceso al que fue sometido. Productos terminados, que incluyen cualquier ítem que sea vendido a un cliente. Éstos productos, por lo general, se mantienen almacenados en la planta o en un centro de almacenaje y/o distribución, en donde se pueda minimizar el tiempo de entrega al cliente. Suministros de operación, mantenimiento y reparación (MRO): Los suministros de operación, por lo general, son muchos, pero de poco valor y dentro de éstos se pueden encontrar los suministros de oficina y artículos de limpieza. El mantenimiento y reparación incluye todos aquellos ítemes que se necesitan para asegurar la continuidad de la operación y por lo general, pueden representar grandes sumas de dinero en el inventario. Cada tipo de inventario se relaciona con el flujo de materiales dentro del proceso de manufactura. La figura #4 presenta las relaciones entre ambos.

12 Figura #4. Inventario y flujo de materiales. Proveedor Proveedor Proveedor Materiales directos (Raw /Pack) Componentes MRO Semielaborados Productos Terminados Planta de producción Bodega Clientes Fuente: APICS, Clasificación del inventario Cualquiera que sea el tipo de inventario que debamos controlar, todos pueden clasificarse basándose en el monto monetario que representa cada ítem. Esta clasificación se conoce como análisis ABC y es una aplicación de lo que se conoce como principio de Pareto. El principio de Pareto (economista italiano del siglo XIX) establece que dentro de un grupo hay unos pocos críticos y muchos triviales. El objetivo de realizar el análisis ABC, es enfocar los recursos en los pocos críticos. Los productos A representan aproximadamente un 15% de la totalidad del inventario, pero representan alrededor del 80% del costo. Los productos B representan el 30% de la totalidad del inventario, pero solo un 15% del costo y los productos C representan el 55% de la cantidad total, pero solo un 5% del costo del inventario. La figura #5 representa gráficamente el análisis ABC. Figura #5. Representación gráfica del análisis ABC 100% ABC 80% Porcentaje 60% 40% 20% 0% ` A B C Clasificación % del valor % de artículos Fuente: Glenda Fernández

13 La clasificación ABC es una manera de administrar el inventario, pues permite definir las políticas y controles para cada clase. Las políticas de inventario deben contemplar: Nivel de inventario requerido para cada artículo o clase del inventario. Conceptos de reorden: cantidad, frecuencia, método. Nivel de inventario de seguridad. Exactitud del inventario Un factor importante dentro del control de inventarios, es asegurar el registro confiable y seguro de todos los movimientos, entradas y salidas de cada artículo. La exactitud de estos registros es lo que va a permitir tomar decisiones acertadas sobre nuevas órdenes de compra, reprogramación y embarques relacionados con el inventario. Cuando el inventario es inexacto algunas de las consecuencias pueden ser: pérdida de ventas, mayor producción de lo necesario, niveles de inventario mayores a lo establecido, entregas tardías, entre otros. Por todo esto, el inventario debe ser: 100% correcto, en el 100% de los artículos, el 100% del tiempo. Validación del inventario Aunque la organización ponga todo su esfuerzo por registrar cada movimiento del inventario adecuadamente, es necesario realizar auditorías regulares a cada ítem. Estas auditorías se conocen como inventarios cíclicos y consisten en la verificación de los registros y comparación de éstos con conteos reales del inventario físico. Si hay diferencias entre ambos, debe verificarse la causa de las mismas y, finalmente, tomar una acción correctiva para lograr que el inventario físico coincida con los registros de cualquiera que sea el sistema utilizado para el manejo del mismo. La frecuencia de los inventarios cíclicos depende de cada organización, sin embargo, por lo general se utiliza la clasificación ABC, en donde los materiales A se revisan con mayor frecuencia, una vez al mes generalmente, los B una vez cada trimestre y los C una vez cada seis meses. Costo del inventario El costo del inventario incluye cuatro categorías: El costo del artículo. Dentro de éste se encuentran: el costo del ítem y todos los costos asociados con el hecho de que el artículo llegue a la planta, por ejemplo: transporte, impuestos, seguros, entre otros. El costo de mantener el inventario. Comprende los costos de capital que representa el dinero que se tiene detenido mientras tenemos el inventario en la bodega, el costo de almacenaje, que incluye renta y depreciación de la bodega, así como la mano de obra que labora en el lugar y los costos asociados a los riesgos de obsolescencia, daño, seguros, robos, entre otros. El costo de ordenar. Es el costo de colocar una orden; incluye el costo de los suministros, del procesamiento de la orden, del personal

14 administrativo, los costos de preparación, entre otros. Este costo varía según la cantidad por ordenar y la cantidad de órdenes colocadas anualmente. El costo de faltantes o stock out. Puede traducirse en costos de retrasos de entregas, pérdidas de ventas, necesidad de pagar otros medios de transporte para reanudar el suministro o la producción, entre otros. Todos estos costos representan una parte importante del capital de cada organización, por lo la búsqueda de la disminución del costo del inventario, es siempre uno de los objetivos principales de toda empresa. Cómo lograr esto y mantener un buen servicio al cliente a la misma vez, se convierte en una de las principales interrogantes de toda organización. Administración de compras La función de compras dentro de la organización tiene dos objetivos principales: Identificar los productos y/o servicios que mejor satisfagan las necesidades internas. Desarrollar, evaluar y seleccionar al mejor proveedor para la entrega de esos productos. Los principios para lograr establecer una relación con un proveedor son: Compatibilidad de intereses Necesidad mutua Apertura Confianza Sin estos principios, la relación entre una compañía y un proveedor sería prácticamente imposible, pues no solo basta con definir el proveedor, sino que también se necesita la elaboración del contrato, la negociación del costo, los beneficios de compras por cantidad, entre muchos otros factores que son fundamentales para asegurar el suministro de los materiales dentro de la organización. Metodologías para la colocación de órdenes Una vez definidos los materiales y los proveedores de los cuales se obtendrán dichos enseres, cada organización debe definir la metodología para la colocación de órdenes de compra; esta función, por lo general, es realizada por el departamento de Planeación. Las metodologías más comúnmente utilizadas son: Punto de reorden. Consiste en definir un nivel o cantidad de inventario que es la mínima cuantía requerida en el inventario a lo largo del tiempo. Esto significa que una vez que el inventario llegue a esa cantidad definida, se debe colocar de inmediato una orden adicional. Se debe tomar en cuenta que la cantidad que quede en inventario una vez que se

15 coloque la orden nueva, debe ser suficiente para mantener el suministro hasta que la nueva orden ingrese. Punto de reorden basado en el tiempo (TPOP por sus siglas en ingles). Esta metodología es similar al punto de reorden, sin embargo, no asume demanda estable a lo largo del tiempo y, por lo tanto, permite anticipar el punto de reorden y definir exactamente, cuándo se debe colocar la orden. Revisión periódica: también conocido como Sistema de Intervalo Definido y consiste en hacer una revisión del inventario cada cierto tiempo y colocar la orden de compra de los materiales que se han consumido y que se deben reponer. Este sistema tiene dos elementos fundamentales: el intervalo de revisión y el tiempo de entrega del proveedor; de ambos depende el momento en que deba colocarse la nueva orden de compra. Revisión visual: Este sistema consiste en una revisión visual del inventario para determinar cuáles órdenes de compra nuevas deben colocarse. Esta metodología puede utilizar niveles mínimos y máximos de inventario, de modo que cuando el inventario llegue al mínimo, se coloque una orden de compra que haga que el inventario llegue al máximo definido. Este sistema se utiliza principalmente en ítemes de poco valor monetario. Kanban: esta metodología consiste en una señal para hacer el reabastecimiento. Por lo general, este sistema se utiliza en manufactura para el reabastecimiento de los semielaborados y cada Kanban significada que debe producirse la misma cantidad definida. MRP: Material Requeriments Planning. Esta metodología consiste en un proceso que se hace de manera computarizada, en donde se requieren los siguientes tipos de información: Información relativa a producción, que incluye el plan de producción, la capacidad disponible y la demanda durante el periodo de tiempo que se quiera hacer el análisis. Información relativa al inventario, que abarca inventario a mano, ordenes en tránsito, inventario reservado, disponibilidad y localización del inventario. Información relativa a la estructura del producto que se conoce como BOM (Bill of Materials) e indica cuáles materiales son necesarios para la fabricación de un artículo y cuántos niveles o semielaborados incluyen. Modificadores y limitantes Independientemente de la metodología utilizada para definir la cantidad y el momento del reabastecimiento, la cantidad que se debe pedir en una orden nueva, puede sufrir cambios debido a modificadores o limitantes previamente establecidos en la organización. Los modificadores pueden ser de cantidad, de precios y de días de cobertura. Un modificador de cantidad puede estar relacionado con la cantidad mínima que el proveedor está dispuesto a vender, o con la cantidad que mejor satisfaga las limitantes de almacenaje o transporte de la organización. Un modificador de precio puede ser el costo que define el proveedor si se compran mayores cantidades de un artículo, o un límite superior de gastos definidos para cada ítem del inventario. Un modificador de días de cobertura puede ser cuando se

16 quiere limitar la cantidad de órdenes que ingresarán en un mismo periodo y disminuir así los costos de transporte y manejo, o cuando se debe velar por una meta de rotación de inventario y/o se tienen problemas de obsolescencia en los artículos del inventario. Las limitantes a las cantidades definidas en las órdenes de compra, por lo general, se refieren a límites establecidos de inversión, es decir, a la cantidad máxima de dinero que se debe tener en la bodega o, a los montos máximos de costos de almacenaje y de ordenamiento. Tanto los modificadores como los limitantes deben ser tomados en cuenta, así como el tiempo de entrega del proveedor, para definir la mejor frecuencia y cantidad que se debe solicitar a cada suplidor. Tipos de demanda Existen dos tipos de demanda. Demanda independiente: significa que el consumo del artículo no se relaciona con la demanda de otros artículos. Los productos terminados y los repuestos son ejemplos de este tipo de demanda. Demanda dependiente: en este caso, la necesidad de un producto se relaciona con la demanda de otro ítem. Por lo general, se refiere a componentes de un producto final. Los tipos de demanda y las metodologías para colocación de órdenes pueden relacionarse según la figura #6. Figura #6. Métodos para la colocación de órdenes Metodología Demanda independiente Demanda dependiente MRO Punto de reorden TPOP Revisión periódica Revisión visual Kanban MRP Fuente: APICS, Pronósticos Babcock (1996) (4) señala que la principal premisa o suposición que deben hacer las empresas, es la predicción del nivel de ventas futuras. Muchos otros factores como el nivel de producción, la mano de obra requerida, la necesidad de nuevas instalaciones y equipo, el tamaño de la fuerza de ventas, el presupuesto de publicidad, las compras y los niveles de inventario, dependen de

17 esta primera suposición y por lo tanto, las metas y el desempeño de la organización, dependen en gran medida, de la certeza con que se calcule el nivel de ventas futuras. Apics (2006) define tres conceptos importantes relacionados con pronósticos: Pronóstico: estimado de la demanda futura. Error del pronóstico: la diferencia entre la demanda real y la demanda pronosticada. Se establece como un valor absoluto o como porcentaje. Manejo del pronóstico: es el proceso por el cual se hace, revisa, corrige y utiliza el pronóstico. Incluye también la definición del horizonte de tiempo. Horizontes temporales Los pronósticos pueden clasificarse según el horizonte de tiempo que abarcan: Pronósticos de corto plazo: abarcan un año como máximo y se utilizan para planificar compras, mano de obra y niveles de producción. Pronósticos de mediano plazo: abarcan de uno a tres años y se utilizan para ventas, producción, presupuesto y flujo de caja. Pronósticos de largo plazo: son superiores a los tres años y se utilizan para planear nuevos productos, expansión e inversión. Los pronósticos de corto plazo son más exactos que los de largo plazo, pues los factores que afectan la demanda, cambian constantemente, por lo que a mayor horizonte de tiempo, menor la probabilidad de que el pronóstico sea confiable. Pasos en un sistema de pronósticos. Para tener un sistema exitoso se recomienda seguir los siguientes pasos: Determinar el objetivo del pronóstico. Seleccionar el producto, artículo o ítem a pronosticar. Determinar el horizonte de tiempo. Seleccionar un modelo o técnica de pronosticar. Recolectar los datos necesarios para hacer el pronóstico. Validar el modelo. Hacer el pronóstico. Documentar los resultados. Técnicas para generar el pronóstico Los pronósticos pueden definirse mediante el uso de técnicas cualitativas y cuantitativas. Las técnicas cualitativas se basan en la opinión de un experto y son, sobre todo, por intuición o subjetividad. Dentro de estas técnicas se encuentran: investigación de mercado, focus groups, consenso de páneles, analogías, entre otros. Las técnicas cuantitativas, por su parte, se basan en modelos matemáticos o análisis de patrones históricos. Dentro de estas técnicas se encuentran: promedio móvil, suavización exponencial, análisis de regresión, métodos gráficos, entre otros.

18 Fuentes de demanda La demanda puede provenir de distintas fuentes, entre las que se encuentran: Consumidores o usuarios finales. Clientes. Personas que prescriben o recomiendan el producto. Distribuidores y cualquier otro intermediario entre la manufactura y venta del producto. Factores que influencian la demanda Existen cuatro factores principales que influencian la demanda: Fluctuaciones o cambios aleatorios: todo pronóstico tiene un nivel de incertidumbre que puede afectar su confiabilidad. Estacionalidad: hay productos que presentan mayores o menores ventas en determinados meses del año, lo que dificulta la realización del pronóstico, pues los datos históricos varían según ciertos intervalos de tiempo. Tendencia: es un movimiento o patrón particular de la demanda. Éste puede ser positivo o negativo, pero de cualquier forma, afecta la estabilidad de la demanda. Ciclo de vida del producto: cada producto pasa por un proceso de introducción, crecimiento, madurez y decline, que debe ser considerado a la hora de establecer el pronóstico de ventas. Beneficios de tener un buen sistema de pronósticos Tener un buen pronóstico es indispensable para lograr una buena estimación del volumen de ventas, sin embargo, muchos otros beneficios pueden obtenerse de un sistema de pronósticos. Inbusiness (13) señala, entre otros, los siguientes: Aumento del flujo de caja. Decisiones sobre cuándo y cuánto comprar. Conocimiento real sobre los clientes y sus preferencias. Mejor planeación de la capacidad y la demanda. Cadena de suministro La cadena de suministro es, según Sasson (2000) (14), una red de instalaciones que tiene por función la obtención de materiales, la transformación de los materiales en productos terminados y la distribución de estos productos terminados a los clientes. De acuerdo con esta definición, la cadena de suministro tiene tres elementos principales: el suministro, la transformación y la distribución. Hasta este momento hemos hablado del suministro y la transformación, indicando algunos elementos fundamentales para entender la importancia y funcionamiento de estas dos partes. La distribución, como paso final, es la que se encarga de llevar los productos terminados a cada uno de los clientes. El reto principal de cada organización, es lograr que los clientes reciban el producto esperado, en el tiempo y la cantidad esperada, y esto solo se logra cuando se alcanza un balance entre la demanda y el suministro. La gestión de la

19 cadena de suministro se puede definir según la Universidad de Cartagena (15) como todos los procesos relacionados con la planificación, la organización y el control de las actividades de la cadena de suministro; es aquí, donde la exactitud del pronóstico se vuelve clave para lograr una planificación de los recursos de la manera más acertada posible, evitar inversiones innecesarias, mantener en inventario sólo lo que realmente se necesite, asegurar al cliente que obtendrá los artículos esperados y velar por maximizar los recursos financieros de la organización. La cadena de suministro, al igual que todas las funciones dentro de una empresa, debe ser evaluada para entender su desempeño; esta evaluación incluye, por lo general, costos de producción, transporte, inventarios y almacenaje. La cadena de suministro incluye también a proveedores y clientes por lo que Jiménez (11) destaca que es muy importante evaluar a estos externos para lograr la mejora integral de la cadena y no solamente el desempeño financiero de la empresa. Estrategias Las estrategias son las acciones para alcanzar los objetivos a largo plazo. Las estrategias son, sin embargo, parte de un proceso de administración estratégica que utilizan las compañías para tomar decisiones. David (1997) (6) define los pasos de las administración estratégica tal y como se muestra en la figura #7. Figura #7. Administración estratégica Auditoría Externa Elaborar la misión Establecer objetivos a largo plazo Generar, evaluar y seleccionar estrategias Establecer políticas y objetivos anuales Asignar recursos Medir y evaluar los resultados Auditoría Interna Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias Fuente: Fred David 1997 Como se puede observar en la figura, todos los pasos son parte de un proceso de formar, implementar o evaluar estrategias y cada organización debe tener claro este proceso, para guiar a todo su personal en la búsqueda de los resultados que la compañía espera tener. Las compañías manufactureras no son una excepción, pues independientemente del tipo de producto fabricado, todas las empresas deben contar con estrategias para alcanzar los estados financieros que permitan la continuidad y la existencia de la compañía. Besley y Brigham (2003) (5) señalan que los estados financieros de la organización tienen tres objetivos principales:

20 Determinar la cantidad de dinero que la empresa va a ocupar en un lapso de tiempo. Determinar la cantidad de dinero que la empresa va a generar en un lapso de tiempo. Contar con los fondos necesarios para generar los requerimientos financieros externos. Para lograr estos tres objetivos, las medidas financieras más comunes son: el Balance General, el Estado de Resultados y el Flujo de Caja. Cualquiera que sea el tipo de manufactura, toda organización debe decidir cómo balancear tres objetivos principales: Maximizar el servicio al cliente Disminuir el costo del inventario. Disminuir el costo de producción. Proceso de S&OP: Sales & Operations Planning. Las estrategias definidas por los altos gerentes, deben ser llevadas al resto de la organización, y es aquí en donde muchas empresas fallan, pues no tienen un eslabón intermedio que determine los planes necesarios para cumplir a cabalidad las estrategias definidas en lo que llamamos el Bussiness Plan. Sales & Operations Planning es una herramienta que permite transformar las estrategias en un único plan, en donde todas las funciones se interrelacionan y trabajan de acuerdo con una sola directriz, en donde no se pierdan los objetivos individuales de cada función, pero todas las funciones trabajen en pro de un objetivo macro definido por la organización. En las figuras #8 y #9 se muestra una organización sin S&OP y una con S&OP respectivamente. Figura #8. Organización con planes separados Fuente: Apics, 2006

21 Figura #9. Organización con S&OP Backlog Plan Financial Plan Sales Plan Enginineering Plan Business Plan Financial Plan Production Plan Marketing Plan Financial H. Resources Plan Plan Inventory Plan Fuente: Apics, 2006 APICS (the Association for Operations Management) define en el modulo Master Planning of Resources (2) que el S&OP es: un proceso que da a la gerencia la habilidad de dirigir el negocio para lograr una ventaja competitiva en una base continua, integrando planes de marketing para productos nuevos y existentes centrados en el cliente y el manejo de la cadena de suministro. El proceso de S&OP une los planes de cada función del negocio: ventas, marketing, desarrollo, manufactura, compras y finanzas en un grupo integrado de planes. Muzundar y Fontanella (12) por su parte, definen el S&OP como el conjunto de los procesos y tecnología del negocio, que le permiten a la empresa responder efectivamente a las variaciones de la demanda y el suministro, buscando el desarrollo del mercado, al lado de una cadena de suministro que proporcione los mejores resultados financieros a la organización. Cualquiera que sea la definición preferida, el objetivo del S&OP es reconciliar el suministro, la demanda y los planes para nuevos productos, todo unido con las estrategias globales de la organización. Debe unir el plan estratégico del negocio, con la ejecución y revisión de resultados en busca de la mejora continua. Pasos del S&OP El S&OP puede definirse en cinco pasos principales: Reporte de pronósticos: en este paso se recolecta toda la información concerniente al periodo anterior, debe incluir, ventas reales, inventario, producción, entre otros.

22 Planeación de la demanda: en este paso se utiliza la información generada en el primer paso, para determinar el nuevo pronóstico. Se deben tomar en cuenta todos los productos y su ciclo de vida. Planeación del suministro: en esta etapa se revisan los planes de producción de acuerdo con el nuevo pronóstico y se debe verificar la existencia de recursos para poder cumplir con los nuevos planes definidos. Reunión Pre S&OP: en esta reunión se deben tomar las decisiones correspondientes al balanceo del suministro y la demanda, decidir acuerdos y planes de acción para encaminar todos los departamentos hacia los mismos objetivos y se enfoca en los resultados reales vs. los resultados planeados anteriormente. Reunión S&OP: en esta última etapa se toman las últimas decisiones concernientes al plan y los recursos, además, se compara el plan de producción con los indicadores financieros, para determinar si todos los pasos realizados anteriormente, realmente van en pro del objetivo global del negocio. El S&OP es un proceso que debe llevarse a cabo de manera mensual, en donde se analizan los productos por familias que cada empresa define, que se basa en volumen total de producción y que busca el balance entre el suministro y la demanda para satisfacer, tanto al cliente como a los objetivos internos de la organización. En la medida en que una compañía logre implementar procesos como el del S&OP, las decisiones correspondientes al suministro y el balance entre los costos de producción, el inventario y el servicio al cliente, serán tomadas de manera más efectiva y alineadas hacia los objetivos principales de existencia y continuidad de la organización. Conclusiones La manufactura es el proceso de transformación de insumos para lograr un producto terminado. No importa qué tipo de industria o productos sean el centro de las actividades de una empresa, toda empresa manufacturera cuenta con recursos limitados: procesos, personal, máquinas, equipos y herramientas, que deben ser revisados dentro de los alcances de la organización. Existen muchos ambientes de manufactura, pero todos tienen dos objetivos principales: aumentar el volumen de producción y disminuir el costo de producción. Para esto existen técnicas para la administración de la capacidad que, desde el punto de vista de manufactura, deben ser utilizadas para aumentar la ocupación y eficiencia de cada centro de trabajo. La planeación de la producción adquiere su papel fundamental en la búsqueda del balance entre la demanda y el suministro y es una de las funciones más importantes dentro de una organización, pues es quien debe asegurar que el cliente reciba lo que pidió, en el momento que lo

23 pidió y en la cantidad que lo solicitó, sin embargo, no puede dejar de lado que la maximización de la capacidad es parte importante para lograr un bajo costo por unidad. Los inventarios cuentan, por lo general, con cuatro tipos de ítems, todos ellos son necesarios para asegurar que aunque se presenten problemas dentro o afuera de la empresa, siempre se le va a dar al cliente lo que necesite. Los inventarios son, entonces, una manera de asegurar la continuidad de las operaciones de una planta o las ventas a los clientes. Los inventarios, sin embargo, representan una cantidad importante en los costos de la organización, que contemplan costos del artículo, costo de administrar el inventario, costo de ordenar y los costos de faltantes en el punto de venta. Para asegurar que los inventarios se mantengan en el nivel que optimice el costo y el servicio al cliente, la administración de las compras y la exactitud de la demanda juegan un papel fundamental. La demanda se determina a través de pronósticos, los cuales se pueden hacer tanto para el corto, como para el mediano y largo plazo. Sin importar el horizonte de tiempo, el pronóstico debe tener la mayor exactitud posible, para que los planes de compras y producción sean suficientes para satisfacer la demanda, pero sin llenar las bodegas de productos y aumentar así, el costo del inventario. El balance entre el suministro, el costo y el servicio al cliente es lo más difícil de lograr en una organización y muchas veces, los objetivos que se definen en los altos niveles jerárquicos, no llegan al resto del personal, aunque exista un buen plan de administración estratégica. El proceso de S&OP es la herramienta recomendada para lograr el balance esperado. Este proceso logra unir todas las funciones en un solo plan que rinda beneficios a todo el negocio. Cada uno de los pasos debe llevarse a cabo con dedicación y los resultados serán evidentes en toda la empresa. Las decisiones sobre priorizar costo vs. servicio vs. inversión, serán tomadas ahora bajo un procedimiento que, sin dejar de lado los objetivos de cada función, tiene claro el objetivo global que permitirá la continuidad de la compañía. Referencias Bibliográficas 1. APICS. Association for Operations Management. (2006). Detailed Scheduling and Planning. Virginia USA: Association for Operations Management. 2. APICS. Association for Operations Management. (2006). Master Planning of Resources. Virginia USA: Association for Operations Management. 3. APICS. Association for Operations Management. (2006). Basics of Supply Chain Management. Virginia USA: Association for Operations Management.